(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Разработка системы оплаты труда

Не секрет, что постоянную — «окладную» часть зарплаты (даже если она периодически пересматривается) работники очень скоро начинают воспринимать как должное, то есть основную свою функцию — стимулирования — она перестает выполнять. Поэтому одной из самых сложных и важных задач, стоящих перед руководителем, является разработка и внедрение в компании системы оплаты труда (СОТ).

Справедливости ради отметим, что деньги, сами по себе 1) не всегда выступают стимулом, 2) не являются единственным стимулом и 3) не всегда одинаково значимы для всех работников. Эффективная СОТ обязательно должна соответствовать следующим принципам:

  • быть «прозрачной» и легкой для понимания сотрудниками;
  • быть справедливой;
  • стимулировать к достижению целей, которые ставит перед собой компания.

При этом цели и результаты, которых хочет добиться компания, должны быть формализованы, сформулированы на понятном для каждого человека языке. Кроме того, результаты обязательно должны быть измеримыми. Также необходимо построить «мостик» между стратегическими целями и тактическими задачами по их достижению, то есть каскадировать цели до уровня непосредственных исполнителей — донести их до каждого работника. Эффективная модель оплаты труда — это управленческий инструмент, поскольку она стимулирует именно то поведение сотрудников, которое необходимо для достижения поставленных целей.

Проанализировав существующие системы оплаты труда и системы премирования, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемой для нашей компании может стать модель премирования, основанная на ключевых критериях эффективности (Key Performance Indicators, KPIs). Почему мы выбрали именно эту модель? Цель любого бизнеса — получение прибыли; прибыльность организации зависит от многих факторов, ключевой из которых — персонал. Система оценки деятельности работника, основанная на ключевых критериях эффективности труда показывает, обеспечиваются ли в том или ином подразделении условия, позволяющие выполнять планы по прибыли.

Для оценки результатов деятельности мы разработали перечень ключевых индикаторов достижения стратегических целей компании — небольшое количество показателей, позволяющих оценить прогресс, контролировать основные бизнес-процессы и качество оперативного управления. Целевая группа сотрудников, на которую распространяется эта модель, — административно-управленческий персонал. Почему был выбран именно этот сегмент? Потому, что именно от усилий управленцев и специалистов во многом зависит конечный финансовый результат компании.

Безусловно, при разработке модели премирования мы столкнулись с определенными сложностями. Подразделения компании можно отнести к двум группам: бюджетообразующие и сервисные. Оценить вклад сотрудников «центров прибыли» (например, отдела продаж) достаточно просто, а вот определить, как влияет на прибыль деятельность сотрудников «центров затрат» (например, отдела кадров), очень тяжело. Нам предстояло ответить на вопрос: «Как понять — плохо, или хорошо работает тот или иной отдел, департамент?» Для этого мы разработали Систему оценки деятельности подразделения и работника, основанную на ключевых критериях эффективности. Проект реализовывался поэтапно:

  • Первый этап. Определение, чего мы хотим от новой системы?
  • Второй этап. Описание и согласование ключевых критериев эффективности для каждого подразделения; соотнесение выбранных критериев с показателями прибыльности.
  • Третий этап. Разработка механизма премирования.

Первый этап. Задачи были сформулированы следующим образом:

  • СОТ должна стимулировать работника достигать целей, которые ставит перед собой компания;
  • деятельность работника следует оценивать по результату, на достижение которого он непосредственно может влиять (это гарантирует справедливость).

Например, работа бухгалтера, безусловно, влияет на общий результат — прибыль, однако это влияние косвенное, поэтому устанавливать прямую зависимость размера его премии от прибыли компании в целом, наверное, некорректно.

Второй этап. Мы прописали ключевые критерии эффективности для каждого подразделения и согласовали их с руководителями. Ключевые показатели эффективности деятельности — это ограниченный набор показателей, которые позволяют своевременно отслеживать наиболее важную для управления бизнесом информацию, а следовательно — более успешно управлять бизнесом. KPIs показывают, настолько результативной была деятельность отдельного работника, подразделения и компании в целом в отчетном периоде. В качестве KPIs могут использоваться как финансовые, так и нефинансовые показатели. Например, для коммерческого департамента были выбраны такие:

  • выполнение плана по реализации моторного топлива;
  • выполнение плана маржинального дохода.

По сути, перечисленные критерии и есть главные задачи, которые стоят перед конкретным департаментом. Все они соответствуют базовым принципам: измеримы, просты и понятны. С изменением ситуации на рынке и развитием самой компании, поставленные перед подразделениями задачи могут изменяться, поэтому показатели следует периодически пересматривать и, при необходимости, корректировать. Например:

  • если компания находится на этапе завоевания своей доли рынка, то акцент, наверное, следует сделать на привлечении новых клиентов (показатель — «количество новых клиентов»);
  • если запланированная доля рынка уже завоевана, более важным становится показатель «выполнение плана маржинального дохода» и т. п.

Следует отметить, что при разработке KPIs (как и вообще при планировании) необходимо отталкиваться от возможного, а не от достигнутого: тогда мы будем стимулировать людей и компанию в целом развиваться, добиваться лучших результатов.

На данном этапе мы провели ряд совещаний, в которых приняли участие все департаменты компании; на этих встречах были определены ключевые критерии (индикаторы), по которым можно определить, насколько хорошо (плохо) работает подразделение. Отмечу, что процесс разработки критериев многогранен и сложен. Руководителей подразделений нельзя просто заставить принять «спущенные» сверху требования: нужно показать им все преимущества нововведений и вовлечь в разработку собственных показателей. Это непросто было сделать, потому что все новое воспринимается людьми настороженно — тем более, если изменения затрагивают такие важные вопросы, как зарплата.

Формулируя критерии, мы задавали себе простые вопросы:

  • Для чего вообще существует этот департамент?
  • Какие основные задачи он выполняет?
  • Каким образом реализация поставленных задач позволяет подразделению зарабатывать деньги для компании?
  • Как мы узнаем, что задачи выполняются в полном объеме, в срок и без нарушений?
  • С помощью каких критериев (показателей) мы можем отследить качество и своевременность выполнения задач?

Некоторую сложность вызвало определение критериев для сервисных подразделений: юридического департамента, отдела кадров, департамента логистики и т. д., поскольку, как правило, эти подразделения оказывают только косвенное влияние на доход компании. Но и с этой задачей мы справились; например, для департамента управления персоналом были предложены следующие критерии:

  • своевременное и качественное обеспечение предприятия кадрами (вакансии административно-управленческого персонала и АЗС);
  • выполнение заданий (поручений) в полном объеме, в срок, без ошибок.

Как же «работают» ключевые критерии эффективности, как оценка деятельности на основе KPIs связана с уровнем материального стимулирования? Рассмотрим эти вопросы на примере оценки сотрудников двух отделов:

  1. Отдел подбора и развития персонала (табл. 1). Мы видим, что каждому из критериев присвоен определенный «вес» (тот или иной процент от суммы оклада). Для того чтобы не возникало разногласий при трактовке содержания критерия, в графе «измеритель» подробно описано, как следует понимать каждое слово: например, «своевременно» — значит, не более 30 рабочих дней, а «качественно» — значит, все подобранные сотрудники успешно проходят испытательный срок (отсутствуют факты увольнения). Главное, что каждый критерий можно измерить в конкретных показателях (а не просто описать в общих словах).

Табл. 1. Критерии оценки работы для отдела подбора и развития персонала

Критерии

«Вес» критерия (% от оклада работника отдела)

Измеритель

Качественное и своевременное обеспечение предприятия кадрами (вакансии административно-управленческого персонала)

X

Выполнение сроков заявки на подбор персонала:
• административно-управленческий персонал — 30 рабочих дней
• отсутствие увольнений во время испытательного срока (для ИТР)

Качественное и своевременное обеспечение предприятия кадрами (вакансии АЗС)

Y

Выполнение сроков заявки на подбор персонала на АЗС — 20 рабочих дней

Выполнение заданий (поручений) в полном объеме, в срок, без ошибок

Z

Оценка выполнения задания руководителем

 

 

  1. Департамент логистики. Этот департамент состоит из нескольких отделов, перед каждым из которых поставлена конкретная задача (табл. 2). Выполнение этих задач — и есть ключевые факторы успеха, которые позволяют достичь стратегической цели компании (получение прибыли). Если АЗС простаивает из-за отсутствия топлива — компания несет убытки, если цистерны простаивают или не соблюдены сроки прохождения таможни — компания платит штрафы и т. д.

Табл. 2. Критерии оценки работы отделов департамента логистики

Отдел

Критерий

Удельный вес критерия (% от оклада работника отдела)

Измеритель

Отдел поставок

Отсутствие фактов простоя АЗС (АЗК) по причине несвоевременной доставки топлива

N

Отсутствие фактов простоя АЗС

• Доставка (возврат) цистерн без простоев и хранения.
• Срок растаможивания грузов совпадает со сроком, определенным таможенной декларацией

M

• Экономия средств (отсутствие штрафных санкций за простой, подачу, уборку вагона)
• Выполнение сроков

Отдел учета и хранения

Результат инвентаризационной работы

X

Отсутствие недостач

Соответствие заключений исходящего контроля входящему контролю качества топлива

Y

Отсутствие актов о несоответствии входящего контроля качества топлива исходящему

Транспортный отдел

Затраты на 1 л перевезенного топлива не более X грн.

Z

Соотношение фактических затрат на 1 л перевезенного топлива с плановым показателем Х грн.

 

 

Третий этап. На этом этапе мы разработали Положение о KPIs, где сформулировали базовые принципы нашей модели оценки и премирования:

1) премирование на основе KPIs — это право, а не обязанность компании;
2) и сам факт премирования, и размер начисленных сумм зависят от финансового результата компании за отчетный период.

Прописывая Положение, мы также определили ключевые моменты корпоративной системы оценки и премирования:

  • период премирования;
  • на кого распространяется действие Положения;
  • кто проводит оценку результатов деятельности;
  • кто ответственен за предоставление информации в конце периода;
  • кому и в какой форме должна быть предоставлена информация;
  • сроки предоставления информации.

Размер премии за отчетный период зависит от двух факторов:

1) выполнения плана по прибыли;
2) оценки по установленным критериям эффективности.

В каждом конкретном случае размер премии рассчитывается по формуле:

Врезка3

где k — коэффициент, отражающий соотношение фактической прибыли, полученной предприятием по итогам работы за предыдущий период и плановой (факт/план).

Базовый размер премии рассчитывается в соответствии с оценкой по установленным критериям эффективности — как сумма оценок по всем критериям. При этом итоговая величина премии зависит от величины коэффициента (k):

  • если коэффициент ≥1,00, то премия начисляется полностью — в установленном размере;
  • если коэффициент ≤1,00, то размер премии корректируется с учетом коэффициента.

Положение также регламентирует порядок оценки результатов работы и выплаты премии:

  1. В конце отчетного периода (в данном случае это месяц) каждый руководитель департамента предоставляет в отдел труда и заработной платы отчет (приложение), прилагая к нему заполненные таблицы и обоснование оценок.

  2. Далее полученная информация анализируется и предоставляется директору компании, а после утверждения передается для начисления в бухгалтерию.

Отчет об оценке результатов работы сотрудников отдела поставок

Отдел:    поставок   
Отчетный период __________ 2009 г.
Дата проведения оценки: ____________.

№ п/п

Ф.И.О.

Должность

Отсутствие фактов простоя АЗС (АЗК) по причине несвоевременной доставки топлива

Факт отсутствия сверхплановой заявки

Сумма премии (% от оклада работника отдела)

мах = 12%

мах = 8%

1

Иванов В. Е.

Менеджер по логистике

12

8

20

2

Петров И. Г.

Заведующий складом

11

8

19

3

Сидоров А. В.

Специалист по таможенному декларированию

0

8

8

Руководитель отдела _________ /_________/

Система оценки деятельности по KPIs в нашей компании работает уже более года. Спустя несколько месяцев с момента ее внедрения мы провели опрос среди наших сотрудников, для того чтобы узнать их отношение к нововведению. Полученные данные показали: более 70% опрошенных считают, что система стимулирует их работать лучше, а главное — им понятна конечная цель: прибыль компании, ее процветание и стабильность. Учитывая, что опрос был анонимным, мы склонны доверять полученным результатам.

Для любого человека очень важно ощущать свою значимость, понимать, что его усилия в достижении результата и личный вклад в общее дело оцениваются по достоинству. Поэтому мы считаем: новая система оценки и премирования выполняет свои главные задачи:

  • мотивирует сотрудников к эффективной работе;
  • своевременно предоставляет обратную связь по результатам работы;
  • формирует сопричастность работника целям компании.

К преимуществам разработанной нами системы можно отнести возможности анализа информации о качестве и эффективности работы отдельных сотрудников, отделов и департаментов, а также компании в целом. Проанализировав данные за несколько месяцев, мы видим, кто из работников (или подразделений) периодически не выполняет свои задачи, — это сигнал задуматься об эффективности руководителя. Кроме того, наличие объективных измерителей для каждого из критериев позволяет избежать субъективности при оценке результатов работы подразделения.

В заключение хочу поделиться выводами, которые я сделал, анализируя собственный практический опыт в управлении персоналом. Если руководитель стремится к тому, чтобы его подчиненные были инициативными, вовлеченными в работу, предлагающими новые идеи, то «просто периодически увеличивать им зарплату» — недостаточно! Деньги сами по себе не пробуждают и не стимулируют инициативность и энтузиазм. Принимая на ответственную (и высокооплачиваемую) должность человека, мы сначала оцениваем — подходит ли он нам, инициативен ли, способен ли брать на себя ответственность и так далее, и только затем назначаем ему высокое вознаграждение. Было бы ошибкой принять на работу посредственность, рассчитывая, что, получив большие деньги, он станет «генератором идей». Поощрять нужно тех, кто уже проявляет инициативу и показывает высокие результаты (как найти и привлечь таких людей в компанию — отдельный вопрос). Премия — это не аванс под будущие достижения, а выражение признания человеку за его заслуги!

Ребров Евгений

10.08.2010

Источник: http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1248

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru