(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

15 фатальных ошибок в подборе персонала

Ошибка первая:
Некачественное «снятие» заказа

Работа рекрутера начинается со снятия заказа. При этом совершенно не важно, работаете ли Вы в Компании или в рекрутинговом агенстве. И в одном, и в другом случае Вы имеете дело с кем-то, кто озвучивает Вам заявку на подбор персонала. Вы встречаетесь с каким-то человеком, который говорит Вам «Нам нужен новый сотрудник!» (далее человека, озвучившего заказ мы будем называть «заказчиком»). И дальше Вы начинаете говорить о том, чем этот сотрудник будет заниматься и сколько за это получать. Это и есть снятие заказа. И прискорбность ситуации заключается в том, что 70% рекрутеров ограничивается общей информацией (прим. — валидность цифры 70% лично мной ставится под сомнение? возможно, она и совпадает с реальностью, но на чем основываются авторы утверждения непонятно).

Они спрашивают «в общем», не стараясь вникать в детали. Но именно «детали» и будут интересовать соискателя!

Соискателя на вакансию «менеджера по продажам» будет интересовать, какие позиции занимает компания на рынке, каково качество продукта, насколько активно ведется рекламная поддержка прямых продаж, будет ли работать он с имеющейся базой клиентов либо нарабатывать свою базу «с нуля», какова принятая в компании система материальной мотивации, существует ли система штрафов, каковы перспективы роста как в материальном, так и в иерархическом отношении и так далее, и тому подобное без конца.

И если Вы не знаете всех этих мелочей, значит Вы:

1) не сможете составить привлекательного объявления о вакансии. У Вас получится среднее невзрачное сообщение, ничем не выделяющееся из общей массы таких же «серых» объявлений;

2) не сможете заинтересовать кандидата вакансией, если на все его вопросы о частностях ответите «я не знаю точно…»;

3) не сможете качественно обработать поток соискателей, направляя «заказчику» кандидатов, которые узнав о вакансии побольше просто откажутся ее рассматривать.

Кроме того, у всех этих соискателей, которым Вы не сможете ответить на их вопросы, останется о Вас впечатление как о «девочке/мальчике» ничего не понимающем в вопросе, а лишь «строящим из себя». И кто знает как и когда это впечатление сыграет против Вас?

Кстати, в эту ловушку попадают как начинающие, так и вполне опытные рекрутеры. Если первые просто не знают о чем спрашивать, то у вторых часто происходит подмена понятий — услышав название вакансии рекрутер достраивает образ своими представлениями о профессии и о том, как это «обычно бывает». Но и свои представления, и «обычно бывает» порой отличаются от конкретной компании на 180 градусов!

Поэтому, начиная работу по вакансии, уделите максимум внимания деталям, подробно выясните специфику работы компании, особенности работы «заказываемого» специалиста. Потратьте время на поиск неофициальной информации о компании, разных сплетен и слухов, проверьте их — соискатель, например, может вдруг спросить: «а правда ли, что в это компании …?».

При оформлении заказа используйте специальные подробные анкеты-заявки, которые помогут Вам не забыть уточнить точное количество сотрудников в отделе, куда требуется работник и критерии прохождения испытательного срока.

Информация, которую Вы собираете должна делиться на две группы:

1) информация о компании — время существования на рынке, специфика деятельности, достижения, неудачи, победы, скандалы, особенности корпоративной культуры и внутреннего распорядка, организационная структура и пр. ;

2) информация о вакансии — причины возникновения, место в структуре, должностные обязанности, материальные и нематериальные условия труда, критерии прохождения испытательного срока и пр.

Кроме того, при сборе информации постарайтесь получить как можно больше наглядного материала (буклеты, каталоги, грамоты, корпоративные газеты и т. п. ), это все пригодится Вам во время презентации компании соискателю.

Наконец, фиксируйте в процессе работы по вакансии все те вопросы соискателей, на которые Вы не смогли дать внятного ответа. И проясняйте их у Вашего «заказчика» — лучше это у него один раз спросите Вы, чем тридцать раз соикатели.

Ошибка вторая:
Отсутствие обсуждения заказа

Эту ошибку в массовом порядке совершают представители рекрутинговых агентств и молодые менеджеры по персоналу компаний. Суть ее в следующем — сформулированные заказчиком требования считаются некой незыблемой реальностью, которая обсуждению не подлежит.

При том, что практически все рекрутеры считают своих заказчиков людьми слабо разбирающимися в тонкостях подбора, тем не менее, их даже самые безумные заявки часто берутся в работу без обсуждения и корректировки.

А заказчики в свою очередь, из-за отсутствия у них информации о методах подбора и актуальных тенденциях рынка труда, исходят в своих заявках из предположений, основанных либо на устаревших данных, либо и вовсе на собственных иллюзиях (например «все должны считать работу в нашей компани счастьем, пусть даже и за маленькие деньги»).

Итогом становится девальвация авторитета рекрутера, который взялся за вакансию, но не способен ее выполнить.

Но! Большая часть заказчиков вполне способна адекватно реагировать на процессиональную аргументацию. А если Вы имеете дело в теми из них, кто адекватно реагировать не способен, тем более важно, чтобы Ваше мнение прозвучало и было отмечено как «особое мнение». Чтобы потом, когда начнутся неудачи, было очевидно — это ошибка заказчика, а не Ваш непрофессионализм.

Итак, будьте для своих заказчиков не безмолвными исполнителями, но консультантами, владеющими ситуацией на рынке труда и умеющими дать профессиональный совет. Кстати, имейте в виду, что профессиональный совет не сводится к предложению увеличить оклад по вакансии! Анализируйте ситуацию в комплексе, ищите разные способы повышения привлекательности предложения!

Ошибка третья:
Максимизация требований к вакансии

Эта ошибка немного похожа на предыдущую и тесно с ней связана. Суть ее сводится к тому, что требования, предъявляемые к потенциальному соискателю, максимизируются. Данная ошибка отражает позицию «Нам нужны только лучшие!».

Например, кандидату необходимо в работе знание английского языка. Кандидаты тщательно тестируются на этот предмет и тщательно же отсеиваются. А английский тем временем будет нужен кандидату лишь для работы с несколькими каталогами продукции, то есть реальная потребность в языке на уровне школьной программы, только словарный запас побольше.

Или, скажем, требования к образованию или опыту работы. Часто встречаются пожелания очень профильного образования и долгого, успешного и очень профильного опыта работы. При этом не учитывается, что:

1) из-за сравнительной молодости бизнес-сферы в нашей стране, в большом количестве отраслей профильное образование и длительный, профильный опыт работы — явления взаимоисключающие;

2) по этой же причине «профильное» образование, полученное в советское время и постсоветское время не имеют ничего общего с современной ситуацией;

3) и по той же причине есть большое количество специалистов, ставших таковыми «самостоятельно», получившими свои навыки и знания путем самообразования.

Максимизация требований приводит, во-первых, к резкому сужению поля поиска кандидатов удовлетворяющих самым строгим требованиям всегда значительно меньше. А во-вторых, максимизируя требования рекрутер закладывает мину замедленного действия — «максимальный» работник предъявляет и максимальные требования к работодателю. И это означает в том числе дополнительные расходы на зарплату, соцпакет, какие-нибудь дополнительные специальные условия и прочее, и все лишь для того, чтобы через некоторое время ценный кадр уволился по причине невозможности самореализации в этой компании.

Поэтому работая над вакансией старайтесь подбирать не самых лучших, а самых подходящих!

Ошибка четвертая:
Чрезмерная формализация требований к вакансии

Эта ошибка — оборотная сторона самой рекрутинговой технологии. Не устанавливая формальных критериев, рекрутер теряет основы отбора кандидатов, но, стремясь к формализации, попадает в другую ловушку. Излишняя формализация приводит к резкому сокращению потока кандидатов, которые могли бы быть интересны. Источниками чрезмерной формализации могут быть как заказчик, так и сам рекрутер. Например, заказчик может требовать обязательного образования в конкретном вузе. И все соискатели, получившие образование во всех других вузах нашей необъятной Родины, отсеиваются «автоматом», еще на этапе рассмотрения резюме. Так же могут вводиться ограничивающие признаки по опыту работы, сфере и пр.

Разумеется, грань между необходимой и излишней формализацией крайне тонка. Но работа по вакансии обычно довольно четко ее обозначает — если «формально подходящих» кандидатов мало или совсем нет, а вот потенциально интересные, но в формальные рамки «не влезающие» есть, значит — что-то с требованиями не так.

Ошибка формализации очень тесно связана с ошибкой № 2, отсутствием обсуждения заказа, поскольку жесткие формальные ограничения все-таки чаще всего налагаются заказчиком и являются результатом его собственных установок и иллюзий.

Чтобы не стать жертвой чрезмерной формализации требований, рекрутеру необходимо сформировать собственное четкое представление о вакансии и тех задачах, решать которые придется подбираемому специалисту и, рассматривать кандидатов, в первую очередь, с этой точки зрения. Каждое формальное требование должно быть обосновано конкретными обстоятельствами вакансии, а не личными представлениями типа «я считаю, что хороший специалист должен обязательно иметь диплом MBA, а все прочие — это так, недоучки».

Ошибка пятая:
Стереотипные действия при организации потока соискателей

Смысл пятой ошибки прост — рекрутер совершает ряд одних и тех же стереотипных действий, вне зависимости от особенностей вакансии и сферы подбора. Например, все вакансии обязательно публикуются газетах, или наоборот, повально размещаются в Интернет, в то время как целевая аудитория газет не читает или напротив, искренне уверена, что Интернет — это такая страна, где-то в Атлантике.

В рамках работы по одной вакансии стереотипизация проявляется в отсутствии вариабельности размещаемых объявлений, публикации одного и того же неизменного текста и предлагаемых условий, публикация объявлений без адаптации к конкретному рекламоносителю (сайту или другому СМИ) и т. д.

Рекрутер, привыкший действовать стереотипно, оказывается очень уязвимым в ситуациях, отличающихся от стандартных. Например, при работе по новой, не встречавшейся ранее вакансии. Или при изменении обстоятельств поиска.

Как следствие, рекрутером могут по привычке производиться действия, уже не приносящие должных результатов, а лишь отбирающих время и деньги. Кроме того, стереотипы накладывают ограничения на поиск новых ходов и решений, что также может понизить эффективность работы специалиста.

В качестве примера нестереотипного решения хочется привести случай, произошедший в одной компании при поиске IT-специалиста. Один из откликнувшихся на объявление программистов был очень интересен компании, однако отличался в высшей степени неформальным подходом к жизни и работе и старался «пройти собеседование по электронной почте». Отчаявшись заполучить его на собеседование «вживую», менеджер по персоналу ответила ему на очередную порцию «электронных» вопросов: «А это ты узнаешь, если бросишь свои пиво и Quake, и притащишь, наконец, свою задницу на собеседование!» Кандидат пришел уже на следующий день.

Ошибка шестая:
Недостаточные, или однонаправленные действия

Недостаточные действия часто приводят рекрутеров к уверенности, что вакансия «дохлая». Получив вакансию в работу, рекрутер размещает ее, например, на сайте Job.ru и ждет результата. Через неделю ожидания он приходит к мысли, что работать по этой вакансии невозможно — нет потока. Либо, например, основной упор в работе делается на поиск резюме в соответствующих базах данных.

Эта ошибка наиболее часто совершается руководителями небольших компаний, поставленных перед необходимостью подобрать себе нового сотрудника, а также начинающими рекрутерами без опыта работы в кадровых агентствах. И именно эта ошибка составляет причину львиной доли обращений к услугам рекрутинговых агентств.

Решение же лежит в простом осознании того факта, что задача поиска и подбора персонала не может решаться «в свободное от работы время», как не может решаться и с помощью какого-либо одного действия. Для эффективного «закрытия» вакансии необходимо задействовать самые различные источники кандидатов, работать с текстами объявлений, обновлять информацию о вакансии и делать все это постоянно.

Ошибка седьмая:
Отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов

К большому сожалению, эту ошибку совершает до 90% рекрутеров. А, между тем, она может стать причиной того, что называют «эффектом хомячка» — производству огромного количества работы без сколько-нибудь ценного результата.

Итак, отслеживание эффективности. Для успешной работы по вакансии крайне важно представлять себе отдачу от производимых вами усилий. Размещая вакансию на четырех «работных» сайтах и в двух печатных изданиях, вы должны четко себе представлять, сколько резюме пришло с каждого из рекламоносителей и какого они были качества. В противном случае есть реальный шанс регулярно тратить много времени и денег впустую.

Каким образом можно отследить эффективность? Как правило, это бывает достаточно несложно. Во-первых, используя коды вакансий и требуя от кандидатов их обязательного указания в ответном письме (например, оговаривая в тексте объявления, что резюме без указания кода не рассматриваются). Так, для вакансии маркетолога могут быть созданы следующие коды:

  • Размещено на Job.ru: Mark-J
  • Размещено на Job.ru с другим текстом объявления и зарплатными ожиданиями: Mark-J-2
  • Размещено на Rabota.ru: Mark-R
  • Опубликовано в газете «Работа для Вас»: Mark-rdw

Получая резюме с подобными пометками и фиксируя их количество, а так же качество (т. е. степень адекватности заявленной вакансии) вы получаете возможность оценить степень перспективности каждого из рекламоносителей и отклик на вносимые вами изменения в текст объявления о вакансии. Это позволит вам сосредоточить свои усилия на тех направлениях работы, которые действительно дают результат.

Кстати говоря, отношение соискателей к указанию кода вакансии определенным образом характеризует их. Как правило, резюме без кодов бывают отправлены либо в результате «веерной рассылки», (когда отправляются сразу сотни экземпляров, в надежде что хоть одно, да попадет куда-нибудь), либо соискателями, не желающими считаться с требованиями работодателя даже в малой степени.

Если ваши соискатели отличаются «непробиваемым упорством» и категорически не желают указывать код вакансии, можно использовать более трудо- и ресурсоемкий, но зато и более надежный способ.

В этом случае для разных объявлений или разных групп объявлений создаются различные группы контактов. Этот способ оправдан, в основном, при работе с электронными адресами — используя бесплатные почтовые службы или корпоративный почтовый сервер, можно создавать их неограниченное количество, в зависимости от ваших потребностей. С телефонами и факсами в этом отношении гораздо сложнее, поскольку далеко не всегда в организации бывает возможность развести три группы объявлений по трем разным телефонным линиям. Тем более, что при неравномерной отдаче от различных объявлений, это неизбежно приведет к тому, что часть линий будет постоянно занята, а часть — простаивать без загрузки.

Если же основной поток откликов соискателей идет через телефон, у рекрутера всегда остается возможность уточнить у соискателя источник информации. То есть, просто спросить — «А где вы почитали наше объявление?» Как правило, человек звонящий по объявлению в газете, держит эту газету перед собой. Правда, если объявление было встречено в Интернет, то его чаще всего копируют без пометок на сайт-источник и тут достоверно установить источник бывает затруднительно.

Ошибка восьмая:

Избыток ручной работы

Эффективность работы рекрутера зависит и от того, насколько много «ручных» действий он совершает. Просто удивительно, сколько рабочего времени «поедают», казалось бы, простые и маленькие действия, а также то, что традиционно считается неотъемлемой частью рекрутинга. К числу «убийц времени» можно отнести: прием резюме по факсу, прием откликов по телефону, «бумажную» базу данных соискателей, «структурированную базу данных» с ручным внесением резюме, а также телефонный рассказ о том, как добираться до места собеседования. Рассмотрим каждого по отдельности.

1. Работая по различным вакансиям, рекрутер обычно указывает в своих объявлениях весь спектр возможных контактов — телефон, факс, адрес эл. почты. Это связано с боязнью «потерять» ценного кандидата из-за того, что ему вдруг окажется недоступен какой-либо из указанных видов связи.

Но вакансия вакансии рознь. Работа по вакансиям низового уровня, как правило, немыслима без таких инструментов, как факс и телефон. Более того, подавляющее большинство претендентов на такие вакансии вообще не представляет, что такое «резюме» и потому общение с ними сразу начинается с телефонного интервью и устного выяснения ключевых моментов их трудовой биографии.

А для подавляющего большинства претендентов на вакансии среднего и высшего уровня электронная почта является привычным и удобным инструментом работы. Однако, соискатели на такие вакансии, видя в объявлении номер телефона, часто предпочитают вначале позвонить и порасспросить о вакансии поподробнее, прежде чем высылать свое резюме. Как правило, подобные «уточнения» отнимают большое количество времени рекрутера и заканчиваются традиционно — предложением отправить резюме на указанный в объявлении адрес.

По нашим наблюдениям, практика обязательного указания телефона для вакансий среднего и высшего уровня в 85% случаев оказывается совершенно неоправданной и приводит лишь к увеличению бессмысленной коммуникативной нагрузки на рекрутера. В самом крайнем наблюдавшимся нами случае, большая часть рабочего времени специалиста уходила на бесконечные ответы по телефону, а на основную работу (разбор резюме, размещение вакансий, собственный обзвон перспективных кандидатов) практически не оставалось времени.

Аналогичная ситуация складывается и с приемом резюме по факсу. Резюме, полученное по факсу, редко бывает надлежащего качества, часто в нем «зажевываются» ключевые моменты (например — контактная информация), из-за чего резюме становится непригодно к дальнейшему использованию. Разбор же полученных по факсу резюме отнимает гораздо больше времени, нежели разбор электронных писем.

Кроме того, в настоящее время электронная почта бывает более доступна соискателям, нежели факсовые аппараты. E-mail доступен как с рабочего места, так и в многочисленных Интернет-салонах и кафе, многие соискатели имеют дома ПК с выходом в Интернет, в то время как факсом они могут воспользоваться лишь с рабочего места (на виду у всех остальных сотрудников), либо из отделения связи, предоставляющего услуги по отправке факсов.

Таким образом, в случае работы с вакансиями среднего и высшего звена оптимальным решением является указание в качестве основного средства связи адреса электронной почты, сокращая, таким образом, лишние и малопродуктивные телефонные обсуждения.

2. Боязнь «потерять соискателя» приводит также к накоплению неоправданно большой «бумажной» базы резюме. Собственно, «базой данных» это собрание не является — просто напросто все полученные резюме копятся в одной или нескольких больших кучах с минимальной систематизацией, постепенно занимающих все большее пространство офиса. Подобное скопление «ценных бумажек» бывает мало полезно в повседневной работе рекрутера, но если он все-таки решает «поработать с базой», то эта «работа» может затянуться на несколько часов. Как правило, результативность работы с «бумажной» базой бывает удручающе мала.

Для того, чтобы не тратить бесполезно драгоценное рабочее время, необходимо в основу формирования базы данных положить иные принципы. Если нет возможности перевести базу в электронный формат, следует хранить лишь те резюме, которые относятся к так называемой «высшей категории», т. е. резюме редких специалистов и кандидатов с уникальным опытом. При этом крайне желательно на хранящихся резюме делать какие-либо пометки относительно собственных впечатлениях от конкретного специалиста, если была возможность с ним пообщаться. Причем, ценность такие пометки имеют только в том случае, если они информативны для всех подборщиков, имеющих доступ к данному собранию резюме. Пометки типа «Похожа на свекровь» могут рисовать для вас полноценный образ, но абсолютно бесполезны для всех, кто будет работать с этим резюме после вас. Подобный подход позволяет резко уменьшить количество хранящихся в базе резюме, но зато сильно повышает эффективность работы с ней.

3. Электронная база данных, призванная экономить время рекрутера и упрощать работу с ней, нередко сама становится причиной нерационального использования рабочего времени. Касается это, в первую очередь, так называемых «структурированных баз данных», т. е. баз данных, имеющих большое количество формальных полей, заполняемых вручную. Это приводит к тому, что рекрутер, желающий добавить в б/д то или иное резюме, вынужден потратить до получаса времени, «забивая» необходимые поля в ней. Мало того, что подобная операция «отъедает» рабочее время, так еще и из-за постоянного временного цейтнота, рекрутер часто формально относится к заполнению форм, стараясь отделаться от этой обязанности побыстрее. В итоге, хранимая базой данных информация теряет свою ценность и сама база утрачивает всякий смысл.

Одним из встреченных нами вариантов решения проблемы заполнения б/д в компаниях с большим потоком входящих резюме является введение должности оператора, основная должностная обязанность которого — «забивание» полученных резюме в базу данных. Однако, подобное решение отнюдь не является оптимальным, т. к. оператор, как правило, не обладает достаточной квалификацией для качественной сортировки резюме, а кроме того, проблема формального отношения к заполнению и здесь не теряет своей актуальности.

На наш взгляд, оптимальным решением является использование неструктурированных баз данных (т. е. хранение полных текстов резюме с расширенными возможностями поиска по хранящимся файлам), либо применение «интеллектуальных» баз, автоматически распознающих в сохраняемых резюме ключевые поля — ФИО, контакты и пр.

4. Четвертым «пожирателем времени» становится рассказ о маршруте до места собеседования. Как правило он занимает от трех до семи минут в зависимости от понятливости собеседника и простоты маршрута. В течение рабочего дня это описание повторяется несколько раз, что в сумме составляет до часа рабочего времени. При этом, далеко не всегда эта традиционная часть рекрутерской работы бывает необходима.

Разумеется, в случае с кандидатами на низовые позиции, все общение с которыми строится с помощью традиционных средств коммуникации, избегнуть объяснения маршрута можно, лишь переключив соискателя на секретаря или коллегу с тем, чтобы маршрут рассказали они. В некоторых компаниях для этой цели используется специальный цифровой автоответчик (к его недостаткам относится невозможность соискателя задать уточняющие вопросы). А вот при работе с соискателями, широко использующими электронную почту у рекрутера есть замечательная возможность избавить себя от маршрутной рутины, уточняя — удобно ли кандидату получить описание маршрута по электронной почте. И если удобно, сворачивать разговор и отправлять ему заранее подготовленное описание, которое можно сопроводить и картой маршрута.

Помимо экономии времени, электронное описание маршрута уменьшает количество заблудившихся соискателей, в то время как при записи адреса «на слух» соискатели часто упускают часть важной информации, надеясь на свою память и знание местности.

Таким образом, уменьшая количество «ручной» работы в процессе рекрутинга, специалист получает возможность более эффективно использовать свое рабочее время. А о дополнительных возможностях автоматизации процесса рекрутинга вы можете прочитать в материале «Технологии «электронного офиса» в рекрутинге», опубликованном в электронном журнале «Работа с персоналом: подбор, обучение, мотивация».

Ошибка девятая:
Отсутствие информации о предметной сфере

Начиная работать по вакансии, рекрутеры часто имеют очень слабые знания о предметной сфере, в которой работает требуемый специалист. И это также может сильно снизить эффективность процесса подбора и его результативность. Незнание предметной сферы не позволяет рекрутеру качественно провести первичный отсев резюме, выстроить грамотный план собеседования, выяснить моменты, связанные с ключевыми компетенциями для данного специалиста. В итоге, подбор сводится к оценке личностных характеристик и внешнего вида, в то время как профессиональные качества специалиста остаются «за бортом». Наиболее часто эта ошибка встречается в работе представителей рекрутинговых агентств, так как им, с одной стороны, достаются вакансии самого различного плана, а с другой — в кадровых агентствах традиционно высока текучесть кадров и новые сотрудники начинают осваивать «с нуля» сам рекрутинг, им не до тонкостей чужих предметных сфер.

Разумеется, рекрутер не может быть специалистом во всех сферах, с которыми ему приходится сталкиваться. Однако, получив в работу ту или иную вакансию необходимо собрать как можно больше информации об особенностях данной профессии, ее тонкостях и сложностях. Преодолеть препятствие предметной сферы позволяет личная специализация рекрутера — принятие в работу определенного круга вакансий, особенности которых уже хорошо изучены.

Ошибка десятая:
Отсутствие плана оценки кандидата

«По правильному», перед собеседованием с кандидатом необходимо спланировать процедуру собеседования. Впрочем, план собеседования подразумевает не столько список конкретных вопросов, которые будут задаваться соискателю, сколько четкое определение критериев, которые будут оцениваться при общении с конкретным кандидатом на конкретную вакансию. И вот этим-то планом рекрутеры в большинстве случаев пренебрегают, полагаясь на некое «внутреннее чувствование». И когда дело доходит до необходимости дать четкий ответ на вопросы, касающиеся мотивации соискателя, его профессиональной компетентности и прочих конкретных характеристик, рекрутеры «плывут», не имея внятного ответа на эти вопросы.

Нужно ли говорить, что пробелы в оценке соискателя автоматически приводят к повышению риска принятия на должность неподходящего кандидата. Поэтому крайне важно составлять перед началом работы по вакансии список оцениваемых критериев и строить собеседования с кандидатами в соответствии с этим списком.

Ошибка одиннадцатая:
Промедление в обработке информации

Ошибка столь же естественная, сколь и роковая. Причем, в отличие от ряда предыдущих ошибок, ей, в первую очередь, подвержены представители компаний, а не рекрутинговые агентства. Сущность ошибки проста — получаемые резюме далеко не всегда обрабатываются рекрутерами с надлежащей скоростью. Причин тому много — от банальной нерасторопности конкретного специалиста по подбору, до особенностей вышестоящего руководства, предпочитающего «давать информации отлежаться».

Однако, в условиях современного рынка труда со все более явным дефицитом квалифицированных кадров, подобное «отлеживание» приводит к тому, что интересующий специалист устраивается в другие, более «поворотливые» компании.

Обработка информации в организациях «пробуксовывает» на самых различных этапах — начиная от обработки резюме рекрутером и своевременного приглашения интересных специалистов, до движения соискателя по дальнейшим этапам собеседований. В некоторых компаниях проходит до месяца от первичного собеседования кандидата в отделе персонала, до принятия окончательного решения о его трудоустройстве. Понятно, что количество лояльных соискателей, готовых ждать принятия решения бесконечно долго — крайне невелико. Соответственно, промедление в обработке информации — одна из самых критических ошибок в организации подбора персонала и специалист, заинтересованный в благополучном исходе его миссии, должен приложить все усилия к ускорению этого процесса.

Ошибка двенадцатая:
Отсутствие заботы о продвижении имиджа компании и вакансии, слабое или неправильное мотивирование кандидата

Как ни странно, рекрутеры часто забывают, что их работа не сводится к оценке кандидатов и отсеву неподходящих. Важнейшие заботы специалиста по подбору персонала — мотивация соискателя, развитие и поддержание у него интереса к работе в данной компании, а также формирование и поддержание положительного имиджа компании на кадровом рынке. Обе эти задачи должны решаться в том числе и на уровне отдела персонала, и находятся в компетенции рекрутеров. Грамотное мотивирование соискателей существенно снижает потери в кандидатах, а формирование позитивного кадрового имиджа способствует увеличению количества и качества соискателей на вакансии компании. Однако, при всей несомненной пользе описанных процедур, в 97% компаний отсутствует целенаправленная осознанная работа в этих направлениях.

В лучшем случае, рекрутеры действуют интуитивно, в худшем — процесс рекрутинга строится совершенно без учета названных проблем и оказывает отрицательное влияние как на мотивацию соискателей, так и на кадровый имидж компании в целом.

Ошибка тринадцатая:
Отсутствие профессиональной рефлексии и статистики работы по вакансии

Эта ошибка — непременный спутник ошибки № 8 (отсутствия отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов). Как правило, специалист, «не забивающий себе голову» отслеживанием эффективности рекламы, не обращает внимания и на прочие составляющие своей работы. А зря — именно рефлексия является признаком высокого профессионализма специалиста. Для профессионального роста рекрутера и для увеличения эффективности работы по вакансиям крайне важно вести подробную статистику работы по вакансии.

То есть, имеет смысл учитывать следующие моменты:

  • общее количество полученных резюме, с учетом различных источников;
  • число резюме, взятых из них в дальнейшую работу;
  • количество проведенных по ним первичных телефонных собеседований;
  • число соискателей, приглашенных в итоге на очное собеседование;
  • число кандидатов, рекомендованных для дальнейшего собеседования с заказчиком;
  • результаты этих собеседований.

Данная информация позволяет специалисту увидеть как недостатки в собственной работе, так и моменты, являющиеся «тонкими» для данной вакансии вообще.

Ошибка четырнадцатая:
Неумение получить обратную связь

После того как кандидат отобран рекрутером, он отправляется «выше». «Заказчик» общается с кандидатом и дает свой ответ — подходит/не подходит. И как раз в этом месте и происходит ошибка № 14. Ее источник кроется в том, что «заказчик», как правило — человек далекий от психологии и теории менеджмента, поэтому свой вердикт он выносит бытовым языком, часто понятным лишь ему самому. Он может сказать, что кандидат «какой-то скользкий» или «ну, такой… как заноза в заднице!», или просто «не такой, не наш, давайте других». Обратная связь от «заказчика» — поворотный момент в работе рекрутера, основываясь на ней рекрутер должен корректировать свои действия, портрет идеального кандидата. Какую коррекцию можно произвести по вышеприведенным откликам? Понятно, что этой информации явно недостаточно. Следовательно, рекрутер должен получить нужную ему информацию для принятия важных решений.

Однако, другим своим краем проблема обратной связи «упирается» в отсутствие у самих рекрутеров четкой карты рекрутинга — зачастую они и не представляют, о чем спрашивать у такого маловразумительного заказчика.

В итоге, часто рекрутер предпочитает «фырчать» в адрес заказчика, но довольствоваться такой обратной связью, направляя кандидатов уже «широким фронтом», рассчитывая, что хоть какой-нибудь из них не будет «похож на занозу».

Соответственно, верным способом избегнуть ошибки № 14 будет разработка четких критериев отбора специалиста и плана проведения собеседования с «заказчиком» для получения от него качественной обратной связи.

Ошибка пятнадцатая:
Отсутствие сопровождения кандидата после трудоустройства

Как ни странно, но многие рекрутеры полагают свою миссию выполненной после того, как с представленным ими кандидатом «заказчик» заключает трудовой контракт. Однако, остается еще непростой период испытательного срока, в течение которого отношения «заказчика» и кандидата могут внезапно прерваться. На этот период приходится и адаптация кандидата в новом коллективе и «приглядывание» к кандидату со стороны руководства.

И, как показывает практика, в этот период довольно велик процент разрывов отношений не только в результате «неподхождения» работника и работодателя, но и в результате взаимного недопонимания каких-либо моментов должностных обязанностей или пунктов контракта.

В подобной ситуации рекрутер может выступить в качестве своеобразного посредника, выступая «переговорщиком» между кандидатом и «заказчиком». Задача рекрутера тут — исключить возможность того, что стороны просто не поняли друг друга, но «пошли на принцип».

Сопровождение трудоустроенных кандидатов по разному выглядит для рекрутеров кадровых агентств и «внутренних рекрутеров». Если для первых оно сводится к одной-двум заранее оговоренным телефонным беседам с трудоустроенным им кандидатам и обсуждении вопросов, связанных с общим настроением специалиста, а также соблюдением компанией декларированных ранее обязательств, то для «внутреннего рекрутера» открываются широкие возможности управления адаптацией нового сотрудника в коллективе.

Источник: http://www.betapress.ru/library/recruiting-611.html

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru