(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Делай как я!

Мало получить хорошую работу или должность, надо еще и закрепиться на новом месте. Как показывает практика, никакой другой способ профессиональной адаптации и обучения не может сравниться по эффективности со старым добрым наставничеством, когда знания и опыт передаются буквально из рук в руки от учителя к ученику.

Среди управленцев высшего звена достаточно распространено убеждение, что заниматься всеми вопросами, связанными с обучением молодых работников, а также развитием необходимых деловых качеств у тех, кто идет на повышение, должны специалисты соответствующих корпоративных подразделений. Мол, зачем они тогда получают зарплату?

Однако HR-менеджеры в силу своей оторванности от производственного процесса не могут личным примером ежедневно показывать новичку, как именно ему следует решать ту или иную задачу. В лучшем случае сотрудник отдела персонала способен дать психологический совет или отправить своего коллегу, испытывающего трудности с адаптацией, на тренинг. Но разве даже самый качественный семинар может заменить в деле освоения ремесла мастера с его бесценным практическим опытом? К тому же нередко на курсах преподают лишь оторванную от реальности теорию. Так что именно наставничество является тем промежуточным звеном, которое помогает молодому специалисту правильно применить знания, накопленные «в академиях».

Важность общения новичка с профи оценила в свое время Екатерина Малина, ныне заместитель директора юридической компании. «После университета я поступила на работу в солидное адвокатское бюро. Конкуренция в конторе была очень высока, а я тогда только защитила диплом и практических навыков не имела, — рассказывает молодая женщина. — Сейчас я почти уверена, что вряд ли задержалась бы в фирме дольше испытательного срока. Местные «старички» сразу увидели во мне опасную конкурентку и дружно принялись меня выживать. Несколько раз, пользуясь моей неискушенностью в тонкостях судопроизводства, они довольно серьезно подставляли меня перед мэтром, так что со стороны руководителя я уже почувствовала некоторый холодок. Но мне повезло. Самый старший и одновременно наиболее опытный мой коллега, работавший еще во времена СССР, проникнулся сочувствием к моему незавидному положению и взялся меня опекать. Он учил меня элементарным правилам общения с клиентами, чиновниками, коллегами, разбирал допущенные ошибки. И главное — морально поддержал в самое сложное для меня время профессионального становления. Если бы не он, вероятно, я бы полностью разочаровалась в профессии и ушла из нее».

Индивидуальная огранка

Даже самые одаренные люди нуждаются в учителях. Можно, конечно, действовать методом проб и ошибок, набивать шишки, нарабатывая личный профессиональный опыт. Но какой наниматель будет терпеть сотрудника, обучающегося за его счет таким образом? Если же молодого специалиста курирует маститый коллега, то новичок, как правило, быстрее и с меньшими проблемами раскрывает свой потенциал.

Между тем некоторые современные «капитаны производства» в стремлении создать эффективную систему кадровой адаптации пытаются изобретать велосипед, забывая добрую традицию советских времен, когда заслуженные работники воспитывали себе смену. Почему бы сегодня ее не возродить? Тем более что подобный метод способен компенсировать и существующие в нашем образовании системные проблемы. Совсем недавно мне довелось побывать в одной крупной строительной компании, уже сдавшей под ключ несколько элитных жилых комплексов в Москве и сейчас занятой возведением в центре столицы комплекса башен-небоскребов. Так вот, в этой организации несколько лет был дефицит определенных специалистов — их просто перестала выпускать отечественная система профтехобразования. Ситуацию удалось кардинально переломить в лучшую сторону, когда за ветеранами компании в обязательном порядке закрепили по нескольку молодых работников. Оказалось, что «старики» не только с удовольствием делятся со стажерами секретами ремесла, но и попутно воспитывают в них уважение к своей профессии и родному предприятию.

Кстати, как показывают результаты специальных исследований, очень часто люди, которым повезло иметь на старте доверительное общение с личностями звездного уровня, потом очень быстро поднимались по служебной лестнице, во многом копируя и творчески перерабатывая полученные от «гуру» ценные уроки. Практически у каждого состоявшегося профессионала, добившегося впечатляющих результатов в своей области, был в жизни свой Сталкер, находивший время объяснить необстрелянному новичку ошибочность совершенных им шагов и подсказать верное направление движения.

Нельзя сказать, что наставничество является своеобразной формой паразитирования молодых неучей на опыте и знаниях экспертов. Нередко сами наставники многому учатся у своих подшефных, в головах которых еще свежи полученные в годы учебы знания. Кроме того, молодые специалисты, как правило, гораздо лучше сорокалетних ветеранов знакомы с передовыми технологиями и виртуозно владеют компьютером.

Можно резюмировать, что эффективность наставничества во многом объясняется его индивидуальным характером. Никакая другая форма классического обучения не может быть столь адресной и приближенной «к боевым условиям». Судите сами: в случае партнерского обмена информацией более опытного коллеги с его ведомым совершенствование профессиональных навыков происходит прямо в офисе, в процессе работы над одним проектом или при выполнении схожих задач. Наставник имеет возможность оперативно реагировать на допущенные его подопечным ошибки и сразу приступать к их разбору без долгого вникания в суть вопроса. Важно также, что за время совместной работы обе стороны узнают друг друга и начинают понимать собеседника с полуслова. Но, конечно, все это работает только при условии, что мастер обладает определенными педагогическими способностями, а его ученик серьезно мотивирован.

Друг, советчик, учитель

Некоторые специалисты считают, что наставничество эффективно только в случае установления между учителем и учеником максимального взаимопонимания и доверия. Ведь старший товарищ — это не начальник, а доброжелательный советчик, в идеале даже друг, и без положительного эмоционального контакта здесь не обойтись. В арсенале настоящего наставника нет инструментов принуждения, его главные аргументы — личный авторитет и собственный пример.

У многих руководителей такая теория вызывает, мягко говоря, иронию. Ну действительно, если компания решит внедрить у себя систему наставничества, то кто будет заниматься оценкой психологической совместимости всех участников программы и подбирать каждому стажеру дружелюбного опекуна? Скорее большинство управленцев предпочтут модель, близкую по своей прямолинейной философии к той, что применяется при прохождении курса молодого бойца в армии США. Там новобранцев и даже молодых офицеров, только выпустившихся из академии, на какое-то время отдают под начало сержантов. А это обязательно матерые ветераны, прошедшие огонь и воду и обладающие ярко выраженными лидерскими качествами. Как правило, обучение ими «салаг» строится по принципу «смотри на меня и делай как я». Конечно, такой способ натаскивания необстрелянной молодежи трудно назвать психологически тонким, учитывающим все особенности личности каждого новобранца, зато он прекрасно позволяет транслировать востребованные в данной организационной системе качества. Всем своим видом и поведением учитель в камуфляже постоянно демонстрирует подопечным простую, как армейская каска, мысль: «Или становитесь такими же бравыми вояками, как я, или отправляйтесь домой к мамочкам».

Конечно, в целом к подобной прямолинейной схеме можно относиться по-разному, но то, что хороший наставник должен быть во всем авторитетом для своих подшефных, сомнению не подлежит. Для успеха дела также важно, чтобы работник, которому поручено курировать менее опытного коллегу, не относился к своим обязанностям формально или с корыстным расчетом. Например, в некоторых компаниях принята система премиальных надбавок к зарплате за наставничество. Мотивировка понятна: люди должны получать деньги за дополнительную нагрузку.

Но правильно ли оценивать в рублях нормальную человеческую потребность протянуть руку помощи нуждающемуся, поделиться своим опытом с тем, кто только пришел в твой коллектив и растерян от навалившихся на него новых обязанностей? Ведь поддержка ближнего — естественный порыв каждого нормального человека. Если за лучшие движения нашей души мы будем получать по твердому тарифу, не пропадет ли столь необходимая в наставничестве душевность в отношениях? Лично я плохо себе представляю, как можно искренне брать пример с человека, зная, что он на тебе подрабатывает. Недаром самые важные учителя, как правило, входят в нашу жизнь не по чьему-то назначению, а по взаимной симпатии.

Впрочем, возможны варианты. Например, мне очень понравились вычитанные в одной газете слова руководителя крупного машиностроительного завода. Этот, без сомнения, мудрый человек сказал, что у него на предприятии предложение кому-то из сотрудников взять на себя роль наставника уже само по себе является большой наградой, так как все в коллективе знают, что такую ответственную миссию руководство поручает только лучшим из лучших.

Хотели как лучше…

Главная проблема, связанная с наставничеством, является наследством нашего советского прошлого, и называется она «формализм». Хорошо известно, что недалекие начальники нередко мнят себя великими стратегами и знатоками по части всяких передовых ноу-хау. Стоит такому боссу узнать про новомодное западное изобретение под загадочным названием «коучинг» — и вот он уже готов устроить великую кадровую революцию. Обычно на формальности типа психологического тестирования участников эксперимента время не тратится. А потом выясняется, что специалисты, назначенные наставниками и неплохо знающие свою работу, являются никудышными педагогами или хуже того — сами нуждаются в усердном воспитании (в качестве иллюстрации к сказанному предлагаю вспомнить непутевого жэковского мастера Афоню из одноименной кинокомедии, которому тоже доверили нескольких стажеров). Самих же облагодетельствованных заботой стажеров часто даже не спрашивают, хотят ли они чему-то научиться у конкретного человека.

Корень другой российской проблемы — в популярности ошибочного мнения, что наставники необходимы только молодым специалистам, а зрелый профессионал, тем более облеченный властью, в советчиках не нуждается, в том числе при адаптации к новым должностным обязанностям. Хотя, например, на Западе даже очень высокопоставленные топ-менеджеры не стесняются регулярно просить совета у своих более продвинутых коллег. И почему-то не опасаются пошатнуть собственный авторитет в глазах профессионального сообщества. Правда, это не совсем наставничество, а скорее все-таки коучинг, так как отношения строятся не по принципу «старший — младший», а на равных. У нас же любой наставник часто ассоциируется с важной персоной, поучающей других менторским тоном. Понятно, что даже самый мелкий начальник не потерпит советов и критики в свой адрес, разве только со стороны вышестоящих боссов.

Вообще, из-за того что институт цивилизованного наставничества в нашем отечестве пока не оформился, многие видят в нем скорее обузу для себя или потенциальную опасность, чем благое дело. Например, некоторые работники с определенным служебным положением принципиально не желают «ставить на крыло» молодых и амбициозных новичков, опасаясь вырастить опасных конкурентов. Впрочем, каковы бы ни были проблемы, связанные с проработкой корпоративных механизмов наставничества, на простом человеческом уровне коллеги всегда будут стараться помогать друг другу, ибо это благородное стремление заложено в нашей природе.

Автор: А. П. Кротков

Источник: http://www.zarplata.ru

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru