(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Главная проблема внутреннего обучения

Сегодня подавляющее большинство компаний стараются обучать персонал внутренними силами. Этот тренд — следствие экономического спада и значительного сокращения бюджетов на обучение персонала в 2009 году. Но не только. Его более глубокие корни лежат в области осознания компаниямисвоего внутреннего экспертного потенциала, который подкрепляется постулатом о том, что «все необходимые организации знания находятся внутри самой организации».В последние годы некоторые компанииначали развивать институт внутренних тренеров. Прежде всего, это объяснялось спецификой их бизнеса — особенно сильно во внутренних тренеров вкладывались быстрорастущие и территориально распространенные компании, которые регулярно и много обучают большой поток сотрудников. Например, страховые компании, банки, работающие с розницей и присутствующие в разных регионах страны, крупный ритейл и т.п.

Многие компании этих отраслей содержат целый штат внутренних тренеров, большуючасть своего времени работающих «в полях». У такого подхода есть сильные стороны — внутренние тренеры обладают экспертизой разработки программ обучения и умеют их проводить. Также подход имеет существенное ограничение — внутренние тренеры не могут качественно обучать по узкоспециализированным профессиональным темам, поскольку сами не являются специалистами в этих областях.

Другой подход — компании стали привлекать специалистов и менеджеров, которые являются содержательными экспертамив конкретной области, к наставничеству и к разработке программ обучения, проведение которых затем осуществлялось внешним провайдером или внутренним тренером. Некоторые компании пошли по пути назначения экспертов по конкретным темам, в то время как другие провели исследование –опрос сотрудников, относительно того, кто уже сейчас является источником экспертизы, наставником по конкретной теме, у кого сотрудники получают необходимые знания. Стоит отметить, что именно этот подход (социометрический выбор экспертов) как правило, дает наилучшие результаты. Эксперты «назначенные сверху» нередко соответствуют этой роли по должности, но не с позиций наличия экспертных знаний и мотивации и к передаче этих знаний. В то же время, выявляя и используя уже существующие источники экспертизы, компания «асфальтирует протоптанные дорожки», повышает вероятность успеха. Сокращение бюджетов на обучение подтолкнуло компании к более продуманному и более системному использованию своих внутренних ресурсов. Еще один подход к организации внутреннего обучения, который получил широкое применение в 2009 году, – привлечение внутренних экспертов не только к наставничеству и к разработке программ, но и к проведению внутренних семинаров. Во многих организациях, в том числе и в тех, которые использовали преимущественно аутсорсинговую модель обучения, внутренние эксперты и менеджеры в роли методологов и преподавателей стали реальной альтернативой привычной модели организации обучения. При таком подходе к внутреннему обучению нужно учитывать не только интерес, но и способности экспертов к обучению других. Компании, выбравшие такой подход, столкнулись с неожиданным эффектом — после обучения, разработанного и проведенного «звездой», лучше всех разбирающейся в теме, знания и навыки сотрудниками не применяются на практике. Иными словами, люди не используют вовсе либо используют очень незначительно опыт и экспертизу, переданные им во время обучения. Почему?

Для построения эффективного обучения с привлечением внутренних экспертов, помимо высокой квалификации экспертовв теме, критически необходимы еще две компетенции:

  • методическая – позволяющая определить, структурировать необходимые знания и «упаковать» их в программу обучения;
  • компетенция тренера – позволяющая закрепить навык в процессе обучения и обеспечить его перенос в рабочую среду.

Кто такие внутренние эксперты?


Внутренние эксперты – это не преподаватели и не тренеры. Это специалисты, обладающие максимальной экспертизой в своем деле, люди, к которым другие сотрудники часто обращаются за советом и поддержкой в решении сложных задач. В западной терминологии их называют предметные эксперты или SME — Subject Matter Expert.

Использование ресурса внутренних экспертов в процессе обучения и развития дает множество преимуществ — через них компания распространяет опыт и экспертизу самых сильных своих сотрудников в необходимом масштабе. Кроме того, внутренних экспертов можно использовать как в организации очного, так и дистанционного (электронного) обучения. Их главным козырем является наличие в головах ценных знаний, которые необходимо тиражировать в компании.

Как быть?

  1. Методологическая разработка внутренних программ

    Чтобы тот или иной курс являлся не столько изложением общих знаний по теме,а действительно повлиял на рабочее поведение (применение знаний на практике), учебная программа должна быть составлена методически грамотно — включать в себя правильную последовательность и пропорцию теоретических модулей, практических упражнений, «разборов», а так же инструментов посттренингового сопровождения.Как правило, в итоге разработки учебнойпрограммы компания хочет получить не одноразовое обучающее мероприятие с мало прогнозируемым эффектом, а отчуждаемыйпродукт, то есть учебный курс, который может в дальнейшем тиражироваться и использоваться другими специалистами компании, понимающими тему.

    Основная проблема: Как наиболее емко иточно «вытащить» и описать явные и неявные знания, сидящие в голове у эксперта,владеющего темой, чтобы потом их структурировать и «упаковать» в программу обучения?

    Решение: Учить экспертов тому, как бытьметодистами скорее не нужно, т.к. слишком долго и дорого. По нашему опыту, наилучшие результаты дает объединение в команду эксперта по «начинке» курса и методиста, опытного создателя программ обучения. Последним может быть как сотрудник корпоративного учебного центра, так и внешний консультант.

    В этом процессе консультант-методист:

  • Помогает определить внутреннюю потребность в обучении по данной теме (объеми содержание);
  • Совместно с экспертом формализует целии ожидаемые результаты обучающей программы;
  • Совместно с экспертом определяет необходимый и достаточный объем знаний и уровень развития навыков по тематике;
  • Структурирует информацию и создает верхнеуровневую логику программы;
  • Помогает эксперту методически выстроить логику учебной программы;
  • Ставит конкретные задачи по разработке кейсов и задач на отработку навыков, которые могут быть созданы самим экспертом;
  • Помогает прописать план занятий такимобразом, чтобы он был готов к передачетретьим лицам;
  • Помогает в создании раздаточных материалов, выступает в качестве эксперта по качеству визуального ряда для раздаточных материалов, слайдов, брошюр и т.п.;
  • Обеспечивает супервизию при обкатке программы, участвует в ее доработке и доведении «до блеска».

Эксперт:

  1.  
  • Выступает источником знаний по заданной теме;
  • Собирает содержательную информацию, необходимую для построения учебного курса;
  • Разрабатывает сам или участвует в разработке конкретных заданий и практических упражнений на отработку необходимых профессиональных навыков;
  • Участвует в обкатке программы, вырабатывает рекомендации по ее доработке.


 

  1. Вторая критическая компетенция, необходимая эксперту, — умение обучать

    Даже при наличии грамотно составленнойпрограммы курса и хороших материалов для обучения нередкой становится следующая ситуация. Эксперт, выступающий в качестве преподавателя, под видом тренингов читаетчетырехчасовые лекции, после которых учащиеся (высоко оценивающие знания лектора) «загружаются», но так и не начинают применять полученные знания на рабочем месте.





  2. Основная проблема: В процессе такогообучения лектор не учитывает особенности обучения взрослых людей, не предпринимает действий для тренировки навыков и не обеспечивает перенос знаний и навыков в рабочую среду. Просто потому, что эксперт не умеет этого делать.

    Решение: Эксперта необходимо учить тому,как обучать. Лучшим решением здесь является проведение тренинга-практикума, накотором эксперты получают возможностьподготовиться к проведению семинаров по своим темам, потренировать навыки, необходимые им для эффективной передачи своегоопыта и экспертизы. В рамках такого практикума эксперты проводят элементы собственных курсов для коллег, смотрят на себясо стороны (с использованием видео), анализируют свои сильные и слабые стороны, получают обратную связь от опытного тренера и корректируют свой стиль работы с группой во время обучения.

    Только сочетание корректного методического подхода и компетенции в области проведения обучения позволит сделать обучение максимально эффективным. В иномслучае компании рискуют потратить свои усилия впустую. Только на первый взгляд внутреннее обучение мало затратно. Необходимо учитывать время самих экспертов, сотрудников, которые посетили обучение и приостановили на это время свою основную работу, в также специалистов отдела обучения персонала. Жаль, если эти усилия будут потрачены, а эффект от обучения будет далек от максимально возможного. Кроме того, преподавание, если оно успешно, служит для внутренних экспертовсильной мотивацией, а если оно не успешно — эксперты, чувствуя свою низкую эффективность, теряют драйв и энергию, что приводит к демотивации.

    Правильный подход к организации внутреннего обучения, когда учитываются три аспекта: содержательная компетенция эксперта, корректная методика в основе программы обучения и хороший навык преподавания — позволит получить высокое качество при сравнительно низких затратах (по сравнению с аутсорсингом внешним провайдерам) и сформирует основы самообучающейся организации.

Авторы: Александр Улесов, Анна Тимофеева

Источник:http://ecopsy.ru/knbase/ap/764

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru