(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Как выбирают лучших сотрудников

Как известно, главный рождественский персонаж всегда составляет два списка: тех детей, которые вели себя хорошо, и тех, кто был непослушен… Почти такую же процедуру регулярно проводят сотрудники HR-служб, составляя списки на поощрение или наложение взыскания. Каковы же критерии, по которым сегодня определяются лучшие сотрудники? Как работает система наказаний? Об этом говорят наши собеседники — представители двух крупных промышленных предприятий Челябинска: директор по персоналу ОАО «Челябинский цинковый завод» Константин Розенберг и заместитель генерального директора ОАО «Электромашина» по управлению персоналом и организационному развитию Мария Сивко.

Система — часть культуры

К. Розенберг: Что есть система «поощрения — наказания»? Конечно, это один из основных инструментов оценки соответствия деятельности сотрудников нормам и правилам корпоративной культуры. Обычно она направлена на поощрение усилий работников, обеспечивающих поддержание или повышение производительности, результативности, эффективности труда, соблюдение исполнительской, технологической, трудовой дисциплины и прочих поведенческих и производственных норм, установленных в организации. И наоборот, наказанию подвергаются действия, нарушающие эти нормы. Благодаря такому регулированию корпоративная культура крепнет и развивается.

М. Сивко: Как известно, культура формируется с помощью множества факторов, в том числе и неформальных коммуникаций. «Мифы и легенды», которые распространяются на предприятии, личный пример руководителей — дают работникам представление о том, какая модель поведения на данном предприятии будет успешна. Но именно система поощрения и наказания, включающая все виды мотивации, подкрепляет и поддерживает эту модель. Человек или принимает ее, или уходит.

Как наградить за успех?

М. Сивко: Каждая компания решает этот вопрос самостоятельно — в зависимости от того, что на данном предприятии считается ценным, чаще всего в зависимости от того, как руководство видит миссию предприятия и какие личные ценности имеет. Например, в коллективе ценится способность работника к развитию, и она поощряется через заинтересованность в проектах. Лояльность к предприятию поощряется через доплаты и льготы, связанные со стажем работы на предприятии, а способность выполнять взятые обязательства качественно и в срок — через премиальные выплаты. Если мы хотим поощрить работу в команде, это можно сделать через корпоративную премию.

К. Розенберг: При этом, безусловно, более эффективными являются материальные стимулы. Когда заработная плата большинства работников предприятия позволяет удовлетворять только самые насущные потребности, нематериальные стимулы практически не работают. Поэтому, как правило, они применяются в сочетании с материальными. Присвоение почетного звания, занесение на Доску почета предприятия, поощрение грамотами и благодарностями обязательно должны сопровождаться премированием.

М. Сивко: Согласна, если под нематериальными стимулами понимаются только почетные грамоты, то, конечно, выстроенная система оплаты труда важнее с точки зрения системы поощрения и наказания. Но когда мы понимаем, что нематериальная мотивация — это и новый уровень взаимоотношения с руководителем, и карьерный рост, и обучающие программы, и, в конце концов, другие взаимоотношения внутри коллектива, то система оплаты труда отступает на второй план. Какой бы ни была зарплата, если морально-психологическая обстановка вокруг невыносимая, человек не выдерживает и уходит.

Карьера как награда

К. Розенберг: На мой взгляд, поощрения и карьерный рост сотрудника не имеют прямой зависимости. При решении вопроса о продвижении работника применяются другие критерии выбора — их больше, чем параметров, оцениваемых в системе «поощрение — наказание». И наоборот, критерии, важные для оценки возможностей карьерного роста: умение организовать, умение управлять, умение требовать, умение общаться и т. д. — в системе поощрений, как правило, не задействованы.

М. Сивко: На мой взгляд, наоборот, поощрения и карьерный рост сотрудника должны быть связаны — если людям создают возможность проявить себя через вовлечение в молодежные программы, проекты, во время аттестации. По ее результатам человек не просто может получить премию, но и повысить категорию. Тех, кто проявил организаторские способности, стоит отмечать особо.

Наказание: как и за что...

М. Сивко: Наказание — это не только выговор или выплата меньшей по размеру премии. Это и беседы с руководством, ограничения по предоставлению некоторых льгот. Может быть и перевод на другую работу. Случаются и увольнения. Одна из самых частых причин — воровство, распитие спиртной продукции на рабочем месте. Персонал наказывают за нарушение дисциплины, за низкое качество работы, за невыполнение плана, за повышенную конфликтность. Самыми эффективными видами наказания являются наказание рублем и наказание моральным осуждением со стороны коллег и руководства.

К. Розенберг: Важно, чтобы человек понимал, за что его наказывают. Наказание влекут за собой проступки, являющиеся прямым нарушением норм и правил, установленных в организации, или оказавшие негативное воздействие на производственные, финансовые, экологические и иные аспекты деятельности предприятия.

Наказание и эффективность — понятия несовместимые. Наказание должно быть адекватным, справедливым, неотвратимым и понятным. Крайняя мера — это, конечно, увольнение. Главное основание — утрата доверия. Здесь необходимо строго соблюдать все те нормы, которые записаны в ст. 81 ТК РФ.

Инстанция контроля

К. Розенберг: Главная инстанция, которая должна контролировать поведение сотрудника и определять, чего он достоин — поощрения или наказания, это его непосредственный руководитель. Если же работник недоволен и считает, что его несправедливо наказали, он может обжаловать такое решение.

М. Сивко: В любом случае управляет коллективом непосредственный руководитель. Он определяет, кого наказать, а кого поощрить, но его работу контролирует руководитель по персоналу. Также есть вещи, которые просто заложены в систему через стандарты предприятия, процедуры, отчетность. Сотрудник может оспаривать несправедливое наказание, попав на прием к вышестоящему руководителю, или у руководителя по персоналу.

Об эффективности соревнования

М. Сивко: Соревнование эффективно во многих случаях, хотя и не во всех. Если мы хотим поддержать тихого, но верного и надежного исполнителя, то соревнование не поможет. А таких много, они не создают, может быть, чего-то нового, но на них держится нормальное функционирование предприятия.

К. Розенберг: Я считаю, что главная задача соревнования — это не выявление «лучших» и «худших», а повышение эффективности работы всего коллектива. Во-первых, сам факт оценки результатов труда сотрудников является мотивирующим фактором. Каждый работник понимает, что его труд оценивается, руководитель интересуется результатами работы и на основании их оценки точно представляет квалификацию и отношение сотрудника к выполнению своих обязанностей. Во-вторых, стремление к соревнованию заложено в человеке. Любой нормальный работник не желает быть отстающим. Это подталкивает менее квалифицированных людей к освоению профессиональных знаний и навыков. А чувство собственного достоинства не позволяет достигшим высоких результатов специалистам опускаться ниже ими же установленной планки.

Если сложно определить: поощрять или наказывать…

М. Сивко: Жизнь — это не только черное и белое. Иногда бывает сложно определить: наказывать или поощрять человека. Обычно в такой ситуации не происходит ни того ни другого. Например, некоторые руководители любят, чтобы их указания выполнялись беспрекословно. Другие ценят самостоятельность и профессионализм своих сотрудников. Таким руководителям нравится, когда сотрудники имеют свое мнение и могут его высказывать, но если надо, то умеют подчиниться и прислушиваются к замечаниям или мнению руководства, так что эти руководители будут скорее недовольны, если подчиненный выполнил распоряжение не задумываясь, не обсудив, не продумав варианты, загрузив работой всех людей вокруг. Руководитель понимает, что за выполнение надо бы поощрить, но неэффективность этого выполнения для данного руководителя более значима — и такого подчиненного, бывает, наказывают. Хотя наказание скорее моральное, чем материальное, это устные беседы, в ходе которых высказывается недовольство поведением сотрудника.

 

26.01.2012

Источник - www.hr-portal.ru

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru