(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

KPI не гарантия увеличения эффективности сотрудников и компании

Посчитать или все-таки сначала подумать?

Приходит время, когда в жизни компании наступает «спокойный период»: сложности стартапа пережиты, все необходимые связи наработаны, стратегия развития ясна. Тогда фирма постепенно начинает превращаться в уютное болото, где все происходит фактически «на автомате», а персонал чувствует себя прекрасно, спокойно занимаясь текущими проблемами и не отвлекаясь на идеи «завоевания мира». Один из возможных способов не допустить застоя в делах – введение системы KPI, чтобы стимулировать сотрудников и контролировать их деятельность.

Списать или все-таки сначала подумать?

KPI (key performance indicators) буквально расшифровывается как «ключевые показатели эффективности». Эти параметры устанавливаются для каждого сотрудника, и в дальнейшем его вознаграждение находится в прямой зависимости от того, насколько они высоки. При этом нужно подчеркнуть, что KPI рекомендуется для оценки работы над новыми или амбициозными проектами.

Для того чтобы внедрить систему KPI в какой-либо компании, требуется как минимум свод показателей эффективности. Есть два пути – использование так называемых стандартных атласов KPI (они составляются в зависимости от вида деятельности) или разработка своей собственной «шкалы ценностей». В первом случае достигается экономия времени, но вы обязательно столкнетесь с тем, что российский бизнес плохо вписывается в импортную систему ценностей. Во втором случае компания получит систему KPI, которая будет полностью соответствовать ее специфике и стратегическим целям, но при этом на подготовительную работу по вычленению и разработке оптимального KPI будет потрачено гораздо больше времени. Специалистам представляется, что второй путь в конечном итоге оказывается эффективнее первого.

Система KPI строится сверху вниз. Менеджеры среднего звена разрабатывают KPI для своих подразделений, а также создают рабочие группы для определения KPI более низкого уровня. Кроме того, разумным будет решение привлекать к этому процессу финансистов и HR-специалистов. Цели подразделений компании и каждого отдельного сотрудника должны быть четко вписаны в общие цели фирмы. Поэтому самый первый этап в конструировании системы KPI – формулировка более или менее глобальных целей компании.

В чем считать?

Под целью в данном случае понимается итог того или иного проекта. «Работать эффективнее», «занять на рынке лидирующее положение» не итог, а вариации на лирическую тему. Цели формируются в соответствии с классическим принципом SMART: specific (конкретная), measurable (измеряемая качественными или количественными показателями), achievable (достижимая), relevant (приносящая результат), time-bound (имеющая ограничения по времени). Например, достойной целью будет «открыть Х представительств в регионе Y к концу месяца Z».

В общем и целом схема работы выглядит так: определение конечной цели (для всей компании и по отделам), разделение ее на отдельные задачи (для каждого сотрудника), разработка персональных KPI (показателей, поддающихся подсчету). Рядовым сотрудникам принято ставить не более двух-четырех задач. Выше должность – больше задач. Но в любом случае их количество обычно не должно превышать шесть-восемь. Так как психологам давно известно, что человек не способен одновременно контролировать более семи процессов (±2).

К примеру, для отдела HR одну из задач можно сформулировать как «контроль трудовой дисциплины сотрудников». Весь фокус состоит в том, чтобы «разобрать» задачу (которая чаще всего сформулирована субъективно) на составляющие. То есть на те самые key performance indicators, которые возможно посчитать в штуках, измерить в метрах, часах, рублях и т.д. Субъективную «трудовую дисциплину», к примеру, можно представить так: «отсутствие на рабочем месте (в часах)», «количество опозданий», «стоимость пропущенного рабочего времени». Все KPI должны быть ограничены по времени, например «количество опозданий за месяц». Разумеется, система KPI (и даже задачи) должна регулярно пересматриваться. Большинство компаний, дабы оперативно и, главное, эффективно реагировать на любое возможное изменение ситуации, корректируют параметры ежеквартально.

«У нас 80% руководителей не знают, какие у них происходят бизнес-процессы. Попросите описать процессы, происходящие в их компании, и увидите, сколько руководителей это смогут сделать,– рассказывает директор по развитию Воронежской строительной группы «Приоритет» Александр Пословский.– И показателей KPI должно быть введено не более 10, правильно поставлена цель, а также результат должен быть измеряем. А вводить систему KPI можно даже для уборщицы: ставите цель – чистота, делаете градацию чистоты, и можно замерять».

«Конечно, можно найти численный показатель для оценки чего угодно, в том числе и для оценки творческих профессий, – говорит антикризисный менеджер, бизнес-тренер и коуч Иван Новичихин.– Но определить такой показатель крайне сложно, а важно, чтобы он был определен правильно. Если вы будете считать эффективность работы такого сотрудника в метрах, то это будет в корне неправильно».

Человеческий фактор.

Следует заметить, что сотрудники воспринимают введение KPI всегда плохо – в диапазоне от «без энтузиазма» до упорного саботажа. Просветительство – единственный способ, которым возможно с этим бороться. А именно – детальное и методичное объяснение целей и методов системы KPI. При этом сама система оценки должна быть максимально конкретной и прозрачной (доступной для понимания и объективной). На практике, особенно в первый период введения KPI, это обычно означает проведение частых и подробных бесед с персоналом (лучше – индивидуальных). Особенно важно не забывать, что во время таких «консультаций» не только начальство объясняет подчиненным, что да как, но и сами сотрудники корректируют параметры KPI, по которым оценивается их деятельность.

«Основная ошибка – это пытаться применить западные системы к русскому менталитету, – считает Иван Новичихин. – У нашего человека главный критерий оценки – ощущение справедливости. Мы собираемся в курилках и обсуждаем все с позиции «правильно/не правильно». Американский менеджмент – это рюкзак чужого опыта. Нельзя просто так взять и использовать его только потому, что «у кого-то получилось».

На всех уровнях компании должны четко понимать – после введения KPI гарантированная зарплата уменьшается, но верхняя граница возможного заработка непременно обязана повышаться. К примеру, если заработная плата составляла 1000, то «окладная» часть может упасть до 800, но «бонусная» должна составить уже 300 (а лучше – 400). Человек должен четко видеть, ради чего ему нужно стараться. Соотношение между «окладной» и «бонусной» частями может колебаться в зависимости от специфики работы подразделения компании. Обычно в отделах, которые связанны с производством, фиксированная часть – это 90%, а в коммерческих отделах – от 30 до 60% заработка.

«Попробуйте поменять систему оплаты труда, сделав ее не совсем понятной для работника, хотя получать он будет намного больше. Вы увидите, какой саботаж начнется, – считает Александр Пословский. – А что тут говорить про какую-то цель, которую надо достигнуть более эффективными способами, и можно за это получить больше. Если решили вводить, донесли до сотрудника, а ему на это наплевать, меняйте сотрудника, тренинги и беседы не помогут».

Кстати, не стоит забывать, что, помимо финансовой, можно с большой продуктивностью использовать мотивацию за счет так называемых нематериальных факторов: возможности влиять на решения по различным вопросам, перехода в статус лидера-наставника для молодых сотрудников и т.д.

Когда босс не прав.

Обычно руководители (особенно это свойственно топ-менеджменту) от введения KPI ждут сразу слишком многого – повышения эффективности работы всех подразделений компании, оптимизации стоящих перед фирмой задач, появления новых идей, конкретных проектов и инициатив снизу.

Очень наивно считать KPI универсальным средством решения проблем организации. Так, по данным американских исследователей, только лишь 13% опрошенных бизнесменов почувствовали безусловные положительные эффекты от введения такой системы и остались твердо уверены в ее эффективности. Треть опрошенных высказались в целом положительно, но без особых восторгов. Остальные же бизнесмены (54% респондентов) либо не заметили никакого позитивного сдвига в работе компании, либо заявили о том, что эта система оценки труда для их фирмы не подходит. Столь низкий энтузиазм, по мнению специалистов, зачастую объясняется ошибками в разработке и внедрении системы KPI.

Обычно неприятности начинаются еще на этапе формулирования целей и постановки задач. Не зря самая популярная фраза из тренингов по KPI звучит так: «Управление по целям работает, если вы знаете цели. В 90% случаях вы их не знаете».

1. Если цель не конкретна, например, на ближайший квартал она заявлена как «повышение дисциплины и уровня ответственности», то можно поспорить, что ничего не произойдет (кроме появления десятка новых форм отчетности).

2. То же самое происходит, когда задача слишком мелкая и из разряда «текучки». Иными словами, объявлять в бухгалтерии мозговой штурм ради «расчета месячной зарплаты сотрудникам компании» бессмысленно, поскольку это и так делается четко и аккуратно каждый месяц.

3. Часто задач (и, соответственно, KPI), которые поставлены перед одним сотрудником, слишком много. В этом случае человек либо «распыляет» свое время и энергию, либо опускает руки, заранее понимая, что справиться со всеми проблемами ему все равно не удастся. Разумеется, эффективность системы KPI это тоже снижает до нуля.

4. Использование KPI в качестве демотиватора (как раз то, чего больше всего боятся сотрудники) – еще одна классическая ошибка. В этом случае система всегда вместо пользы приносит работе компании довольно явный и быстро ощутимый вред.

5. Провал системы KPI также может объясняться тем, что коллектив не понимает принципов работы по такой схеме. Или же отсутствует обратная связь, то есть сотрудник никак не может влиять на определение параметров, по которым оценивается его труд.

Таким образом, введение системы KPI не гарантирует увеличение эффективности работы сотрудников и компании в целом. Более того, в ряде случаев неправильный расчет KPI и неверное определение целей могут демотивировать коллектив и принести серьезный вред производственному процессу. Поэтому внедрение системы ключевых показателей эффективности следует проводить неторопливо и максимально осторожно. «Что реально нужно для достижения успеха компании – это направить на достижение целей эмоции людей, – уверен Иван Новичихин.– В этом заключается движущая сила компании, а цифры и показатели – только отражение работы, они вторичны».

 

20.11.2012

Источник - www.hr-portal.ru

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru