(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Групповое обучение

«Так было задумано, и так получилось, — писал о своей команде Boston Celtics баскетболист Билл Рассел, — мы были командой специалистов, и, как у специалистов в любой другой области, наши результаты зависели от личного совершенства каждого и от того, как мы работали все вместе. Нам не нужно было тужиться, чтобы понять, что мы должны дополнять профессиональные умения друг друга; это было просто данностью, и нам оставалось заботиться только о том, как сделать нашу игру более результативной... Вне площадки большинство из нас были, по общепринятым стандартам, людьми довольно неуживчивыми, не такими, которые склонны подлаживаться под чьи-то вкусы или ожидания»'.

Рассел очень точно сформулировал, что высокое качество игре его команды придают не дружеские отношения, а особый стиль командных отношений. Его высшие спортивные достижения связаны не столько с личными усилиями, сколько с этим командным духом:

«Часто бывало так, что наша игра раскалялась настолько, что уже была чем-то большим, чем игрой силы или сознания, — пишет он, — это превращалось в волшебство. Трудно описать это чувство, и я никогда не пытался его сформулировать, пока играл. Когда такое случалось, я чувствовал, как моя игра поднимается на новый уровень... Эта атмосфера захватывала не только меня и других из нашей команды, но и другую команду, и даже судей... На этом уровне игры происходили самые поразительные вещи. Ожесточенность борьбы за победу должна была быть предельной, но я как бы не участвовал в борьбе, что само по себе чудо... Игра шла с такой скоростью, что каждый

бросок, финт, пас должны были быть неожиданными, но для меня не было ничего неожиданного. Все шло так, как если бы мы играли в замедленном темпе. В эти мгновения я почти мог предугадывать, как будет идти игра и откуда будет очередной бросок... Для меня главным было то, что обеим командам приходилось играть на пределе, и при-

ходилось сражаться за победу...».

Команда Boston Celtics (за тринадцать лет одиннадцать раз была победителем мировых чемпионатов) демонстрирует явление, которое мы назвали «слаженностью», когда группа действует как единое целое. В большинстве команд энергия отдельных ее членов направлена в разные стороны.

Недостаточно слаженные команды напрасно теряют энергию. Каждый может работать изо всех сил, но общие результаты будут не слишком хороши. И наоборот. Чем больше слаженность, тем меньше энергии тратится впустую. Возникает что-то вроде резонанса или синергии — как согласованный (когерентный) пучок света в лазере в отличие от ненаправленного и рассеивающегося излучения лампочки. Возникает общность целей, совместное видение и понимание того, как взаимно дополнять усилия. Никто не жертвует своими личными интересами ради общей цели группы. Напротив, общее видение становится продолжением личного видения каждого. Слаженность — это необходимое условие, при котором рост возможностей одного повышает возможности всех.

Рост возможностей каждого при отсутствии слаженности ведет только к хаосу и крайне затрудняет управление действиями команды.

Слаженность хорошо знакома джазистам. Когда оркестр играет как единое целое, джазисты говорят, что они «попали в колею». Этот опыт очень трудно выразить словами, и люди джаза говорят об этом на мистическом языке: «Не ты играешь, а музыка проходит сквозь тебя». Это, однако, не делает явление менее реальным. Мне приходилось говорить со многими менеджерами — членами групп, работавших на экстраординарном уровне. Они рассказывали об обсуждениях, длившихся часами, но при этом «время летело», никто не помнил, «кто что говорил, но было ясно, когда возникало общее понимание», и никогда не приходилось голосовать — «мы просто приходили к пониманию, что следует делать».

Групповое обучение — это процесс достижения слаженности, развитие способности группы достигать результатов, которые действительно нужны ее членам. В основе такого обучения — дисциплина развития общего видения. Оно требует также личного совершенствования, потому что талантливые группы состоят из талантливых людей. Но общего видения и талантливости недостаточно.

В мире полно команд, обладающих талантливыми людьми и общим видением, но неспособных учиться. Великие джаз-группы отличаются еще и тем, что их музыканты умеют играть вместе.

Сегодня потребность в организации группового обучения велика как никогда. Идет ли речь о командах управленцев или разработчиков, или о «межфункциональных проблемных группах», в которых «результат может принести только скоординированность усилий» (по словам Арье де Гейза, бывшего координатора группы планирования в Royal Dutch/Shell), — в организациях они стали основными центрами обучения. Сегодня почти все важные решения принимаются либо непосредственно группами, либо реализуются только через групповые усилия.

Личное обучение не имеет решающего значения для группового обучения. Человек всю жизнь чему-нибудь учится, но это не сказывается на групповых результатах. Но если учится группа, команда, она превращается в «микрокосм» обучения.

Прозрения немедленно претворяются в действия. Освоенные умения можно передать другим членам группы или другим группам (хотя нет гарантии, что они будут переданы). Достижения группы могут задать тон и стать образцом для всей организации.

Угруппового обучения есть три критических аспекта. Во-первых, здесь приходится тщательно продумывать сложные вопросы. Группа должна научиться тому, как раскрыть свой потенциал и стать интеллектуально богаче любого из ее членов. Это легче сказать, чем осуществить на практике, так как всегда действуют довольно мощные силы, направленные на то, чтобы сделать интеллект группы менее, а не более мощным, чем интеллект ее членов. Многие из этих сил находятся под контролем членов группы.

Во вторых, есть потребность в новаторских, но тщательно скоординированных действиях. Выдающиеся спортивные команды и джазовые оркестры могут служить примером спонтанного и одновременно скоординированного поведения. Такого же рода поведение демонстрируют выдающиеся организации, в которых «каждый знает и помнит о других и можно рассчитывать, что каждый будет всегда действовать в общих интересах».

В-третьих, члены одной группы воздействуют на другие группы. Например, большинство действий высших менеджеров сказывается на поведении всех других групп в организации. Обучающаяся группа постоянно является источником умений и опыта для остальных.

Каждая группа состоит из отдельных людей, но групповое обучение — это коллективная дисциплина. Поэтому бессмысленно говорить, что «я осваиваю дисциплину группового обучения». Это точно так же, как нельзя сказать, что «я учусь играть как большой джазовый оркестр».

Дисциплина группового обучения требует овладения навыками диалога и дискуссии, которые представляют собой два разных метода сплочения группы. В

диалоге происходит свободное и творческое обсуждение сложных и тонких вопросов, глубокое «вслушивание» друг в друга, но без высказывания своих мнений. В ходе дискуссии, напротив, имеют место изложение и защита различных мнений, чтобы выбрать наилучшие в поддержку принимаемого решения. В прин-

ципе, диалог и дискуссия дополняют друг друга, но большинство групп не умеет их различать, чтобы сознательно и своевременно использовать то или иное.

Групповое обучение включает также обучение тому, как творчески работать с теми силами, которые снижают продуктивность внутригруппового диалога

и дискуссии. Главную из этих сил Крис Аргирис назвал «защитной рутиной». Это привычный способ взаимодействия, ограждающий нас от всяких неприятностей,

но при этом исключающий возможность обучиться. Когда, например, в группе возникает конфликт, люди стараются или его сгладить, или обсудить с полной открытостью, т.е. делают то, что мой коллега Билл Айзеке называет «войной абстракций». Но при этом сама защитная рутина обладает громадным обучающим потенциалом, если только мы научимся высвобождать ее энергию. Для этого необходимы умения созерцать и исследовать, о которых мы говорили в главе 10. Высвобожденная энергия может быть затем направлена в диалоги и дискуссии.

Системное мышление провоцирует защитные реакции, потому что его главная идея заключается в том, что наши собственные действия создают нашу

реальность. В группе может возникнуть сопротивление более системному подходу к проблемам. Ведь если не сопротивляться, то придется признать, что проблемы возникли из-за нашей политики и стратегии, т.е. из-за нас самих, а не каких-то внешних сил. Я видел много случаев, когда группы, заявляющие, что «мы уже мыслим системно», даже не пытаются реализовать это мышление на практике или просто говорят: «Нам придется повозиться с этими проблемами». И все это только с целью избежать анализа того, как их собственные действия могли породить те самые проблемы, с которыми теперь приходится «возиться». Для системного мышления нужны зрелые группы, способные исследовать сложные, конфликтные вопросы.

Наконец, дисциплина группового обучения, подобно любой другой дисциплине, нуждается в практике. Именно этого и недостает группам в современных организациях. Попробуйте без репетиций сплотить театральную труппу или симфонический оркестр. Попытайтесь подготовить олимпийскую команду без тренировок. Обучение таких групп требует непрерывных упражнений и тренировок.

Мы только начинаем понимать, как создавать аналогичные возможности для управленческих групп. Ряд примеров приводится ниже и в главе о микромирах.

При всей его важности, групповое обучение пока еще плохо понято. И оно останется загадкой, если мы не сумеем лучше его описать. Нам нужна теория того, что происходит с группой в ходе ее обучения (в противоположность тому, что происходит с отдельными членами группы). Иначе мы не сможем выявить различия между групповым разумом и конформизмом, покорностью перед сложившимся мнением. Пока у нас не будет надежных методов сплочения способных к обучению групп, каждое появление такой группы можно считать результатом счастливого случая. Вот почему овладение дисциплиной группового обучения станет важнейшим шагом к созданию обучающейся организации.

Источник: http://www.hrm.ru/db/hrm/62A686F5BC87255DC32577070069992D/vid/article/article.html

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru