(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Российскому бизнесу необходима новая профессия ― менеджер знаний

Еще несколько десятков лет назад любые новинки создавались узким кругом лиц. Лучшие умы получали от людей комфортные условия для работы, а взамен давали новые знания, которые превращались в машины, лекарства и другие блага, доступные всем. Сейчас общество переходит к экономике знаний, где идеи воплощаются в жизнь невероятно быстро, поэтому в конкурентной гонке побеждает не тот, кто обладает знанием, а тот, кто умеет создавать эти знания непрерывно. Сергей Филонович, декан бизнес-школы ВШМ ГУ-ВШЭ рассказывает, почему выгодно работать в компании, в которой циркулируют знания.

Что для вас новое знание?

Сергей Филонович:Для меня новое знание ― это не только фундаментальные открытия в физике или социологии, а любая красивая бизнес-идея. Ну, вот смотрите. Я еще застал времена, когда в СССР проводилась компания по всеобщей компьютерной грамотности. Сводилась она к тому, что люди учились программировать. Тогда я преподавал в педагогическом институте, и два года вместо лекций по истории физики я читал программирование на языке Basic. Причем слушали эти лекции преподаватели истории и художники.

Потом кому-то в мире пришла в голову гениальная мысль, что люди могут использовать компьютер без представления о программировании, появились MS DOS и интерфейсы в виде Windows. Это был прорыв. Вот это и есть новое знание. В современном мире знания практикоориентированы. Если знание не сопряжено с действием, которые вы можете осуществить, это не знание, а в лучшем случае — информация.

Кто создает эти новые знания?

С. Ф.:Кто угодно, это абсолютно индивидуальное явление. Причем люди, которые генерируют новые знания, конкурируют между собой. Для организации это опасно. У человека снижается лояльность к фирме, где он работает, потому что его с удовольствием возьмут и в другое место, чтобы он занимался тем же самым. Сотрудник перестает зависеть от организации, а она от него зависит очень серьезно, ведь с его уходом компания теряет знания и конкурентоспособность.

Возникает проблема делоколизации знаний: нужно понемногу распространять знания конкретного человека во всей организации, тогда, если он уйдет, знания останутся. Но понятно же, что просто так человек знаниями не поделится. Это снижает его конкурентоспособность, его могут «отжать» и избавиться от него.

Как мотивировать? Деньгами или как-то иначе?

С. Ф.:Отчасти деньгами, отчасти системой. Нужно создавать партнерство внутри компании: я поделюсь своими знаниями, но и вы поделитесь со мной своими, тогда это взаимовыгодный обмен. Когда абсолютно все, чем бы кто ни занимался, считают своим долгом выкладывать знания для общего пользования, тогда это сотрудничество.

Каждый получает больше, чем отдает. Ведь один отдает частичку, а у него еще полтора десятка коллег, каждый из которых вносит по еще одной такой частичке. Я получаю пятнадцать частичек, отдавая одну. Моя рыночная стоимость на рынке труда растет. Уйди я в другую организацию, я сразу теряю коллектив, и мой рост резко замедляется.

Про управление знаниями на форумах чаще пишут, что эта система бесполезна. Думаете, российские компании дадут человеку взамен много знаний?

С. Ф.:Если человек говорит, что его кинули в организации, это доказывает лишь одно ― в этой компании не была создана система управления знаниями. Печальный опыт, я вам сочувствую, но это не означает, что эту систему нельзя создать.

Мы в своей бизнес-школе создали систему, наши профессора свободно делятся своим опытом друг с другом. У нас получилась программа EMBA, которую никто не может повторить, хотя все методологии известны, потому что для этого надо создать группу профессоров, которые готовы работать вместе. А академическая культура настолько индивидуализирована, что каждый придерживает знания для себя. Чтобы построить систему управления знаниями, необходимо мужество и доверие. Без всего этого делиться знаниями не будут.

Бизнес-школа способна научить доверию?

С. Ф.:Научить доверять нельзя. Доверие строится со временем. Вы можете заложить какие-то основы доверия даже с помощью упражнений на открытом воздухе. Например, я проходил тренинг в Америке, когда группу людей приводят ночью в лес, разбивают на пары. Одному партнеру завязывают глаза, он должен идти, держа руку на плече второго партнера, у которого глаза открыты и есть фонарик. Им запрещено разговаривать, они взаимодействуют только через плечо. А потом идут по узкой тропинке, где корни и кочки, подавая плечом сигналы. Человек с повязкой не должен упасть или споткнуться. Ты попадаешь в полную зависимость от другого человека и от этого сигнала. После этого людей связывает нечто общее, я это сам почувствовал. Они вступают в некую «интимную» связь и уже иначе общаются друг с другом. Это не 100% доверие, но это начало.

Как руководитель может строить доверие?

С. Ф.:Да вы запретите подлость в организации и осуждайте любые ее проявления. Маленький конкретный пример. Когда я работал в пединституте, у нас на ученом совете существовало негласное правило: нельзя проголосовать против диссертации, не выступив с критикой. Этого правила не было в положениях высшей аттестационной комиссии, но мы заложили этот принцип «антиподлости» в нашей внутренней культуре.

Помню, однажды совет завалил одну диссертацию, большинство проголосовало против, но с публичной критикой выступил только один. Заседание совета продолжилось, и люди, которые голосовали против, были вынуждены выступить. В итоге человек не защитился, но, по крайней мере, все, кто был против, встали и сказали, что именно их не устраивает. Вот это я называю прививка от подлости. Люди могут с тобой не согласиться, но они всегда возразят открыто. Такие условия создает руководитель, надо лишь осуждать наушничество, сплетни и поощрять открытые обсуждения, критику. Если вы создаете такую обстановку в компании, знания начинают циркулировать. Работать в таких условиях ― это счастье. Креативность развязывается колоссальным образом.

Сейчас многие рассуждают про старт-апы и инноватику. Но люди не понимают, что без доверия и без распределения знаний любой старт-ап погибнет, потому что всегда возникают сложности между тем, кто генерирует идеи, и тем, кто превращает их в деньги. Один всегда норовит воспользоваться знаниями другого в свою пользу. Быстрее построить доверие помогает репутация. Если обо мне известно, что я никогда в жизни никого не подставил, не обманул, не сподличал, то даже плохо знающие меня люди быстрее начинают мне верить.

Разве в нынешней России репутация что-то значит?

С. Ф.:Согласен, в каких-то кругах репутация ничего не значит, но я с такими кругами не общаюсь. Начинать надо с себя. Например, я не подписываю документы, которые не видел. Для меня это большой риск, потому что мне потом скажут: «Что же ты подписал?! Это же полный бред!». Кто мне потом будет доверять? Точно так же я заглазно не рекомендую на работу. Звонят знакомые, просят пристроить дочку или сына. Я говорю: «Хорошо, пусть зайдет». А они отвечают: «Да зачем? Давай мы тебе резюме пришлем!». Таким я отказываю, потому что я человека порекомендую, а он потом проштрафится. Второй раз я достойного человека порекомендовать не смогу, потому что мне припомнят: «Ты кого вообще присылаешь нам?!».

Каждый из нас должен строить вокруг себя круг доверия и порядочности. Я возвожу вокруг себя свой, мой коллега ― свой, когда-нибудь наши круги пересекутся. Так постепенно в нашем несчастном государстве появится сеть людей, которые друг другу доверяют, даже если глобально этого доверия во всей России нет.

На Западе менеджеры знаний работают уже лет десять...

С. Ф.: Да, на Западе люди поняли, что нужны механизмы для распределения знаний. Системы управления знаниями давно существуют в исследовательских организациях, даже советские предприятия работали в этом направлении. Люди рассказывают на семинарах о своих исследованиях, чтобы другие понимали, кто чем занимается и чего уже достиг. Эта философия исследовательских организаций, которая существовала еще в индустриальную эпоху, должна переноситься в деловые организации. Иначе наши компании окончательно отстанут от мировых лидеров. Надо пользоваться опытом иностранных компаний, они первые занялись управлением знаниями, но их ошибки избавят нас от лишних шишек.

Какие качества важны для менеджера знаний?

С. Ф.:Важно, чтобы у людей был широкий взгляд на мир. В этом смысле они должны хорошо понимать современную философию. Вы часто слышите о том, что российские компании приглашают к себе людей, чтобы те читали курсы практической философии?! Такое редко случается. Весь этот прагматизм, все это интеллектуальное убожество, которым характеризуется наш бизнес, ― вот это надо менять.

Что дают занятия философией?

С. Ф.:Бизнес отнимает много сил и связан с большими рисками. Но, строго говоря, сам бизнес не сильно интеллектуален. Да, надо найти бизнес-идею, нужно придумать, как ее воплотить в жизнь, тут голова должна поработать. Но когда бизнес запущен и налажен, начинается рутина. К счастью, многие российские менеджеры получили в свое время хорошее образование, они привыкли, что голова должна работать, поэтому их привлекают компании, где циркулируют знания.

Людям просто интересно. Ведь одно дело, когда вы занимаетесь рутиной изо дня в день, и совсем другое, если вам предлагают сходить на лекцию по практической философии, где выясняется, что ваша работа ― это социальное явление. Вы начинаете гордиться своей профессией, потому что понимаете, какую пользу вы приносите людям, какую социальную функцию выполняете. Согласитесь, что так и работать гораздо интереснее. Я бы давно бросил преподавание, если бы не сформировал для себя персональную миссию.

В чем она заключается?

С. Ф.:Я преподаю вовсе не для того, чтобы передавать знания и какие-то идеи. Я помогаю людям стать более успешными. Разными способами: воздействую на личность, передаю личный жизненный опыт, делюсь идеями, ввожу людей в новые сферы, с которыми они раньше не соприкасались. Иначе преподавать было бы невероятно скучно. Если читаешь в тридцатый раз курс «Организационное поведение», это мало вдохновляет, даже если за это прилично платят. Это такая психологическая разгрузка за счет актуализации новых элементов личности человека, без которых возникает скука на рабочем месте.

А чем на рабочем месте занимается «менеджер знаний»?

С. Ф.:Он организует конференции, семинары. Следит, чтобы итоги всех мероприятий вывешивались на специальном портале. В советское время на многих предприятиях были так называемые бюро иностранной научно-технической информации (БИНТИ), которые отслеживали, что происходит в соответствующих областях во всем мире. Сейчас отслеживать проще, потому что есть интернет. Но кто-то должен всем этим заниматься.

Управление знаниями часто принимает вид корпоративных порталов, электронных библиотек. Получается, что работа менеджера знаний почти полностью завязана на IT?

С. Ф.:Он должен хорошо разбираться в электронных средствах, но далеко не в этом его главная задача. Куда важнее привлечь квалифицированных людей, чтобы те организовали хорошую конференцию, на которую бы люди пришли с интересом и что-то из нее почерпнули для себя. Менеджеру знаний нужны серьезные социальные навыки, он должен уметь располагать к себе людей, завоевывать их доверие и грамотно объяснять смысл мероприятия и пользу, которую принесет и получит каждый из участников. Это еще и азартная работа. Этот человек постоянно живет в поле нового знания, это точно не скучно. Он должен эту «нескучность» и азарт передавать в организацию.

Кто будет переучиваться в менеджеров знаний?

С. Ф.:Мы хотим создать экспериментальную магистерскую программу. С моей точки зрения управление знаниями строится на пяти базовых элементах: социологический — это доверие, экономический — как превратить знания в стоимость, технический — как использовать IT, юридический — обращение интеллектуальной собственности это важный момент, ну и управленческий — как все эти вещи завязать вместе.

Поэтому идея такая. Мы набираем на программу тридцать человек, которые окончили факультеты менеджмента, права, экономики, социологии и бизнес-информатики. Делим их на шесть групп по пять человек, причем в каждой группе присутствует представить каждого направления. Они слушают курсы обязательной программы и факультативы, сдают экзамены и выполняют проекты, но главное ― с помощью специальных методик они обмениваются собственными бэкграундами со своими одногруппниками. Например, социолог рассказывает, что такое социология, какие существуют основные направления социологии, какие вопросы рассматриваются. Эта работа подразумевает двойной смысл. С одной стороны, люди лучше узнают каждую из областей, а с другой, это ведь ровно то, чем они будут заниматься в своих компаниях, ― управлять знаниями.

Такие занятия сформируют у людей интеллектуальное бесстрашие. Есть новая область, в которой человек мало смыслит, но это не должно пугать менеджера знаний. Надо разобраться, найти людей, которые подскажут, что-то почитать. А сейчас школьная и вузовская системы порождают у людей принципиальную ограниченность: «Вы мне про это не рассказывайте, я все равно не пойму». Менеджер знаний так мыслить не должен.

Как мотивировать человека, чтобы он стремился к новым знаниям?

С. Ф.:Новое знание рождается, когда работаешь с диссонансами. Увидели какую-то нестыковку, видите, что у людей есть потребность, а ее никто не удовлетворяет. На этом диссонансе возникает бизнес-идея, как удовлетворить эту потребность, как построить новый бизнес. Ведь именно так и пришла мысль делать такие программы для компьютеров, чтобы на них работали без навыков программирования. Надо повышать чувствительность людей к таким диссонансам. Стоит человеку пару раз почувствовать новую идею, потом он садится на иглу, и ему уже скучно жить без ощущения новых знаний.

Автор: Сергей Филонович

Источник: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=12947

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru