(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Уценка обучения

С одной стороны, компании заинтересованы в том, чтобы понять, насколько эффективно они расходуют деньги на обучение своих сотрудников. С другой стороны, отношение к этой проблеме все еще осторожное. Директор проекта Trainings.ru Юлия Ужакина утверждает: "Большинство все еще сомневается в возможности оценить эффективность обучения. Отчасти это связано с нехваткой "публичных кейсов", иллюстрирующих необходимость оценки. Другая причина – недостаточное число консультантов, которые профессионально разбираются в этом вопросе. Третья причина – пока еще слабая привязка систем обучения к целям компании".

Не существует одного "правильного" подхода к построению внутриорганизационной системы оценки обучения. Для начала необходимо продумать цели оценки обучения, определить "заказчиков" результатов оценки, источники и точки сбора информации, временные и ресурсные ограничения и т. д.

Зачем вы это делаете?

Прежде чем приступить собственно к оценке эффективности обучения, необходимо четко понять тот результат, который компания хочет получить от вложения денег в знания, умения и навыки людей. Итак, зачем компания обучает своих сотрудников? Ответ: "Для того, чтобы зарабатывать больше денег" – вряд ли можно принять как единственно верный. Управляющий партнер консалтинговой компании "Поляков и партнеры" Дмитрий Поляков считает: "Безусловно, все, что делается в компании, должно служить стратегическим целям и повышению эффективности.

Тем не менее, есть варианты целей обучения:

-- поддержание уровня квалификации персонала в соответствии с квалификацией сотрудников компаний-конкурентов;

-- освоение новых технологических процессов, которые стала использовать компания;

-- повышение эффективности и результативности работы специалиста;

-- удовлетворение амбиций и любопытства конкретного сотрудника за счет компании.

Этим список целей не исчерпывается. Более того, в той или иной степени все они оказывают влияние на главную – "заработать больше денег". Но некорректно сводить оценку эффективности обучения исключительно к экономическому эффекту, который организация может от этого получить.

Консультант и управляющий партнер компании "Процесс Консалтинг" Владимир Балакирев уверен, что в первую очередь для построения системы оценки обучения важно понять, "что мы подразумеваем под обучением и что хотим оценивать. Конкретный курс? Самих обучающихся? Тренеров? Работу департамента обучения? Также следует задаться вопросом – почему компания хочет это оценивать? Ей нужно измерить результативность обучения (степень достижения запланированных результатов)? Понять, сколько времени требуется на обучение и можно ли его сократить? Сколько мы тратим на обучение, и стоит ли оно этого?"

Если компания хочет получить оценку эффективности расходования своих средств на знания и навыки сотрудников, то первым шагом в этом является понимание того, зачем она ей.

У такой оценки всегда должен быть "заказчик". Это отдел, департамент или конкретный человек внутри компании, который хочет получить определенную информацию о внутрикорпоративном обучении. В роли заказчика могут выступать отдел персонала, линейные руководители, высший менеджмент компании или ее владельцы. У заказчика есть вопросы, например: "Какие навыки получили сотрудники моего отдела в ходе этого тренинга?"; "Что мешает нашим продавцам применять в работе полученные на тренинге навыки?"; "Как повлияло проведенное обучение на работу нашей компании?" и др. Далее формируется "задание на оценку": оно включает список вопросов, на которые заказчик хочет получить ответы, а также описание того, как будет использоваться полученная информация.

Когда стало понятно, какую информацию следует собрать в ходе оценки обучения и как она будет использована компанией, стоит задуматься о способах решения этой задачи: кто ее выполнит и какими методами?

Четыре уровня и пятый элемент

Два самых известных подхода к оценке обучения – это разработки Дональда Киркпатрика и Джека Филипса. Киркпатрик в 1959 году предложил концептуальный подход, выделив четыре уровня оценки обучения, каждый из которых влияет на следующий за ним. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным, но при этом он позволяет получить ценную информацию. Уровень 1 – реакция (как реагируют участники на состоявшееся обучение), уровень 2 – знания (знания и навыки, полученные участниками обучения, и изменение установок), уровень 3 – поведение (как изменилось поведение людей на работе благодаря обучению), уровень 4 – результаты (что изменилось в компании благодаря деятельности обученных людей).

Джек Филипс взял за основу модель Киркпатрика, снабдил инструментами каждый из четырех уровней, а также добавил пятый, в котором рассчитывается коэффициент возврата на инвестиции в обучение (Return of Investment – ROI). Проще говоря – какую прибыль получила компания от определенных бизнес-результатов, полученных после обучения сотрудников.

С тех пор среди специалистов по развитию персонала ведутся споры о состоятельности подхода ROI. Противники подсчета возврата на инвестиции высказывают два основных сомнения. Первое – как можно извлечь из многочисленных факторов, влияющих на прибыль компании, только факторы обучения? Второе – оценка возврата на инвестиции весьма и весьма дорогая процедура, насколько целесообразно ее проведение?

Юлия Ужакина считает, что хотя модель Киркпатрика известна в России больше, чем методика Филипса, вторая более приспособлена к практике. "Их суть одинакова – Филипс взял за основу модель Киркпатрика и сделал из нее методологию, то есть схему "делай раз, делай два и оценишь то, что запланировал". Это пошаговая инструкция, снабженная многочисленными инструментами (например, изолирования эффекта обучения на рост какого-нибудь бизнес-показателя) и описанием подводных камней".

Киркпатрик к добавленному его модели пятому уровню отнесся скептически, о чем и заявил в своей книге "Оценка тренинговых программ" (Kirkpatrick, D. L. Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. 1998). К результатам обучения он причисляет изменения, которые произошли в компании в связи с обучением: увеличение производительности, снижение текучести кадров и количества несчастных случаев, рост продаж и качества продукции. Да, все это может влиять на прибыль компании и тем не менее Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах. Он пишет: "Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции".

Чьими силами?

Собственных ресурсов HR-отделов компаний хватает обычно на оценку первого и второго уровня: после каждого тренинга участники заполняют анкеты (оценка реакции), а в тех организациях, где проводится аттестация персонала, у сотрудников есть возможность продемонстрировать полученные в ходе обучения знания и навыки. Браться за более сложные уровни эйчарам не позволяет недостаток ресурсов. Тогда, естественно, взгляд обращается к рынку тренинговых и консалтинговых компаний. Что же на нем?

Некоторые тренинговые компании среди прочих своих услуг заявляют и оценку эффективности обучения. Директор проекта Trainings.ru Юлия Ужакина берет на себя смелость утверждать, "что большинство из них умеют оценить первый-второй или максимум – третий уровень по модели Филипса или Киркпатрика. Четвертый и пятый – вряд ли. И не потому, что это страшно сложно, а потому, что мало кто их тщательно изучал. К сожалению (или счастью), недостаточно изучить модели уважаемых Дональда и Джека по книгам и статьям. Недостаточно посетить семинары тех немногих российских специалистов, которые рассказывают о том, как это сделать. Нужно постоянное общение с коллегами, которые пытаются оценить эффективность обучения, консультации с теми, кто имеет больший опыт в этом вопросе. Иными словами, чтобы понять методологию оценки, нужно специализироваться на ней".

Поэтому если вы решили выбрать провайдера для оценки обучения, поинтересуйтесь:

-- где он обучался методологии оценки

-- насколько глубоко он погружен в тему

-- какие компании заказывали у него оценку обучения и можно ли получить рекомендации от них

-- как специалисты компании-провайдера повышают свою квалификацию в области оценки обучения.

Владимир Балакирев сомневается, что провайдерам обучения этично заниматься оценкой тренингов – не важно, своих или чужих. "Здесь прослеживается конфликт интересов. Они стремятся подтвердить качество и эффективность своих тренингов, поэтому могут использовать инструменты оценки, которые позволят собрать только позитивные данные. Даже анкеты участников, составленные провайдерами тренингов, нередко подразумевают ответы, не способные отразить негативную реакцию. Если же провайдер оценивает тренинг другого провайдера, то и здесь нарушается этика: этот рынок конкурентен, а заказ на оценку обучения – это доступ к чужому продукту и возможность тщательно его проанализировать".

Системный подход

Выборочная и периодическая оценка всего обучения или отдельных курсов неэффективна, хотя иногда компании практикуют такой подход. Например, при запуске новой дорогостоящей программы обучения менеджмент хочет знать, насколько оптимально будут потрачены средства. Однако оценка одного или нескольких курсов не может быть объективной, так как не даст сведений об общей системе обучения в компании, о том, как этот модуль влияет на другие программы и курсы и т. п. В идеале оценка обучения должна стать системой.

Структура системы оценки аналогична структуре обучения. Она поставляет информацию о фактах, достижениях и ошибках на каждом из этапов учебного процесса. Аккумулируемая информация помогает принимать решения, направлять действия сотрудников службы персонала или отдела обучения.

Система оценки должна работать на всех этапах программы обучения: подготовка, описание тренинга, формирование заказа, поиск провайдера, заключение контракта, сбор информации о проводимом мероприятии, посттренинговый опрос с различными временными горизонтами, оценка результатов и влияния обучения на дела компании. Эффективная система "умеет рассматривать" все виды обучения: внутреннее и внешнее, индивидуальное и групповое, формальное и неформальное и т. п.

Специалисты подбирают инструменты для сбора необходимой информации, а также описывают и используют методы анализа данных. Работа с результатами должна быть как можно более стандартизированной, не исключая, впрочем, возможности гибкой подстройки под новые задачи.

Несмотря на столь трудоемкий процесс, некоторые консультанты утверждают, что система оценки должна работать без привлечения внешних экспертов. И только в одном эксперты солидарны: если обучение сотрудников никак не привязано к бизнес-целям компании, то никто, даже сами Киркпатрик или Филипс, не в состоянии оценить его эффективность.

Этапы планирования оценки обучения

1. Определить заказчика оценки обучения. Им может быть отдел персонала, руководители бизнес-направлений, а также высший менеджмент компании. Заказчик формулирует вопросы, на которые он хотел бы получить ответы в ходе оценки обучения.

2. Составить "задание на проведение оценки". Оно должно включать вопросы, на которые заказчик хочет получить ответы, и описание того, каким образом они будут использоваться, то есть что будет делать с ними заказчик?

3. Выбрать способы и методы оценки обучения. На этом этапе решается вопрос, будет ли оценка проводиться силами внешних консультантов или собственными ресурсами компании, какой метод / модель будет использоваться при оценке.

4. Определить сроки и этапы оценки обучения.

5. Сформировать бюджет на оценку обучения и соотнести его с затратами на обучение. При этом помнить, что никакая система контроля (а оценка эффективности обучения и есть система контроля) по затратам на ее внедрение и использование не должна превышать экономического эффекта от ее использования.

6. Встроить процедуру оценки в систему обучения сотрудников компании.

Авторы: Катерина Печуричко

Источник: http://job.bl.by/articles/276262.php

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru