(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Беседа с увольняющимся: момент истины

Сразу определимся, о чем пойдет речь в статье. Здесь не будут рассматриваться проблемы собеседования при увольнении, основная цель которого – сообщить в той или иной форме работнику, что «в его услугах мы больше не нуждаемся», хотя это – отдельная важная тема для HR-специалистов.

Здесь речь пойдет преимущественно о беседе с теми работниками, которые увольняются из организации по разным причинам, но, в любом случае, - «по собственному желанию».

Каких-либо однозначных строгих правил, предписывающих HR-специалисту в обязательном порядке брать интервью у таких «самовольщиков» вроде бы нет. То есть, - можно беседовать, а можно – не беседовать. Если только это не вписано отдельным блоком в должностную инструкцию, но такой случай – редчайший из редких.

Тем не менее, достаточно опытные и системно мыслящие специалисты по работе с персоналом обычно стараются такой важный информационный канал не упускать, и загадочным образом находят время для таких бесед даже среди довольно плотного рабочего графика.

Малоопытные, ленивые, либо – не очень увлеченные своей профессиональной деятельностью, - или не уделяют этому внимания вообще, или ограничиваются фразами типа: «Да, нужно бы выяснить, что Иванова не устраивало... вроде бы такой успешный сейлз-менеджер...» и ограничиваются двумя-тремя формальными вопросами, столь же формально заданными, или же вовсе забывают об этих «благих намерениях».

Анализ личного опыта работы в сфере HR, а также – наблюдения и взаимодействия с коллегами «чужих» компаний, заставляют, тем не менее, горячо рекомендовать проведение бесед с увольняющимися. Причем – бесед не формальных, «двухвопросных», а – полноценных и глубоких, не менее серьезных, чем хорошее собеседование при приеме на работу. В конце концов, эти два события – приём и увольнение сотрудника – являются для организации вполне равноценными по своему значению. Как, впрочем, и для самого работника.

Кстати, при том, что рассматриваемая беседа – это на 85% интервью, слово «собеседование», ассоциирующееся с дотошным «допросом» потенциального работника при трудоустройстве, здесь лучше не использовать.

Хотя бы потому, что HR-специалист и увольняющийся сотрудник работают (работали) в одной организации, и хотя бы какое-то время занимались неким общим делом – каждый в своей профессиональной области. У них может быть довольно много общих тем для разговора (гораздо больше, чем у соискателя и рекрутера).

HR-специалист и работник выступают здесь как коллеги, и их позиции в этой беседе – вполне равноправны. Участие в таком собеседовании – в своем роде «акт доброй воли», поскольку никто из двоих участников не обязан этого делать. Также это – проявление некоторой заботы о дальнейшей жизни организации (по крайней мере, со стороны специалиста по персоналу).

Слово «беседа» для такого общения подходит лучше, поскольку оно более нейтральное, более «человеческое» и не содержит заранее жестко заданных ролей.

Так в чем же польза таких бесед? Какие возможности они дают?

Возможностей здесь сразу несколько.

Возможность первая

Значительное количество той информации, которую порой так долго и тяжело приходится собирать, если поставлены цели «диагностировать оргкультуру», «оценить удовлетворенность персонала», «оценить необходимость обучения сотрудников», «исследовать микроклимат», «оценить мотивационные схемы», можно постепенно получить в процессе бесед с увольняющимися.

Практически любой вопрос деятельности организации с точки зрения сотрудника может быть прояснен при такой беседе (но не с каждым увольняющимся, разумеется; вопросы должны соответствовать примерной зоне социальной и профессиональной компетенции – об этом подробнее поговорим далее).

Причем собранная в ходе общения информация может быть достаточно подробной и обстоятельной, и действительно являться серьезным «материалом для размышления».

Важные моменты, которые при этом стоит учесть:

Возможно некоторое «сгущение красок», так как часто присутствует частичное или тотальное недовольство организацией, - ведь работник все-таки по каким-то причинам уходит. Разумеется, оценки увольняющихся субъективны, как, впрочем, и мнения продолжающих работать в организации, и оценки самого «эйчара», и – человеческие оценки вообще. Однако, собрав достаточное количество таких субъективных оценок, проанализировав их и обобщив, можно будет получить вполне достоверную картину жизни организации. То есть, в некотором смысле, это – статистический подход.

При таких беседах особенно важно установление хорошего контакта с собеседником. Это нужно как для нормального протекания самой беседы, так и для получения полноценной информации. Есть две группы увольняющихся, противоположных по своему стилю поведения, что следует учитывать при установлении контакта.

Первая группа – те работники, для которых такая беседа – это долгожданная возможность «выговориться», «хоть напоследок сказать, что я обо всем этом думаю», поскольку «все равно уже ухожу, и терять мне больше нечего». Такие относительно легко идут на контакт, действительно говорят «то, что обо всем этом думают». Задача «эйчара» при этом – отделить личные обиды и чрезмерный негатив работника от реальной информации.

Вторая группа – те, что уходят, затаив недовольство в себе. Причина ухода обычно декларируется максимально нейтрально (семейные проблемы, проблемы со здоровьем, сложности с учебой и т.п.). Так как решение об уходе уже однозначно принято, представители этой группы не видят смысла «еще что-то здесь кому-то доказывать», справедливо полагая, что «теперь это уже не их проблемы», а – проблемы организации и тех, кто остался в ней работать. Такие сотрудники обычно гораздо более закрыты, и для получения важной информации должен быть установлен особенно качественный контакт, найден «индивидуальный подход».

Однако большинство увольняющихся представляют собой скорее «промежуточный тип» между этими двумя крайними группами.

В случае, если оценки, высказываемые увольняющимся сотрудником выглядят особенно «нетрадиционно» на фоне большинства остальных оценок, имеет смысл навести справки о работе сотрудника в подразделении – например, у его руководителя.

Можно поинтересоваться, как развивалась профессиональная деятельность работника, какие отношения складывались с коллегами, как руководитель в целом расценивает уход специалиста, какие есть в этом «плюсы» и «минусы» и т.п. Такой подход позволит получить в итоге «двустороннюю информацию», что облегчит выстраивание более объективной общей картины. Только нужно учесть, что оценки руководителя – столь же субъективны, как и оценки увольняющегося, и у руководителя тоже могут быть свои поводы для негатива и «передергивания».

Если предпринимается такая дополнительная беседа, то особенно важно соблюдение конфиденциальности – полученная от увольняющегося либо от руководителя его подразделения информация ни в коем случае не передается ни между ними, ни – третьим лицам, чтобы избежать возникновения сплетен в организации.

Если по каким-либо причинам (например, вследствие личностных особенностей руководителя подразделения) соблюдение конфиденциальности невозможно, то лучше отказаться от такого «наведения справок» вообще. Лучше недополучить часть информации, чем получить в итоге дополнительные проблемы в подразделении либо организации.

Возможность вторая

Путем бесед с увольняющимися могут быть выяснены ведущие проблемы отдельных подразделений. Это особенно важно, если в подразделении, либо организации в целом – высокая «текучка». Верное вычленение проблем и их причин – одно из условий эффективности дальнейшей коррекционной работы.

Причем именно увольняющиеся – та группа работников, которая особенно остро чувствует проблемы подразделений и организации, не случайно именно они приняли в итоге решение об уходе. Беседуя с ними, вы можете узнать о таком количестве недостатков своей организации, что хватит не на одну, а как минимум на две компании, а также - на полную занятость группы эйчаров до конца жизни. ;)

Как и в предыдущем случае, важно отделить в полученной информации конкретику от явного деструктива.

Возможность третья

Заключается в получении информации о разных этапах жизни работника в организации.

Если вас действительно интересует, как проходит вхождение работников в вашу организацию, какие трудности они встречают в своей работе на разных этапах – от приема и адаптации вплоть до своего увольнения, что мешало их эффективной деятельности, а что – наоборот, помогало, то массу полезной информации обо всем этом можно получить во время бесед с увольняющимися.

На основании этого материала, дополнив информацию беседами с работающими сотрудниками и руководителями подразделений, можно в дальнейшем выстраивать системы адаптационной работы, различные системы обучения сотрудников и т.п.

Возможность четвертая

Беседа с увольняющимися может быть своего рода «громоотводом». То есть, в процессе беседы возможно некоторое снижение негативного настроя, часто имеющегося у увольняющегося работника. Если ему удастся «выговориться», и при этом у него будет ощущение, что его выслушали и поняли, то меньше негативной информации об организации он понесет далее, во время следующего трудоустройства на кадровый рынок.

Само наличие такой беседы, которое показывает увольняющемуся работнику, что его мнение все-таки имеет значение, делает общий образ компании для него чуть более позитивным. По крайней мере, останутся хорошие впечатления о самом HR-специалисте, что тоже важно.

Есть и ряд других возможностей, кроме четырех описанных. Они обусловлены потребностями в той или иной информации.

Подчеркнем еще раз, что во время таких бесед про компанию можно узнать практически всё, только нужно время, терпение, умение хорошо общаться и задавать правильные вопросы.

Чтобы все эти замечательные возможности могли стать реальностью, нужно обязательно учесть ряд важных технологических моментов, а также – особенностей самой беседы с увольняющимися.

О том, как должна быть организована такая беседа, чтобы приносить реальную пользу, каковы основные требования к реализатору этой задачи, какое методическое обеспечение возможно, как лучше фиксировать результаты, а также – о возможных нюансах – мы поговорим во второй части статьи.

В первой части статьи рассматривались различные возможности, которые дает проведение бесед с увольняющимися по собственному желанию. В этой части будут рассмотрены требования к реализатору, особенности организации и проведения таких бесед, вопросы методического обеспечения беседы, фиксирование результатов. Итак, по порядку.

Требования к реализатору бесед с увольняющимися

При проведении бесед с увольняющимися 90% успеха предопределяется особенностями реализатора. Здесь его значение в несколько раз выше, чем при проведении различных видов стандартизованных методик, и даже выше, чем при работе с методиками проективными.

Это так, поскольку общение происходит между двумя личностями, и, в зависимости от того, кого увидит перед собой увольняющийся сотрудник, - скучного и «зажатого» бумажного работника, этакого «человека в футляре», всем своим видом показывающего, что если бы не «тяжкий служебный долг», то этой беседы бы не было, либо – достаточно открытого и приветливого человека, проявляющего искреннюю заинтересованность в мнении увольняющегося о разных аспектах деятельности организации.

Разумеется, в первом случае – успех беседы будет нулевой, поскольку общение будет сверхформальное, реальный контакт не будет установлен, и на свои формальные вопросы (сколь бы подробны они не были), реализатор получит столь же сухие и формальные, местами довольно едкие ответы. В итоге взаимное раздражение не только не позволит реализовать обозначенную нами четвертую возможность – снятие некоторое количество негатива увольняющегося, но даже может усилить этот негатив: «Еще бы, какая контора, такой и кадровик – настоящий цербер... Еще чего-то от меня хотел...»

Со вторым случаем – тоже все понятно. К ярким, интересным и душевно теплым людям работники (да и люди вообще) сами тянутся, состоявшееся общение может быть полным не только в информационном плане, но и в плане общения личностей. Такая беседа может действительно много дать обеим участникам.

Поэтому вывод первый – проведение бесед с увольняющимися ни в коем случае не должно поручаться «абы кому». Выбор реализатора в этом случае – дело крайне ответственное. Это - не выбор человека, который «раздает анкеты». Поэтому, если вы не уверены в высоком уровне развития личности реализатора, его отличных коммуникативных навыках (процесс такой беседы часто бывает непростым), то лучше пока воздержитесь – подождите, когда будет такой специалист, в котором вы будете уверены. Такие люди есть, и в кадровой сфере их не так уж и мало, нужно только уметь найти и привлечь такого в свою организацию.

Второй важный момент – интеллектуальные данные реализатора. Они должны быть достаточно высоки, поскольку в процессе, а также - после проведения беседы, реализатор анализирует информацию, вычленяет наиболее важные моменты, отделяет достоверную информацию от особенно субъективной, то есть – обрабатывает полученные данные, и затем фиксирует ту информацию, которая нужна для дальнейшей работы. Аналитичность в сочетании с системностью мышления – ведущие свойства в этом моменте.

Третий важный момент – отсутствие ехидства и, простите, стервозности. В принципе, оба свойства вытекают из первого вывода, однако это настолько важно, что можно подчеркнуть этот момент отдельно.

К сожалению, оба указанные качества настолько распространены, в том числе – среди кадровых работников, что найти человека без них – не очень просто. Тем более, что претендент с такими качествами может при этом быть довольно неглупым, и общаться вроде бы неплохо, маскируя социальным интеллектом и коммуникативными качествами неприглядные структуры личности. Однако в процессе самих бесед и ехидство, и стервозность обязательно «вылезут», и реальный успех такой работы будет сомнителен.

Четвертый момент – способность реализатора к соблюдению норм конфиденциальности. Неглупый и общительный болтун, охотно делящийся налево и направо, либо – «в узком кругу», полученной информацией, - плохой вариант. Количество сплетен и слухов в организации заметно увеличится, а оздоровлению микроклимата это никак не способствует.

Пятый момент – исследовательская честность и объективность. Крайне важно при интерпретации данных. Тесно связано с первым и вторым моментами: как качества личности, так и особенности мышления, определяют наличие этих качеств.

Шестое - Мотивация самого реализатора. Человек должен быть по-настоящему увлечен поставленной перед ним задачей, осознавать важность своей работы, и хотеть «делать ее хорошо». Важным моментом мотивации является то, как реализатор воспринимает саму организацию – насколько для него важно ее оздоровление, дальнейшее усовершенствование.

Седьмое – отсутствие повышенной реактивности реализатора. Увы, он не может себе позволить «брякнуть, не сдержавшись», или – «ляпнуть, не подумав». Процессы интеллекта и социального интеллекта должны быть, по возможности, быстрее, чем скорость речевых и мимических реакций. Однако если шесть моментов, описанных выше, практически не поддаются коррекции, то высокая реактивность может быть постепенно снижена путем «самостоятельной работы над собой», если присутствуют остальные важные компоненты, и реализатор способен к качественной рефлексии, позволяющей ему осознать, что мешает в его работе.

Кстати, способность к качественной рефлексии – еще один важный момент, который, впрочем, важен для любой деятельности, связанной с людьми.

Таким образом, получается, что требования к реализатору очень высоки. Однако, повторюсь, такие люди есть, и в сфере работы с персоналом встречаются. Их не меньше и не больше, чем профессионалов высокого уровня в любой другой сфере.

Теперь – о моменте, который может свести на нет всю качественную работу, проделанную самым замечательным реализатором. Это – тот случай, когда вся эта работа на самом деле не востребована далее, и не продуманы реальные механизмы использования и применения полученной информации.

Или – когда задор руководства прошел, а штатная единица осталась, но реальных механизмов влияния у реализатора либо – отдела персонала не имеется.

В таких случаях вся эта затея просто не имеет смысла, поскольку работа с персоналом (в том числе и на этом участке) должна быть организована системно.

Организация бесед с увольняющимися

Со всеми ли увольняющимися беседовать, или – лишь выборочно, зависит от особенностей организации, особенностей процесса текучести кадров в организации в целом, а также - в разных подразделениях, от актуальности тех или иных проблем.

Организация бесед должна быть продумана заранее. Это касается выбора времени и места беседы, стиля проведения беседы, может быть - примерного времени (если по каким-то причинам заданы четкие временные рамки).

Не стоит беседовать «на бегу», в коридоре, в курилке, - то есть во всех тех местах, где есть вероятность присутствия других сотрудников. Кроме того, такая беседа «на бегу» создает ощущение ее малой значимости, краткости и формальности, следовательно, нормальный контакт просто не имеет шансов установиться. Даже если на заданный вопрос может быть дан довольно подробный ответ, в такой ситуации он просто не прозвучит – пятиминутная беседа не располагает к подробному изложению своих соображений.

Правильнее пригласить работника в переговорную, как обычно делается при собеседованиях с кандидатами и при различных деловых переговорах. Чтобы ситуация не казалась слишком официальной, или – чтобы не напоминала собеседование при трудоустройстве, можно подчеркнуть неформальный момент, сопроводив беседу чашечкой чая или кофе, либо – сразу пригласить в переговорную «на чашку чая». Сотруднику обычно понятно, что просто «попить чаю» в переговорную не приглашают, однако само приглашение к разговору сразу становится менее сухим и формальным.

В этом плане может быть много разных вариантов – хороший реализатор обычно в состоянии найти приемлемые варианты, с учетом специфики как работника, так и организации.

Учитывая, что поток увольняющихся, даже при очень высоких показателях «текучки» все-таки в несколько раз меньше, чем поток соискателей, беседа с увольняющимися – это вполне «штучная» работа, и ее следует организовать тщательно.

Само общение должно быть, по возможности, спонтанным и естественным, ведь, в конце концов, двум людям всегда есть о чем поговорить.

Не стоит прямо с порога начинать «кидаться вопросами» об организации и причинах ухода – нужно дать собеседнику время освоиться, в начале лучше поговорить несколько минут «о погоде» - то есть, о чем-то, не связанном с работой и увольнением вообще, как и бывает обычно при чаепитии. После установления хотя бы минимального контакта – можно переходить к темам, ради которых была организована беседа.

Как уже отмечалось ранее, вопросы должны соответствовать примерной зоне социальной и профессиональной компетенции работника. То есть, не имеет смысла выяснять у бухгалтера, что он думает о сбытовой политике фирмы. Круг вопросов должен касаться той сферы, которой занимался работник, тех моментов, с которыми он был связан в своей профессиональной деятельности. Также уместны вопросы «общего характера» - об организации вообще, об особенностях ее культуры, отношениях внутри организации и т.п.

Не стоит в процессе допускать негативные оценочные суждения о деятельности, либо тех или иных поступках работника – он просто «закроется» и, возможно, будет обижен – в итоге беседа будет испорчена. То есть, фразы типа «Это не руководитель виноват, а Вы сами, потому что...» совершенно неуместны в такой беседе. Окончательное решение уже принято, и задача беседы – не в «разборе полетов», а в получении информации.

По той же причине не стоит давать запоздалых советов типа: «Что же Вы... Вам надо было...» Это – как «размахивать кулаками после драки» - ни малейшего смысла в этом уже нет, лучше хорошо выслушать собеседника, чтобы ему было ясно, что его реакции и чувства поняты.

Разумеется, в завершение беседы стоит пожелать уволившемуся успешного трудоустройства, долгой и успешной работы на новом месте, и обязательно – поблагодарить за беседу, подчеркнуть важность высказанных собеседником мнений.

Методическое обеспечение бесед

Сама беседа, как уже говорилось, должна быть вполне свободная и довольно плавная, без «вопросных рывков». Но при этом в голове у реализатора должна быть четкая структура той информации, которую он собирается получить.

Возможно, на начальном этапе работы имеет смысл разработать что-то вроде «типового опросника для увольняющихся», достаточно подробного, гибкого и вариативного.

Но использовать его нужно – отнюдь не для «считывания вопросов с листа» во время беседы, и тем более – не для письменного заполнения увольняющимся. В первом случае – естественная беседа превращается в формальное интервью, во втором – вы получите краткие формальные ответы, не отражающие реального мнения работника.

Такой опросник – скорее методические материалы «для себя», а не для использования при собеседнике. В процессе беседы они вообще не должны фигурировать на столе ни в виде распечатки, ни в каком-либо ином виде. Они – в голове у реализатора, позволяют ему не упустить важные моменты, выяснить все то, что необходимо. Однако задаются они, максимально варьируясь по форме, плавно возникая по ходу беседы в уместные моменты, то есть там, где они будут восприниматься собеседником совершенно естественно.

Постепенно, по мере приобретения опыта бесед с увольняющимися, необходимость в таком опроснике постепенно отпадет вообще. Но он может остаться в ряду других методических разработок отдела персонала – для будущих специалистов.

Фиксирование и анализ результатов

Фиксирование данных нужно для того, чтобы оставалась возможность работы с полученной информацией даже тогда, когда пройдет уже довольно много времени с момента беседы, и ее отдельные моменты уже забудутся.

Здесь лучше рассчитывать не на отличную человеческую память, а на посредственную память бумаги – так гораздо надежнее, и, кроме того, написанное на бумаге не меняет своего содержания в зависимости от последующих событий и настроения.

Записывать результаты лучше вскоре после беседы – когда память о беседе еще свежа, но минимальный анализ уже произошел, и появилось чуть отстраненное восприятие беседы, лишенное сильных эмоциональных тонов.

Форма фиксирования результатов может быть как «вольная», так и в специально разработанном для этой цели бланке.

Последнее предпочтительнее, поскольку вся собранная в ходе бесед информация будет иметь близкую структуру, точное указание даты, места, обстоятельств увольнения и т.п., а также – четкие блоки информации по ключевым моментам. Если в дальнейшем сменится реализатор, то эта информация останется в организации. Это существенно облегчит работу преемника, а также – отдела персонала, либо – руководства (в зависимости от структуры компании и организации работы на этом участке), поскольку в их распоряжении буде серьезный блок аналитической информации.

Бланк можно разработать самостоятельно, в процессе использования туда можно (и нужно) вносить изменения, чтобы работать с ним было удобнее, и чтобы не терялась важная информация. Можно использовать как «бумажный» бланк, так и электронный вариант – как удобнее.

Постепенно может скопиться довольно много такой информации. Её лучше хранить всю в одном месте, проведя минимальную систематизацию (например, рассортировав информацию по подразделениям, либо – по датам, либо – по алфавиту, либо – скомбинировав несколько параметров, и т.п.)

Для обработки информации актуален обычный анализ данных качественного характера, на который опирается HR-менеджер либо руководитель при принятии того или иного решения.

Минимум статистических знаний может быть полезен, однако это – скорее в том случае, если приходится проводить очень большое количество бесед с увольняющимися, и требуется статистическая обработка материала. Однако на практике такое бывает крайне редко, так что, скорее всего, математической статистики не потребуется.

Крайне важно – наличие реальных механизмов в организации, которые позволяют использовать на практике полученную информацию, проводить дополнительные уточняющие исследования тех или иных моментов жизни организации, предпринимать коррекционные меры, если это необходимо, и отслеживать их эффективность.

В этом случае информация, полученная в ходе бесед с увольняющимися, может серьезно помочь организации в решении ее проблем и дальнейшем развитии.

Автор: Полина Сергеева

Источник: http://www.hr-journal.ru

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru