(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Коучинг как инструмент развития менеджеров

Что такое коучинг?

Коучинг — одна из наиболее быстрорастущих отраслей управленческого консультирования. По данным Международной федерации коучей (IFC), сейчас в мире работает более 40000 сертифицированных бизнес-коучей. Дневные ставки коучей в развитых странах могут колебаться от одной до 30 тысяч долларов. Еще двадцать лет назад работать с коучем для руководителя считалось экстравагантным, а десять лет назад — модным. Сегодня коучинг становится почти столь же распространенным среди высшего менеджмента, как работа с бизнес-консультантами, аудиторами, специалистами по подбору персонала.

В своем первоначальном смысле английское слово coaching означает "транспортировка кого-то, перемещение из одного места в другое«1. Этот перевод хорошо передает основную суть коучинга — достижение заданных изменений в поведении человека. Фактически бизнес-коучинг можно описать как партнерство между коучем (от английского coach2) и его подопечным, коучи́ (ударение на последнем слоге, от английского coachee), c целью повышения его результативности, которое достигается за счет повышения мотивации, изменения профессионального поведения (стиля) и нахождения ответов на трудные вопросы.

Существуют и другие определения этого метода. На наш взгляд, наличие различных определений говорит, прежде всего, о комплексном характере коучинга, который трудно описать одной фразой. Перечислим наиболее важные особенности бизнес-коучинга:

— коучинг состоит из серии диалогов между коучем и коучи́;

— коучинг предполагает предоставление обратной связи коучи́ о его сильных и слабых сторонах, стиле, достижениях и проблемах и т. д.;

— коучинг предполагает, что коучи́ знает себя и может расширить это знание;

— коучинг решает конкретные, связанные с профессиональной деятельностью клиента вопросы;

— коучинг является недирективной формой развития, т. е. коуч не дает коучи́ инструкций, а помогает ему самому найти решения;

— коучинг направлен на повышение результативности, развитие навыков и/или повышение мотивации;

— коучинг предполагает, что коучи́ является психически здоровым и не требует врачебной помощи;

— коучинговая программа имеет ограниченный срок.

Кому-то коучинг может напоминать консалтинг, кому-то — психотерапию или наставничество (менторинг). В чем специфика коучинга, его отличие от смежных дисциплин? Приведем образный пример. Представьте, что взрослый человек хочет научиться ездить на велосипеде и у него есть возможность нанять психотерапевта, консультанта, наставника или коуча. Каждый из специалистов поможет в этом вопросе, но сделает это по-своему. Консультант подберет подходящий велосипед и подробно расскажет, как правильно на нем кататься. Психотерапевт поможет разобраться, почему человек все еще не умеет ездить на велосипеде (например, какие страхи ему мешают), и избавиться от причин отсутствия этого навыка. Наставник продемонстрирует, как нужно кататься, и расскажет о своем опыте катания. Коуч же поможет своему подопечному найти внутренние силы и вдохновение, чтобы сесть на велосипед и поехать, сам же будет бежать рядом и поддерживать за седло, пока человек не почувствует себя достаточно уверенно, чтобы ехать самостоятельно.

Внутри своей дисциплины коучинг также неоднороден. Выделяются различные подходы, в основе каждого из которых лежит особое представление о том, что повышает результативность человека в бизнес-среде. В рамках психодинамического подхода основная задача коучинга состоит в том, чтобы помочь коучи́ лучше понять глубинные причины своих действий, эмоций и мыслей и трансформировать в конструктивные те из них, которые сдерживают эффективный рост. Бихевиористская школа в коучинге концентрируется на поведении и конкретных действиях людей. Основным результатом при этом подходе коуч считает достижение видимых изменений в поведении коучи́, развитие устойчивых навыков и компетенций. Системный подход рассматривает коучи́ как один из элементов сложной организационной системы. Цель коучинга здесь — прояснение ожиданий всех заинтересованных сторон и внесение изменений в систему отношений, которые бы позволили коучи́ повысить свою результативность.

На практике, конечно, ни один из подходов не существует изолированно от других. Опытные коучи, предпочитая работать в каком-то одном стиле, комбинируют их в зависимости от конкретной ситуации и задачи, которая перед ними стоит. В то же время компании могут отдавать предпочтение той или иной школе коучинга в силу традиции или характера решаемой задачи.

Важная особенность применения коучинга в бизнесе заключается в том, что заказчиком и потребителем коучинга в компании могут быть разные люди. Коуча нанимает организация, ее представитель ставит основные цели развития коучи́ и оценивает достигнутые результаты. Например, если акционер компании нанимает коуча новому генеральному директору для ускорения его адаптации, именно акционер — клиент коуча, а генеральный директор — его коучи́. Для того чтобы такое многостороннее взаимодействие было эффективным, в бизнес-коучинге особое внимание должно уделяться прояснению ожиданий заинтересованных сторон, заключению контракта конфиденциальности и формированию доверия между участниками процесса.

Коучинг в России

Рынок коучинга (как и рынок многих других отраслей сферы услуг) в России менее объемный и зрелый, чем в развитых странах, но растет с существенно большей скоростью. Даже в кризисный 2009 год наблюдалось продолжение роста3, особенно заметное по контрасту с общим сокращением расходов на развитие персонала. Консультанты Ward Howell/Zest Leadership и других компаний смогли на себе ощутить возросший спрос на услуги индивидуального коучинга.

Чем можно объяснить такой феномен? Еще несколько лет назад почти все случаи коучинга в России были связаны с коучингом генеральных директоров и менеджеров высшего звена. По-прежнему спрос на коучинг у этой аудитории наиболее высок (46% опрошенных компаний указали, что использовали коучинг для высшего менеджмента), и продолжает расти. Однако сегодня все больше компаний прибегают к коучингу как методу развития также для групп высокопотенциальных сотрудников, или кадрового резерва, (24%); и среднего менеджмента (27%)

По нашим наблюдениям, распространение коучинга в российских компаниях идет сверху вниз. Руководители, которые успешно используют коучинг для себя и уже ощутили его результативность, каскадируют эту практику на всю организацию. В целом, российский бизнес стал больше обращать внимание на развитие управленческого таланта и карьерное планирование, а коучинг — эффективный инструмент для этого. Наконец, в кризисное время у руководителей всех уровней стало меньше возможностей привлекать для достижения результатов внешние ресурсы, такие как дополнительное финансирование или консалтинг. Остается пробуждать ресурсы внутренние — опять же, при помощи коучинга.

Какие задачи решают руководители с помощью коучинга? Прежде всего, это достижение практических результатов в бизнесе. Более 40% использовавших коучинг компаний указали, что применяли его для решения конкретных бизнес-задач. В четверти случаев коучинг был необходим для развития наиболее сильных сотрудников и в трети случаев для поддержки адаптации руководителей на новом месте. Характерно, что поддержка отстающих, с точки зрения опрошенных руководителей, не является эффективным направлением использования коучинга — лишь 4% указали, что применяют коучинг с этой целью

Спрос на коучинг не только вырос количественно, наметились и качественные изменения: компании начинают применять коучинг регулярно — более 20% опрошенных нами руководителей, использующих коучинг, указали на это. Конечно, большинство только пробует этот инструмент. 78% опрошенных если и использовали коучинг, то либо лишь однажды, либо от случая к случаю. Исследование также показало, что заниматься коучингом на постоянной основе могут позволить себе прежде всего крупные компании с широкой географией и достаточным бюджетом.

Все свидетельствует о том, что спрос будет повышаться и дальше. Бо́льшая часть руководителей на постсоветском пространстве еще не сталкивалась с коучингом, при этом почти три четверти опрошенных нами руководителей, не использующих коучинг сейчас, допускают его использование в будущем.

Если обратиться к западному опыту, то исследование, проведенное Американской ассоциацией менеджмента (АМА) в 2008 году выявило следующие факты: более половины участвовавших в опросе организаций заявили, что постоянно пользуются коучинговыми программами, причем две трети из них утверждают, что пользуются коучингом больше, чем раньше. Более половины компаний, не имеющих таких программ, намереваются внедрить их в ближайшем будущем. При этом основной группой получающих коучинговую помощь является кадровый резерв (60% компаний), и только на втором месте находятся высшие руководители (42%). Можно ожидать, что и в России доля лидерского резерва среди коучи́ будет существенно повышаться.

Спрос на коучинговые услуги растет, однако качество предложения не всегда поспевает за ним.

Исторически в коучинг в нашей стране переходили прежде всего профессионалы из родственных областей — бизнес-тренинга и психотерапии. Опытных менеджеров, ушедших в коучинг, в отличие от США и Европы, в России крайне мало. При этом именно коучи — выходцы из бизнеса ценятся у руководителей больше всего. К сожалению, большого притока из этой области не предвидится — российские бизнесмены молоды и увлечены работой, а рынки предоставляют им множество возможностей. Для части тренеров коучинг — это следующая ступень в развитии и новая специальность, для других — дополнительный заработок. Самая массовая категория коучей — выходцы из психотерапии. Естественным образом коучи разного происхождения вносят свой акцент в работу: бизнесмены могут сбиваться на прямые советы из своего опыта, тренеров тянет обучать навыкам, которые им известны, психотерапевты склонны заниматься личными потребностями и переживаниями коучи́ больше, чем бизнес-задачами. Чем более «факультативной» деятельностью является коучинг для специалиста, тем выше риск получить другую услугу (возможно, профессиональную и качественную, но не подходящую под определение бизнес-коучинга).

В России пока нет общепризнанных систем аккредитации или сертификации, отсутствуют четкие отраслевые стандарты, нет ясной специализации коучей (стоит признать, однако, что это в той или иной степени характерно для коучинга во всем мире, в силу молодости этой индустрии). Тем не менее опыт и уровень подготовки коучей постепенно растут. Выделяется класс профессиональных коучей, для которых коучинг стал основным видом деятельности, они регулярно получают международное обучение, супервизию (профессиональное шефство и наставничество) и сертификацию.

Рынок коучинга в целом характеризуется информационной непрозрачностью. Есть не так много источников, из которых российские руководители могут почерпнуть информацию как о коучинге в целом, так и о предложении услуг — информация о коучах фрагментарна и разрозненна. Коучи иногда не хотят, а иногда не могут предоставить всю информацию, заправшиваемую клиентами. С одной стороны, некоторые из них стараются компенсировать небольшой опыт или отсутствие инструментария личной харизмой. С другой стороны, коучи не всегда имеют возможность открыто подтвердить реально достигнутые результаты, так как многие клиенты предпочитают сохранять конфиденциальность.

Неудивительно, что некоторые руководители не вполне доверяют коучингу и занимают выжидательную позицию. Многие из участвовавших в нашем опросе респондентов, которые не пользуются коучингом, мотивируют это либо тем, что недостаточно знакомы с данным инструментом, либо неуверенностью в его эффективности (31% и 17% соответственно). Руководители называют и другие мотивы неиспользования коучинга: 39% имеют другие приоритеты для инвестиций, а около 19% опасаются организационных сложностей. При этом из всех респондентов только 17% указали, что необходимость в коучинге совсем не возникала.

Непрозрачность также распространяется и на ценообразование. Только половина опрошенных нами руководителей признались, сколько они платили за коучинг. Из них почти четверть использовали коучинг по цене менее 300 долларов за час работы, большинство (около половины) платили от 300 до 600 долларов, 20% — от 600 до 1000 долларов. Высшая ценовая категория была представлена 7% компаний, которые использовали коучинг по цене свыше 1000 долларов за час. Вопреки ожиданиям, коучинг для менеджеров среднего звена не всегда был дешевле коучинга для высших руководителей, что подтверждает еще одну особенность формирующегося рынка: цена в России пока слабо зависит и от профессиональной подготовки коуча, и от его опыта. Исключение составляют признанные на международном уровне специалисты, работающие по мировым ставкам (более 1000 и даже 2000 долларов в час).

Из всех проблем, возникающих при использовании коучинга, пожалуй, самой важной и сложной является оценка его эффективности. Оценка сложна в силу двух причин — результаты коучинга зачастую трудно формализовать и очистить от влияния других факторов. По нашему опыту, большинство компаний останавливаются на том, чтобы оценивать коучинг как эффективный в случае субъективной удовлетворенности коучи́ и наличия у его руководителей положительной оценки прогресса.

В нашем исследовании мы спросили респондентов, насколько результаты коучинга соответствовали их ожиданиям. Почти две трети опрошенных указали, что получили то, что хотели. Лишь 4% руководителей отметили, что результаты были выше их ожиданий. При этом многие (29%) ответили, что не вполне довольны полученными результатами, а 2% даже разочаровались в коучинге.

Кроме, возможно, некачественно оказанных услуг, мы видим по крайней мере еще два объяснения таких результатов. С одной стороны, далеко не все коучи четко проясняют ожидания и цели с заинтересованными сторонами — коучи́, его руководителем и службой персонала, так как не считают это нужным или боятся, развеяв «волшебство», окутывающее этот метод, потерять намечающийся контракт. С другой стороны, такой интенсивный процесс развития и изменения, как коучинг, далеко не обязательно приятен, а зачастую сложен, даже болезнен, и требует серьезных усилий от коучи́. Руководители, привыкшие либо к роли «потребителей знаний» на тренингах, либо к роли «покупателей знаний» при работе с консультантами, могут быть неприятно удивленны тем, что коучинг потребует от них собственной активной и регулярной работы.

Как повысить результативность работы с коучем?

Мы не претендуем на исчерпывающий обзор всех факторов результативности коучинга, однако хотели бы остановиться на нескольких, которые, с нашей точки зрения, наиболее часто становятся ключевыми для ускорения движения коучи́ и коуча к успеху.

1. Готовность коучи́ работать и брать на себя ответственность. Воспользовавшись определенным родством коуча и спортивного тренера, прибегнем к спортивной метафоре: нанимая коуча, вы покупаете возможность тренироваться, но не готовый «рельефный пресс». Если у коучи́ нет сил, времени, желания работать над собой — хороший коуч, как и хороший тренер, может приложить усилия, чтобы его вдохновить и мотивировать (повысить как силу стремления, так и осознанность своих мотивов), подобрать наиболее удобную и эффективную программу «тренировок», разбирать ошибки, эмоционально поддерживать и бросать вызов в процессе движения к целям. Но все же он не сможет захотеть изменений вместо коучи́, не сделает за него «упражнения», которые тот должен сделать сам, не сможет быть с ним круглые сутки и контролировать соблюдение «спортивного режима».

2. Правильный выбор коуча. Для успешного взаимодействия коуча и коучи́ крайне важно, во-первых, правильно подобрать коуча с профессиональной точки зрения (соотнести вид коучинга и профиль самого коуча с задачей) и, во-вторых, удостовериться в психологической совместимости (или, как сейчас часто говорят, «химии») коуча и его подопечного. Как и в любой другой профессии, универсальный специалист в коучинге — миф и большинство коучей имеют свои особенности: фокусируются на решении задач бизнеса или личных задач коучи́, готовы или не готовы использовать элементы психотерапии, склонны работать индивидуально или с группой, специализируются на содержании задач. Мы бы посоветовали как клиенту, так и коучу, если эффективного взаимодействия не получается, прерывать занятия — но не ранее, чем после третьей сессии. До этого момента коучи́, не разобравшись в процессе и не получив первых результатов, может преждевременно и неоправданно разочароваться в инструменте.

3. Прояснение ожиданий всех заинтересованных сторон и ясный контракт. Как мы говорили выше, контракт и формирование ожиданий — одна из самых сложных и важных частей работы с коучем. Фактически работа с контрактом и есть начало коучинга. Ожидания всех участников процесса — коучи́, коуча, клиента (обычно руководителя коучи́ или самого коучи́), и, возможно, специалиста по персоналу — должны быть отчетливо ясны всем сторонам. Коуч не должен служить испорченным телефоном или инструментом игры между коучи́, его руководителями и коллегами. Чтобы этого не происходило, мы рекомендуем проводить в период коучинга не менее двух трехсторонних встреч.

Об опросе

В опросе приняли участие 100 человек, ответы 93 участников были полными и использовались в анализе. В выборку вошли самые разные компании с количеством сотрудников от 5 человек до 50 тысяч человек (в том числе компании, входящие в глобальные корпорации с 360 тысячами сотрудников). Распределение компаний-респондентов по количеству сотрудников было следующим:

По уровню в управленческой иерархии респонденты распределились так:

Из них около пятой части отвечают за кадровую функцию компании (директора по персоналу).

Распределение компаний-респондентов по индустриям, с разбивкой на тех, кто имел опыт взаимодействия с внешними коучами, и тех, кто не имел такого опыта, приведено ниже.

В целом чуть менее трети компаний в выборке имели опыт коучинга. Однако эту разбивку нельзя считать отражающей реальное соотношение компаний использовавших и не использовавших коучинг в исследуемом регионе, потому что, безусловно, больший интерес участие в нашем исследовании представляет для тех, кто имел к коучингу отношение.

1 В XIX веке слово coach приобрело значения «наставник, спортивный тренер», и уже в XX появилось современное значение, связанное с бизнесом.

2 Иногда в российской практике можно также встретить слово «коучер», которое мы считаем не совсем корректным

3 Например, по оценкам Юлии Ужакиной, партнера компании «Амплуа-Брокер» (тендеры и рекомендации по выбору провайдеров услуг в области управления персоналом), рынок коучинга вырос в 2009 году на 15%, тогда как тренинговый рынок сжался на 40%.

Источник: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=12857

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru