(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Негативное стимулирование

Негативное стимулирование, безусловно, имеет право на существование. Ведь иногда встречаются работники, иждивенческий настрой которых начинает доминировать над положительными качествами. Заменить их в данный момент по каким-либо причинам невозможно, а позитивная стимуляция не дает ожидаемого эффекта.

Некоторые руководители полагают, что подчиненные работают лучше если их «держать в страхе», боясь получить наказание работники будут эффективнее работать и не допускать простоя. Это – неверная установка. Весь ход исторического процесса доказал, что рабский труд (а именно он в максимальной степени основан на страхе) не может быть эффективным.

Страх с его типичными проявлениями возникает в ситуации, которая воспринимается как угрожающая. Страх мешает людям сосредоточиться на решении поставленных задач ни перед ситуацией, ни во время нее. Нужно учитывать, что ощущение психологического волнения (и сопутствующие ему дрожь, повышенное потоотделение и так далее) – дополнительная помеха работоспособности.

Если способность к обучению или работоспособность сотрудника ухудшились из-за страха, то есть две возможности помочь ему. Во-первых, сотрудник может пройти соответствующий тренинг (длительное и дорогое мероприятие), во-вторых, можно просто избегать условий труда и обучения, которые вызывают страх.

Критика должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности.

Возможно, вместо того, чтобы критиковать совершившего ошибку работника, более уместным и эффективным будет совместно заняться исправлением ситуации. Нужно четко определить проблему; детально описать, что нужно делать сотруднику, чтобы минимизировать проблему. Необходимо выразить уверенность в способности работника должным образом изменить ситуацию.

Используя негативное стимулирование важно следовать правилам:

  • Избегать действий, выходящих за рамки Трудового кодекса.
  • Четко формулировать причину наказания и указывать, как можно было его избежать.
  • Не наказывать сотрудника немедленно, находясь под влиянием отрицательных эмоций, вызванных его проступком. Необходимо проанализировать ситуацию и установить имеется ли вина сотрудника.
  • Помнить, что несправедливое наказание — сильный демотивирующий фактор.
  • Не следует делать сотруднику замечание, выговор за плохую работу перед всем коллективом - это унижает человека. И вероятность того, что он будет работать лучше, уменьшится. Поэтому, делая выговор, руководитель должен лично говорить с сотрудником и желательно наедине.
  • Не устраивать «разбор полетов» в присутствии подчиненных наказуемого. Последствия показательного «разноса» вполне предсказуемы и практически неисправимы.
  • Не допускать резкого тона.
  • Не наносить личных оскорблений критикуемому.
  • Выяснить точку зрения критикуемого.
  • Проявлять доброжелательность, создаваемую за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого.
  • Не допускать категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего.
  • Делать акцент на возможность устранения недостатков.
  • Демонстрировать готовность прийти на помощь.
  • Планировать совместно с критикуемым принятие мер по устранению недостатков.
  • Не допускать критических замечаний за спиной.
  • Не допускать после критики понижения требований к продуктивности.

Прибегать к данной мере как можно реже

Зарубежные исследователи вывели такое правило – на каждое критическое замечание должно приходиться по пять комплиментов.

Задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий "не убить" в работнике желание хорошо работать.

Виды негативной стимуляции не столь разнообразны, как положительной. Для начала можно провести с работником соответствующую беседу (в корректной, разумеется, форме). Кроме того, Трудовой кодекс предусматривает такие виды наказания за дисциплинарный проступок, как замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям.

К негативной стимуляции персонала можно подойти творчески, главное при этом соблюдать чувство меры, такт и действовать строго в соответствии с Трудовым кодексом. Например, можно основать «Доску позора». На ней косвенно, без указания персоналий, описывать ситуации, которые необходимо искоренить (при этом обязательно должно быть объяснено, что именно плохо и почему).

Нужно четко осознавать, что конфликты – это часть нормального процесса адаптации в трудовых отношениях. При этом основное условие улаживания конфликта – стороны должны позволить друг другу сохранить свое лицо.

 

Валентина Антипина

18.01.2011

Источник: http://www.ubo.ru/articles/?cat=133&pub=3280

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru