(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Организация корпоративного тренинга

Если бы меня спросили, за что я люблю свою работу, я бы ответила: мне никогда не бывает скучно. Известно, что основа тренинга как формы интерактивного обучения — игра. Моделируя и проигрывая различные ситуации, вместе с участниками начинаешь понимать, что это вовсе не игра, а самая настоящая жизнь. И тот опыт, который мы сумеем приобрести, станет для каждого индивидуальным результатом.

В качестве ведущего мне довелось работать в разных группах:

  • в сборных тематических или открытых тренингах, где могут принимать участие все, кому подходит данная тема, место и время проведения;
  • в группах, обучающихся на длинных программах бизнес-школ, в которых тематика тренинга согласуется с образовательным направлением;
  • в корпоративных, где участниками тренинга являются сотрудники организации-заказчика.

Мне нравится моя работа, но самым непредсказуемым и увлекательным для меня стал именно корпоративный тренинг. Наверное, так получилось потому, что я тренер, если можно так выразиться, «сам себя продающий». Скучать некогда: от первого звонка потенциального заказчика до завершающего обсуждения с руководителями организации перспективных планов обучения персонала.

Сегодня корпоративный тренинг считают синонимом бизнес-тренинга, хотя, если вдуматься, это не совсем одно и то же. Корпоративный тренинг — всегда внутрифирменное обучение, имеющее своей целью повышение эффективности работы организации в целом. Его заказчиком является руководство организации, а участниками — персонал.

В отличие от сборного тематического тренинга, куда разные организации направляют своих сотрудников, корпоративный тренинг должен быть очень конкретным, игры и упражнения должны носить профессиональную направленность. Важное место в подготовке корпоративного тренинга занимает соотнесение представлений и ожиданий заказчика (руководства, менеджера по персоналу), будущих участников тренинга и, что тоже немаловажно, ожиданий тренера.

Как правило, заказчик такую постановку вопроса приветствует. Вместе с тем цели внутрифирменного обучения в формулировке руководства и самих сотрудников если и совпадают, то осознаются по-разному. В последнее время редко можно услышать от участников: «...я пришел, потому что меня послали: не буду посещать занятия — уволят». Чаще стали говорить о необходимости расширения кругозора, развития личности, коммуникативных и профессиональных навыков. Без удовлетворения конкретных запросов участников никакой тренинг не даст результата.

И все-таки внутрифирменное обучение нацелено на развитие не отдельных личностей, а коллектива, команды в целом. А это произойдет благодаря переосмыслению отношений в организации, освоению профессиональных навыков, имеющих значение как для индивидуума, так и для всей организации.

Отношения с корпоративным клиентом мне всегда напоминают танец, что-то вроде вальса, и обязательно много импровизации. Моя задача — повести, заинтересовать, помочь сориентироваться заказчику в собственных ожиданиях и установках и в том, что в действительности может быть реализовано в тренинговой форме обучения. Танец получится, если партнеры знают его правила и помогают друг другу получать удовольствие от его исполнения.

Эти правила таковы:

  • переход от декларируемых целей к  составлению скрупулезного списка потребностей организации в тренинге: какие изменения должны произойти в знаниях, умениях и навыках, а также межличностных отношениях в результате внутрифирменного обучения;
  • формулировка конкретной цели в тренинге и определение в соответствии с ней состава участников;
  • решение организационных проблем (временных, кадровых, финансовых...), выбор места проведения тренинга;
  • составление плана тренинга, исходя из принятых решений по предыдущим пунктам.

Практика показывает, что корпоративное обучение не может быть скоропалительным. Когда клиент говорит мне, что тренинг нужен был уже вчера и планирует выездное обучение в пятницу (то есть ближайший weekend), то, скорее всего, заказчик в моих тренерских услугах не заинтересован. Но можно найти взаимопонимание, если хотя бы одна сторона готова помогать. Поэтому я обязательно поеду на переговоры.

Итак, определение потребности организации в тренинге. Для определения этих потребностей существует целый набор методов, но увязать их в систему придется вместе с заказчиком. Одинаковых систем диагностики потребностей для разных организаций, пусть даже занимающих на рынке одну и ту же нишу, не бывает. Поэтому гибкость и импровизация помогут сориентироваться и тренеру, и заказчику.

Анализ потребностей может включать:

  • опрос руководства, менеджера по персоналу и других заинтересованных лиц;
  • сопоставление их представлений и ожиданий;
  • выход на рабочие места, так называемая «полевая» диагностика, анализ должностных инструкций, типичных рабочих ситуаций и возникающих трудностей, полевая оценка имеющихся навыков и зон роста персонала;
  • анализ внутрифирменной диагностики организационного развития, если она проводилась;
  • проведение внешних диагностических процедур силами тренера или его ассистентов (наблюдение, интервью, проведение опросов, тестирование).

К проведению внешних диагностических процедур стоит отнестись с большим вниманием. Объективное оценивание всегда вызывает определенное напряжение в организации, и впоследствии приходится убеждать персонал, что руководство собирается использовать полученную информацию в целях развития сотрудников и фирмы в целом, а не для сокращения штатов. Практика показывает, что нужно всегда хорошенько взвесить за и против, прежде чем использовать внешнее диагностирование. Чаще тренеру вполне достаточно выйти на рабочие места, чтобы получить интересный и полезный материал для проведения корпоративного тренинга.

Анализ потребностей и формулирование конкретной цели внутрифирменного обучения подводит к необходимости продумывания и закрепления его результатов. Здесь большим подспорьем для организации-заказчика и самого тренера является итоговый аналитический отчет. Чаще всего в начале взаимодействия с корпоративным клиентом об этом даже речи не заходит.

Однако случается, что спустя неделю после тренинга заказчику срочно понадобились результаты проделанной работы. Конечно, оформление отчета для организации-заказчика требует от тренера дополнительной работы, а иногда и дополнительной оплаты (о чем желательно договориваться сразу), и все-таки я отношусь к этому документу как к перспективному планированию внутрифирменного обучения, а также как к  средству закрепления доверительных отношений.

Типичными элементами итоговых аналитических отчетов являются:

  • анализ ситуации в организации, а отсюда — целей и задач тренинга;
  • характеристика группы, основные результаты работы группы по этапам тренинга, отзывы участников, групповая динамика и динамика удовлетворенности обучением;
  • система рекомендаций и предложений по организации внутрифирменного обучения, в том числе в форме тренинга, на перспективу.

Организационный этап подготовки корпоративного обучения, как ни странно, занимает большую часть времени и часто сопровождается неожиданными коллизиями. Одной из основных проблем заказчика становится стремление охватить обучением как можно больше сотрудников, однако с минимальным отрывом их от непосредственных обязанностей. Другой способ решения — корпоративный тренинг «выходного дня» (32 часа обучения за двое суток).

Я как тренер всегда стараюсь понять моего клиента. Но такие организационные решения (а может быть, это мои уступки?) могут вступать в острые противоречия с результативностью всего обучения в организации. В таких случаях нужно еще раз вернуться к  анализу потребностей. В чем нуждается организация — в знаниях как информационной основе профессиональной деятельности или в профессиональных навыках и умениях? «Сжимание» тренинга приводит к выхолащиванию его методической структуры, трансформирует в лекционно-семинарскую форму обучения. И та, и другая формы имеют достоинства, но каждая из них реализует свои цели, отражает особые потребности организации. Если в задачи внутрифирменного обучения входит развитие коммуникативных навыков, то, на мой взгляд, лучше глубоко проработать небольшое число тем и разработать план на перспективу, чем пройти «по верхам» и не приобрести никакого нового опыта.

Среди форм и методов корпоративного обучения особое место занимает выездной тренинг. Мне это приносит много дополнительных хлопот, но не только — это и особое удовольствие. Внешнему тренеру выездной корпоративный тренинг позволяет почувствовать группу что называется кожей, нырнуть с головой в групповую динамику, оставаясь для участников безопасной фигурой. К неоспоримым достоинствам выездного тренинга руководители организаций относят:

  • эффект «глубокого погружения»;
  • сочетание интенсивного обучения с отдыхом;
  • сплочение коллектива: «...теперь мы узнали друг друга».

Иногда у меня возникает ощущение, что самыми эффективными тренингами могут быть именно выездные. Хорошее интерактивное обучение всегда требует сильной эмоциональной, интеллектуальной вовлеченности. Выездной тренинг — это, безусловно, полное погружение, и в этом смысле его результативность гораздо выше любого другого. Однако и затраты на его организацию увеличатся (транспорт, проживание, отдых).

Планируя выездной корпоративный тренинг, стоит продумать вместе с тренером программу обучения, время и место его проведения. В этом случае тренинг будет способствовать активизации мыслительного и творческого процесса, работать на развитие корпоративной культуры.

Выездные занятия требуют внимательного подхода и к его подготовке, и к проведению. Совмещение обучения с отдыхом предусматривает организацию культурно-развлекательной, а может быть, даже оздоровительной программы. Многие организации-заказчики считают уместным вывозить своих сотрудников вместе с семьями и друзьями. В таком случае следует еще раз подумать, какие цели преследуются, что мы хотим получить на выходе как результат.

Самым загадочным и трудно управляемым явлением выездного тренинга оказываются совместные вечерние посиделки участников. Представление о тренинге как расслаблении и раскрепощении вполне объяснимо с точки зрения сотрудников подавляющего большинства организаций. Бытует мнение, что наши люди могут стать командой только за хорошо накрытым столом. Трудно сказать, так это или нет. Однако, собирая участников в первый день, я стараюсь уделить достаточное внимание объяснению правил тренинга, расписанию и регламенту, чтобы на следующее утро мы увидели друг друга свежими и выспавшимися. При всей демократичности методики тренинга, гибкости подхода ведущего выполнение правил делает обучение более продуктивным. Чаще всего я предлагаю разработать регламент, в который участники могут включить такие положения:

  • начало занятий с опозданием не более 5 минут;
  • опоздавшим штрафные санкции по решению группы;
  • обращение друг к другу в принятой группой форме;
  • свой опыт упаковываем и оставляем при входе;
  • высказывания от первого лица, не перебивая друг друга;
  • отключение мобильных телефонов на время занятий и др.

Борьба с мобильными телефонами вызывает сильную эмоциональную реакцию, как правило, не у всей группы, а у некоторых участников. Здесь главное не дать слабину и не забыть отключить свой собственный.

Иногда проведение занятий вне аудитории на свежем воздухе может усилить развивающий эффект тренинга. Изменение обстановки позволяет акцентировать внимание на развитии гибкости мышления. Учитывая вышесказанное, можно выделить некоторые аспекты подготовки выездного тренинга:

  • планирование использования нестандартной загородной обстановки так, чтобы участники могли максимально интересно и содержательно проводить свободное время;
  • программа выездного обучения должна прежде всего способствовать сплочению группы, работать на формирование корпоративного духа;
  • мотивировать персонал приобрести знания и навыки в первую очередь и только во вторую — отдохнуть.

Самым привлекательным в корпоративном обучении для заказчика является его краткосрочность. Многие руководители и организаторы стремятся получить все, что называется в одном флаконе, — и сплочение коллектива, и неформальную разгрузку, и профессиональные знания, и навыки в максимально сжатые сроки. Если результатом тренинга, его «сухим остатком» должно стать знание, то уместно проведение лекционной обучающей программы на выезде. Если в результате нас интересует освоение навыков, то возможно планирование серии тренингов, проводимых по принципу нарастающего итога в содержании.

Еще один вопрос, требующий ответа при организации выездного тренинга, связан с участием руководителей. Можно ли соединять в одной учебной группе линейных и функциональных руководителей? Однозначно на такой вопрос трудно ответить. Очень многое при формировании группы зависит от постановки целей и задач обучения, от предварительной диагностики, анализа ситуации в организации.

Особого внимания при организации корпоративного обучения заслуживает оценка эффективности тренинга. Если принять за определение то, что любой социально-психологический тренинг является системой преднамеренных изменений в поведении, знаниях, умениях и навыках человека, то такие изменения было бы логичным измерять.

Основная цель корпоративного тренинга для организации — повышение эффективности ее работы, увеличение прибыли, благодаря этим самым преднамеренным изменениям. Заказчики часто просят меня (иногда даже требуют) предъявить систему оценивания результатов обучения, например с помощью таких показателей, как рост объема продаж, снижение расходов и  текучести кадров, увеличение производительности труда и т.д. Трудно поспорить с тем, что эти задачи важны для любой организации. Однако давайте вдумаемся, есть ли прямая связь между качеством обучения и повышением или снижением искомых показателей? Возможно ли непосредственное влияние результатов обучения на продуктивность организации в целом?

Особенность корпоративного тренинга как раз в том, что он обязательно имеет личностную значимость для каждого участника и в то же время опосредованно связан с бизнес-показателями. Многие тренеры используют четырехступенчатую систему для оценки эффективности обучения:

Первая ступень— реакция участников — субъективное ощущение удовлетворенности процессом обучения, степенью собственной включенности и  индивидуальными результатами (устные или письменные опросы в конце тренинга, а иногда и после каждого дня).

Вторая ступень— усвоение — освоение нового опыта (знаний, умений и навыков) в практике профессиональной деятельности (измеряется посредством индивидуальных опросов участников, наблюдения, диагностических мероприятий).

Третья ступень— поведение — изменение отношений и действий обучившихся сотрудников в реальном коллективе организации (измерения — опросы, наблюдение, диагностика — в данном случае необходимы до тренинга, сразу после, спустя некоторое время и через два-три месяца).

Четвертая ступень— опосредованные результаты — искомые бизнес-показатели (комплексный мониторинг, подчас трудно выполнимый для внешних тренеров).

Сложность оценивания эффективности тренинга заключается в том, что на изменение поведения сотрудников и достижение стратегических результатов работы организации действует множество факторов как внутренних (внутрифирменных), так и внешних (реальная обстановка на рынке).

Используя предложенную систему оценки внутрифирменного обучения, следует помнить, что тренинг представляет собой интенсивное взаимодействие людей под руководством и благодаря участию тренера. Это требует особых личностных качеств у ведущего тренинг. К ним можно отнести:

  • гибкость (быстрая ориентация в текущих изменениях);
  • интерес к человеку (действительное внимание к каждому участнику и его суждениям);
  • широта (широта мировоззрения и свободное высказывание собственных суждений, не подавляя при этом окружающих);
  • терпимость (принятие логики рассуждений других людей);
  • конструктивность (способность направить окружающих к поиску результатов);
  • доброжелательность (безоценочное принятие личности участника, его мыслей, пристрастий, склонностей, мнений).

Окончание выездного корпоративного тренинга фиксирует внимание участников на эмоциональном и содержательном аспектах взаимодействия. Тренинг как форма обучения действием невозможен без эмоционального соприкосновения друг с другом. Вот почему чаще всего от участников можно услышать: «Мы стали ближе... Мы теперь единомышленники... Стало легче высказывать свое мнение...» и т.п.

В содержательном плане в конце третьего дня я прошу каждого сформулировать то, что он сможет использовать уже завтра, суммируя опыт в тренинге и присоединяя его к собственному.

Тренинг, на мой взгляд, позволяет организации стать самообучающейся, поскольку именно в такой форме взаимодействия происходит взаимопроникновение и распространение профессионального опыта и корпоративной культуры.

Авторы: Юлия Меркурьева

Источник: http://www.cfin.ru/press/pmix/2001-5/26.shtml

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru