(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Почему зарплата не всегда мотивирует

Проблема мотивации особенно актуальна в условиях кризиса. Практика показывает, что хорошо мотивированный персонал – это залог процветания и благополучия организации. Во многих фирмах эта проблема обсуждается, ведутся серьезные поиски путей ее решения.

В условиях сложной экономической ситуации ни о какой стабильности говорить не приходится. Деньги – это почти единственный способ предупредить неприятное будущее и решить множество проблем, возникающих в настоящем. Исходя из этого, вероятным стимулом и мотивом к работе все чаще является денежное вознаграждение.

В настоящий момент сознание работника подвергается воздействию следующих объективных факторов:

  • очень часто на производстве низкая оплата труда, которая не обеспечивает нормальную жизнь человеку и способствует возникновению негативного отношения к производству, нежеланию качественно выполнять свои обязанности;
  • плохая дисциплина или ее отсутствие ведут к производственным травмам, что также обусловливает нежелание работника трудиться с полной отдачей на «опасном» рабочем месте и как следствие – низкая производительность труда, низкая оплата;
  • отсутствие свободы на производстве, невозможность выбора места работы, ее интенсивности, нет индивидуального подхода к работникам, что ведет к «автоматизации», «зомбированию» персонала, снижению инициативы и творчества;
  • непродуманная система оплаты труда и поощрений приводит к уравнительной системе, не учитывающей индивидуальные заслуги и успехи на производстве, следствием чего является процветание безынициативности;
  • система оплаты труда построена так, что поощряется малоквалифицированный, монотонный труд; в то же время труд, требующий высокого уровня квалификации, оплачивается по заниженным ставкам, из-за чего квалифицированный персонал покидает производственные места, предприятия лишаются «мозгового центра».

Потеря интереса к труду и невозможность реализовать свои способности (сейчас в России действует очень строгий возрастной ценз и много специалистов осталось «за бортом» по возрастному показателю) приводит к снижению уровня притязаний, снижению уровня потребностей, частичной профессиональной и личностной деградации населения. Это в конечном итоге ведет к безразличию и невосприимчивости ко многим методам стимулирования.

Таким образом, в настоящее время сложилась особенная ситуация с мотивацией, для которой характерны следующие черты:

1) потеря или снижение значимости общественных мотивов труда;

2) трудовая пассивность;

3) невозможность достижения справедливого должностного и профессионального роста;

4) невозможность иметь стабильную высокооплачиваемую работу;

5) приобретение статуса и значимости посредством «нетрудовых» заслуг;

6) желание зарабатывать много при минимальных трудовых затратах;

7) нежелание интенсивно трудиться и др.

Так, исследования, проведенные на новгородских заводах стекловолокна и «Алкон Лада», выявили следующие тенденции:

  • высокая заработная плата не всегда является для работников определяющей при выборе профессии и не сильно мотивирует в труде. Регулярность выплат, хороший уровень зарплаты не являются предметами гордости в организациях;
  • альтернативой этому служат предоставляемые работникам льготы.

Они служат для работников:

1) возможностью пользоваться средствами предприятий в разнообразных формах;

2) реальным приобретением по льготной цене продукции, выпускаемой предприятиями;

3) «пониманием начальства», когда руководитель иногда «идет навстречу», нарушая установленные правила и регламенты. В этом случае это не только залог гордости, но и любви работника к начальнику и предприятию в целом.

 

Практическая деятельность выработала особые правила и законы, позволяющие увеличить эффективность мотивационных механизмов:

1) похвала обладает более стимулирующим фактором, чем наказание; «пряников» должно быть больше, чем кнутов, и они должны быть разнообразнее;

2) временной разрыв между действием и поощрением должен быть минимальным, поощрение должно быть осязаемым и запоминающимся, желательно публичным;

3) важнейшей мотивацией служит постоянное внимание к работнику и членам его семьи, забота о них;

4) нерегулярные и непредсказуемые поощрения более эффективны, чем заранее просчитанные премии;

5) хорошо, когда поощряются промежуточные цели и этапы работы;

6) людям приятно чувствовать себя победителями, поэтому необходимо чаще давать им почувствовать вкус победы;

7) работникам необходимо давать чувство свободы и контроля ситуации, это ведет к добровольному желанию лучше трудиться;

8) для эффективной работы хороша внутренняя конкуренция в коллективе.

В зависимости от предпочтительной мотивации исследуемый персонал классифицировался на:

1) «инструментально» мотивированных работников (42%). Их мотивация определилась только материальным, преимущественно денежным вознаграждением, его величиной и скоростью получения оплаты труда. Таких людей очень просто стимулировать, потому что их желание работать прямо пропорционально получаемому вознаграждению;

2) «хозяина» (40%). Мотивация такого типа работника связана с разнообразными материальными вознаграждениями, его интерес – в приумножении своих материальных благ. Такого работника также очень легко стимулировать и мотивировать;

3) «профессионала» (10%). Такой работник мотивирован самим содержанием труда, приложением своих профессиональных способностей и возможностей. Он стремится к повышению своей квалификации, самообразованию, ищет новые решения и стороны профессионального совершенства;

4) «патриота» (1%). Его форма мотивации характерна для социалистического общества, мотивом которого является работа на общее благо, высокие человеческие ценности. Небольшое количество такого типа работников обусловлено тем, что нет весомого подкрепления их мотивации;

5) «люмпенизированного работника» (7%). Его мотивация базируется на системе уравнительных благ. Он отличается завистливостью и обостренным чувством несправедливости при распределении благ, не любит ответственности и проявления состязательности в работе.

Все вышеперечисленные вариации работников, возможно, представлены почти в каждой организации. На исследованных автором предприятиях преобладающими являются «инструментальный» тип и «хозяин». Встречаются также «профессионалы» и «люмпенизированные», однако их меньше, потому что все-таки основным мотивом и стимулом к работе являются деньги.

 

Был проведен эксперимент по внедрению традиционных и нетрадиционных мотивирующих факторов, например, таких, как:

1) ценные подарки;

2) моральное поощрение;

3) предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительные дни к отпуску.

 

Вторая группа мотиваций оказалась почти такой же эффективной:

1) внесение имени работника в историю компании;

2) вывешивание фотографий отличившихся работников на Доску почета;

3)награждение памятными значками, грамотами, благодарственными письмами.

 

Третья группа мотиваций:

1) предоставление сотрудникам права покупки акций компании;

2) участие в прибылях;

3) займы предприятием денежных средств у работников под высокий процент.

 

Выяснилось, что к самым эффективным и в то же время недорогим средствам мотивации относятся:

1) медицинское обслуживание работников и членов их семей;

2) выдача ссуд.

 

Далее по мере снижения эффективности и возрастания затрат можно перечислить:

1) оплата проезда на работу;

2) обеспечение страхования;

3) бесплатные обеды;

4) обучение за счет компании работников и их детей и др.

 

По результатам проведенных социологических опросов можно выделить наиболее «мотивирующие» работников факторы, которые обладают сильным стимулирующим действием.

1. Привлечение предприятием денежных средств работников под высокий процент.

2. Моральные поощрения – грамоты, письма, устная благодарность.

3. Занесение в реестр истории и появление фотографии на Доске почета.

4. Обеспечение досуга – награждение туристическими поездками, путевками в дома отдыха и др.

5. Оплачиваемые отгулы, дополнительные дни к отпуску, ценные подарки.

Чтобы мотивировать работников и разумно их стимулировать, нужно постоянно думать, так как в каждой организации свои особенности и неповторимый психологический климат, своя организационная структура, которая оказывает значительное влияние на формирование мотивирующего механизма.

Мотивирующие факторы специфичны для каждой организации. Успех кадровой политики заключается в индивидуальном подходе к коллективу в целом и каждому его члену в отдельности. Наблюдательность, знание потребностей и личностных характеристик сотрудников – залог эффективной работы в коллективе.

Автор: И. Варданян

Источник: http://www.otiss.ru

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru