(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Лояльность персонала – важный фактор для будущего компании

Как-то в одной из компаний я увидел примерно следующее название презентации «Презентация для персонала по повышению лояльности». Суть самой презентации - рассказ компании о том, как много компания делает и какой персонал неблагодарный и нелояльный. Как вы думаете – результат был? Я думаю, что мы думаем одинаково.

Я хочу поговорить сегодня о лояльности персонала и представить свой взгляд на эту очень важную проблему в HR. В моём понимании лояльность персонала - это персонал уважающий компанию, готовый сделать для компании значительно больше, чем предусмотрено его должностной инструкцией и готовый поддержать компанию, если это необходимо. Можно конечно было написать любящий, но так много людей не научились любить сами себя, что говорить о любви к компании, наверное, еще рано.

Вы думаете, я сформулировал идеальную ситуацию, возможно да, но я уверен, что этого можно добиться. О том, как этого можно добиться и поговорим.

Лояльность - чувство врожденное или приобретенное? Сложный вопрос и вот почему. У некоторых людей она врожденная и приобретает форму поклонения, они всю свою жизнь лояльны всем, кто сильнее их – государству, компании, руководителю, какому-нибудь гуру в той области, которой они интересуются. Такая лояльность может быть как результат воспитания родителями или уже появиться с годами как вариант неконфликтного поведения и только потому, что так проще жить и «преуспевать». Но тот ли это вариант, который будет интересен вашей компании, решать вам. Если да, то сосредоточьтесь на поиске таких людей и может быть что-то из этого получится, хотя у меня есть сомнения. Мне на самом деле интересна лояльность персонала как ответная реакция на разумные решения компании, если хотите настоящая лояльность. Мне кажется, что именно за неё должны бороться компании и ёё лелеять, как более долгосрочную и полезную для компании, вместо «пены», которая сдувается первым серьезным ветром.

А можно ли лояльность персонала купить спросите вы, наверное можно, но это будет тоже не лояльность в настоящем смысле этого слова, а скорее материальная зависимость сотрудника от компании. Посмотрите на «большие» и «богатые» компании, они могут действительно платить много и делают это, некоторые этим очень гордятся, но если посмотреть ближе, то во многих из них персонал нелоялен. Причем это не секрет даже для этих компаний. Кроме того, не для кого не секрет, что эффективность материальной мотивации 3 месяца, оптимистично настроенные эксперты думают, что полгода. А что потом, спасибо компании, дайте больше, а то мы уже стоим дороже или хотим дороже или компания может нам платить больше. А когда эта денежная наркомания закончится, что дальше. Персонал почувствует себя обманутым, а  будет ли он дальше оставаться лояльным.

В моём понимании модель лояльности персонала всё-таки сложнее и на неё влияют:

-       миссия компании;

-       мотивация персонала;

-       отношение компании к сотруднику;

-       отношение руководителей к сотрудникам;

-       отношения между подразделениями компании;

-       отношения между сотрудниками.

Давайте рассмотрим каждый из элементов:

1.   Миссия компании. Мне кажется как будто и так всё понятно, но всё-таки чуть-чуть поясню. Для многих сотрудников важнее «бороться за мир во всём мире» или «нести разумное, доброе, вечное», чем просто работать или довести случайно приватизированное до банкротства или перепродажи. Вам кажется, что миссия всего лишь громкие слова, но я уверен в том, что четкая и понятная миссия наполняет деятельность работников смыслом. Мне кажется, что большое количество желающих работать в крупных и всемирно известных компаниях объясняется, в том числе  и четкой и понятной миссией, и примитивно всё сводить лишь к более высокой заработной плате или просто лучшей перспективе. Миссия не обязательно должна быть глобальной, но она обязательно должна быть честной и понятной и самое главное компания действительно должна ей следовать. К сожалению, у нас часто миссия либо отсутствует, либо сформулирована и увековечена при создании компании, а нынешняя деятельность компании никак ей не соответствует.

2.   Мотивация персонала. Под мотивацией я понимаю именно систему, хотите для удобства называйте ёё материальной и нематериальной, но важен именно системный подход. Целью мотивации является вознаградить за труд и поощрить достижения. Важной задачей мотивации является объективно дифференцировать сложный и менее сложный труд, поощрить результативный труд в рамках достижения целей компании. Еще одно важное замечание - мотивация должна быть привязана к результатам компании и при этом привязана честно. Не платите незаработанное, но честно делитесь заработанным. Чем ближе мотивация к этой модели, тем более понятна она персоналу и тем большое влияние на лояльность персонала она оказывает.

3.   Отношение компании к сотруднику. Возможно, выделить следующие подходы:

-       Сотрудник для компании как раб за деньги, бесправный, безмолвный, которого можно в любой момент заменить на такого же. Сотрудник в таких компаниях только должен, вопросы не приветствуются, рабочий день имеет только начало, отпуск и болезнь - признаки не сознательности. В ответ компания платит деньги, иногда нужно признать большие. Работающие в такой компании похожи на испытателей, пытающихся понять, а смогут ли они выжить в таких условиях и как долго или на обреченных, которым надо где-то работать, чтобы обеспечивать себя и семью. И первые и вторые готовы «терпеть» компанию какое-то время. Более активного участия от них компании не нужно, она наняла только их руки. Чтобы почувствовать себя человеком в такой компании нужно занять пост руководителя среднего или высшего звена, все остальные должности для компании интереса не представляют и люди их занимающие – пустое место. Говорить о лояльности здесь не приходится, причем даже среди «уважаемых» компанией руководителей.

-       Сотрудников любят и ценят, но дальше деклараций дело не идёт. Все вокруг знают, что компания уважает персонал, только сам персонал этого никак не чувствует. Так и живут, компания делает вид, а персонал «изображает» признательность. Хотя на самом деле отношения между компанией и сотрудниками похожи на более мягкий первый вариант или компания и ёё сотрудники каждый сам за себя. В этой ситуации лояльность тоже не появляется.

-       Сотрудник для компании - личность, которому созданы условия для комфортного и результативного труда. Его мнением интересуются. Сотрудников в таких компаниях уважают и ценят. Отношения между компанией и сотрудником честные. Лояльность в этой ситуации точно существует.

4.   Отношения руководителей к сотрудникам. Если в компании культ руководителей, а руководители допускают по отношению к персоналу неуважение, а порой и откровенное хамство, то у компании есть большие проблемы. Вы не раз слышали «сотрудник приходит в компанию, а уходит от руководителя». Сколько сотрудников ежегодно теряют компании только из-за того, что они позволяют руководителям относиться неуважительно к персоналу, который ниже его по должностной иерархии. В этом вопросе я уверен одной из решающих является позиция первого руководителя компании и топ менеджеров. Если они поддерживают это неуважение и более того ведут себя также, то о каких-то нормальных отношений между руководителями и сотрудниками в компании говорить будет нельзя, можно лишь говорить о приятных исключениях. Но если первый руководитель и топ менеджеры понимают важность уважительного отношения к сотрудникам вне зависимости от занимаемой им должности, то надежда есть и можно искоренить те негативные моменты, которые могут иметь место. А как ведут руководители вашей компании как наместники бога или они уже смогли подняться над этим?

5.    Отношения между подразделениями. Уверен, что это очень важно, когда все подразделения работают на один результат – результат компании. Вы спросите, а как же по-другому. К сожалению, часто встречается, когда подразделения постоянно выясняют отношения между собой открыто и завуалировано. За что сражаются за всё: за место под солнцем; за влияние на первого руководителя; за перекладывание ответственности или поиск крайнего; за выполнение важных или почетных функций; зарабатывающие пытаются учить незарабатывающие; финансовая служба борется со всеми за расходы или за доходы с зарабатывающими и т.п. Так или иначе, всё это не только ослабляет компанию, но часто просто разрушает ёё. Я думаю также понятно, как это влияет на лояльность персонала. На войне как на войне.

6.   Отношения между сотрудниками. Может быть как производное предыдущей ситуации, когда выяснение отношений между подразделениями находит своё отражение в отношениях между сотрудниками. А может иметь место само по себе, когда сотрудники одного подразделения устраивают внутреннее состязание, вопрос в том ради чего, если для достижения лучшего результата, то наверное это хорошо, но если эта борьба идёт за звание приближенных к руководителю, то это однозначно опасно, также опасно для компании если идут какие-то подтасовки, постоянный поиск виноватого, когда сотрудники конкурируют друг с другом по поводу и без повода и это переходит все разумные границы. В этих случаях, компания должна вмешиваться, если она думает о лояльности персонала. Я не ратую за то, чтобы все сотрудники были одной семьей, мне кажется, что это просто громкий штамп. Но я за то, чтобы сотрудники работали как единая команда для достижения общих целей подразделения и компании. Даже если это и похоже на штамп, но эта та ситуация к которой нужно стремиться. Команда – более жизнеспособная концепция, чем единая семья. При какой ситуации лояльность выше я думаю понятно.

Как видим на самом всё не так и сложно. Держа под контролем всё эти факторы можно добиться настоящей лояльности персонала. Главное – воля компании или вы думаете, что лояльность персонала ничего не стоит?

И еще одно важное замечание, сейчас HR озабочены доказательством своей полезности пытаются всё время соотнести понесенные расходы и полученный эффект, но все измерения лояльности персонала не в каких-то абстрактных цифрах, процентах или коэффициентах. Не подумайте, что я категорически против этого.

Я уверен, что на самом деле лояльность измеряется в другом - когда сотрудник представляет свою компанию, даже не исполняя свои обязанности; защищает позиции компании или ёё точку зрения; рекламирует ёё продукцию или услуги; когда в свободное время он ищет информацию для своей компании и не обязательно в своей сфере; когда сотрудник даже после увольнения из компании рекомендует компанию как место работы; когда он может поделиться со своей прошлой компанией полезной информацией (речь не идёт разумеется о промышленном шпионаже или передаче конфиденциальной информации).

Настоящая лояльность персонала компании может сохраняться очень долго и даже спустя годы после увольнения (я думаю и так понятно, что  компания должна с умом относится к увольняющимся) и поэтому такая лояльность действительно стоит дорого, получить же ёё можно значительно дешевле. Нужно, во-первых, хотеть этого, а во-вторых, целенаправленно и регулярно над этим работать. Роль HR при этом первостепенна.

Вот такой подход к лояльности персонала, по-моему мнению, может быть. Уверен, что лояльность персонала может способствовать большому и светлому (простите за штамп - не удержался) будущему компании. Опыт многих компаний выстоявших в кризис это подтвердил.

 

Автор - Олег Барыш

23.08.2011

Источник - www.hr-portal.ru

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru