(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Почему зарплата не всегда мотивирует

Проблема мотивации особенно актуальна в условиях кризиса. Практика показывает, что хорошо мотивированный персонал — это залог процветания и благополучия организации. Во многих фирмах эта проблема обсуждается, ведутся серьезные поиски путей ее решения.

В условиях сложной экономической ситуации ни о какой стабильности говорить не приходится. Деньги — это почти единственный способ предупредить неприятное будущее и решить множество проблем, возникающих в настоящем. Исходя из этого, вероятным стимулом и мотивом к работе все чаще является денежное вознаграждение.

В настоящий момент сознание работника подвергается воздействию следующих объективных факторов:

  • очень часто на производстве низкая оплата труда, которая не обеспечивает нормальную жизнь человеку и способствует возникновению негативного отношения к производству, нежеланию качественно выполнять свои обязанности;
  • плохая дисциплина или ее отсутствие ведут к производственным травмам, что также обусловливает нежелание работника трудиться с полной отдачей на «опасном» рабочем месте и как следствие — низкая производительность труда, низкая оплата;
  • отсутствие свободы на производстве, невозможность выбора места работы, ее интенсивности, нет индивидуального подхода к работникам, что ведет к «автоматизации», «зомбированию» персонала, снижению инициативы и творчества;
  • непродуманная система оплаты труда и поощрений приводит к уравнительной системе, не учитывающей индивидуальные заслуги и успехи на производстве, следствием чего является процветание безынициативности;
  • система оплаты труда построена так, что поощряется малоквалифицированный, монотонный труд; в то же время труд, требующий высокого уровня квалификации, оплачивается по заниженным ставкам, из-за чего квалифицированный персонал покидает производственные места, предприятия лишаются «мозгового центра».

Потеря интереса к труду и невозможность реализовать свои способности приводит к снижению уровня притязаний, снижению уровня потребностей, частичной профессиональной и личностной деградации населения. Это в конечном итоге ведет к безразличию и невосприимчивости ко многим методам стимулирования.

Таким образом, в настоящее время сложилась особенная ситуация с мотивацией, для которой характерны следующие черты:

  • потеря или снижение значимости общественных мотивов труда;
  • трудовая пассивность;
  • невозможность достижения справедливого должностного и профессионального роста;
  • невозможность иметь стабильную высокооплачиваемую работу;
  • приобретение статуса и значимости посредством «нетрудовых» заслуг;
  • желание зарабатывать много при минимальных трудовых затратах;
  • нежелание интенсивно трудиться и др.

Так, исследования выявили следующие тенденции:

  • высокая заработная плата не всегда является для работников определяющей при выборе профессии и не сильно мотивирует в труде. Регулярность выплат, хороший уровень зарплаты не являются предметами гордости в организациях;
  • альтернативой этому служат предоставляемые работникам льготы.

Они служат для работников:

  • Возможностью пользоваться средствами предприятий в разнообразных формах.
  • Реальным приобретением по льготной цене продукции, выпускаемой предприятиями.
  • «Пониманием начальства», когда руководитель иногда «идет навстречу», нарушая установленные правила и регламенты. В этом случае это не только залог гордости, но и любви работника к начальнику и предприятию в целом.

Практическая деятельность выработала особые правила и законы, позволяющие увеличить эффективность мотивационных механизмов:

  • похвала обладает более стимулирующим фактором, чем наказание; «пряников» должно быть больше, чем кнутов, и они должны быть разнообразнее;
  • временной разрыв между действием и поощрением должен быть минимальным, поощрение должно быть осязаемым и запоминающимся, желательно публичным;
  • важнейшей мотивацией служит постоянное внимание к работнику и членам его семьи, забота о них;
  • нерегулярные и непредсказуемые поощрения более эффективны, чем заранее просчитанные премии;
  • хорошо, когда поощряются промежуточные цели и этапы работы;
  • людям приятно чувствовать себя победителями, поэтому необходимо чаще давать им почувствовать вкус победы;
  • работникам необходимо давать чувство свободы и контроля ситуации, это ведет к добровольному желанию лучше трудиться;
  • для эффективной работы хороша внутренняя конкуренция в коллективе.

В зависимости от предпочтительной мотивации исследуемый персонал классифицировался на:

«Инструментально» мотивированных работников (42%). Их мотивация определилась только материальным, преимущественно денежным вознаграждением, его величиной и скоростью получения оплаты труда. Таких людей очень просто стимулировать, потому что их желание работать прямо пропорционально получаемому вознаграждению.

«Хозяина» (40%). Мотивация такого типа работника связана с разнообразными материальными вознаграждениями, его интерес — в приумножении своих материальных благ. Такого работника также очень легко стимулировать и мотивировать.

«Профессионала» (10%). Такой работник мотивирован самим содержанием труда, приложением своих профессиональных способностей и возможностей. Он стремится к повышению своей квалификации, самообразованию, ищет новые решения и стороны профессионального совершенства.

«Патриота» (1%). Его форма мотивации характерна для социалистического общества, мотивом которого является работа на общее благо, высокие человеческие ценности. Небольшое количество такого типа работников обусловлено тем, что нет весомого подкрепления их мотивации.

«Люмпенизированного работника» (7%). Его мотивация базируется на системе уравнительных благ. Он отличается завистливостью и обостренным чувством несправедливости при распределении благ, не любит ответственности и проявления состязательности в работе.

Все вышеперечисленные вариации работников, возможно, представлены почти в каждой организации. На исследованных автором предприятиях преобладающими являются «инструментальный» тип и «хозяин». Встречаются также «профессионалы» и «люмпенизированные», однако их меньше, потому что все-таки основным мотивом и стимулом к работе являются деньги.

Был проведен эксперимент по внедрению традиционных и нетрадиционных мотивирующих факторов, например, таких, как:

  • Ценные подарки.
  • Моральное поощрение.
  • Предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительные дни к отпуску.

Вторая группа мотиваций оказалась почти такой же эффективной:

  • Внесение имени работника в историю компании.
  • Вывешивание фотографий отличившихся работников на Доску почета.
  • Награждение памятными значками, грамотами, благодарственными письмами.

Третья группа мотиваций:

  • Предоставление сотрудникам права покупки акций компании.
  • Участие в прибылях.
  • Займы предприятием денежных средств у работников под высокий процент.

Выяснилось, что к самым эффективным и в то же время недорогим средствам мотивации относятся:

  •     Медицинское обслуживание работников и членов их семей.
  •     Выдача ссуд.

Далее по мере снижения эффективности и возрастания затрат можно перечислить:

  • Оплата проезда на работу.
  • Обеспечение страхования.
  • Бесплатные обеды.
  • Обучение за счет компании работников и их детей и др.

По результатам проведенных социологических опросов можно выделить наиболее «мотивирующие» работников факторы, которые обладают сильным стимулирующим действием:

  • Привлечение предприятием денежных средств работников под высокий процент.
  • Моральные поощрения — грамоты, письма, устная благодарность.
  • Занесение в реестр истории и появление фотографии на Доске почета.
  • Обеспечение досуга — награждение туристическими поездками, путевками в дома отдыха и др.
  • Оплачиваемые отгулы, дополнительные дни к отпуску, ценные подарки.

Чтобы мотивировать работников и разумно их стимулировать, нужно постоянно думать, так как в каждой организации свои особенности и неповторимый психологический климат, своя организационная структура, которая оказывает значительное влияние на формирование мотивирующего механизма.

Мотивирующие факторы специфичны для каждой организации. Успех кадровой политики заключается в индивидуальном подходе к коллективу в целом и каждому его члену в отдельности. Наблюдательность, знание потребностей и личностных характеристик сотрудников — залог эффективной работы в коллективе.

 

И. Варданян

19.12.2011

Источник - www.hr-portal.ru

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru