(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Алгоритм формирования инновационнного подразделения

Непосредственную ответственность за эффективное выполнение функций комплектования штатов несет руководитель инновационного подразделения

Управленческая функция комплектования штатов инновационного подразделения связана с подбором кадров для отдела путем соответствующего и эффективного отбора, оценки и повышения их квалификации для заполнения должностей, предусмотренных штатным расписанием.

Мы определили, что перед проведением отбора кандидатов необходимо решить организационные вопросы: определить место инновационного подразделения в организационной структуре предприятия, степень централизации, количество вакансий и должностные обязанности сотрудников отдела.

1. Разрабатывается документация, регулирующая работу инновационного подразделения и каждого сотрудника в отдельности. Такими документами, например, могут являться Положение об инновационном подразделении и Должностные инструкции.

Положение об инновационном подразделении разрабатывается начальником инновационного подразделения и им подписывается. Согласование текста документа проводится по усмотрению администрации предприятия.

Положение об инновационном подразделении составляется исходя из специфики деятельности предприятия, его размеров, решаемых задач и функций, возложенных на отдел.

Должностные инструкции составляются на основе личностных спецификаций, утверждаются руководителем инновационного подразделения. После ознакомления с документом сотрудник ставит личную подпись в конце текста.

2. Затем определяются весовые требования к кандидатам исходя из специфики деятельности предприятия и должностных обязанностей. Определяются весовые коэффициенты требований для каждой должности. Весовые коэффициенты могут определяться экспертными методами, поскольку именно такие методы являются единственно подходящими для тех прогнозных задач, в которых исходная объективная информация либо недостаточна, либо отсутствует, либо не поддается формализации. Данные методы применяются, когда необходимо одновременно учесть достаточно большое количество факторов, влияющих на исход ситуации в будущем.

Среди методов экспертных оценок исследования, пригодных к применению в процессе подготовительного этапа выбора кандидатов на должности контролеров, можно привести следующие:

— Метод «комиссий» («круглого стола») применяется на этапе определения места инновационного подразделения в организационной структуре предприятия, а также на этапе определения степени централизации. Он предполагает дискуссию по обсуждаемой проблеме в форме свободного обмена мнениями между экспертами по заранее разработанной программе экспертизы и выработку обобщенного мнения группы экспертов путем согласования в определенной степени мнений всех экспертов. Преимуществом данного метода является то, что он не требует материальных затрат, длительной подготовки и много времени на проведение экспертизы и обработку результатов.

— Метод Дельфи можно использовать при определении состава инновационного подразделения. Этот метод представляет собой многотуровое последовательное анкетирование с обратной связью для получения более точной и более согласованной прогнозной оценки.

По результатам исследования обратная связь осуществляется за счет того, что перед каждым последующим туром опроса экспертам сообщают результаты предыдущего тура с дополнительной аргументацией отдельных оценок. Кроме того, всем экспертам дополнительно может быть представлена имеющаяся информация по объекту исследования. Таким образом, все эксперты к началу каждого тура будут находиться в одинаковых условиях по объему так называемой «опорной» информации, благодаря чему повышается надежность прогнозных оценок, и от тура к туру улучшается их согласованность. В основе каждого тура экспертизы — процедура коллективного анкетного опроса.

— Метод анализа иерархий применяется при определении состава инновационного подразделения, а также при определении весовых коэффициентов требований. Метод является математической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть любой проблемы. В нашем случае — это идеальные свойства сотрудника при определении состава инновационного подразделения. Приоритеты критериев и оценка каждой из альтернатив определяется путем парных сравнений по отношению их воздействия на общую характеристику. Система парных сравнений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратносимметричной матрицы.

— Метод простого ранжирования заключается в том, что опрашиваемому предлагается проставить места каждого из элементов в порядке убывания их важности. Первое место обычно присваивается наиболее важному элементу. Метод можно применить при определении веса требований в идеальном профиле сотрудника инновационного подразделения.

После того как определились в исследовании с требованиями к кандидату, рабочая группа переходит к непосредственному отбору кандидатов. На первом этапе необходимо обеспечить максимальное количество претендентов, используя два источника набора специалистов:

— внешний, т.е. привлечение кандидатов ранее никак не связанных с организацией (размещение объявлений в газетах, обращение в кадровые агентства и т.д.);

— внутренний, т.е. привлечение сотрудников организации, обладающих необходимыми качествами.

3. На следующем этапе целесообразно провести анкетирование кандидатов с целью получения первичной информации о них. Анкета включает в себя следующие обязательные вопросы: предыдущее место работы, стаж, образование и специальность, изученные в учебном заведении дисциплины и оценки по ним (экономика, организация производства, менеджмент, маркетинг и т.д.), умение работать на компьютере. 

4. После анкетирования целесообразно провести собеседование. В ходе собеседования, возможно, сделать вывод о самооценке кандидата, умении говорить, слушать, тактичности, коммуникабельности, толерантности.

Представитель со стороны предприятия в ходе собеседования задает вопросы, касающиеся практического опыта кандидата в проведении презентаций, переговоров, продвижении на рынок инновационных продуктов и услуг. По результатам собеседования составляются оценочные листы, в которых выставляются бальные оценки кандидатов по каждой из рассматриваемых характеристик.

5. После первичного отсева кандидатам на должность необходимо пройти профессиональную подготовку, учитывающую специфику вопросов, с которыми придется столкнуться в процессе работы.

6. По окончании срока, отведенного на изучение материала, проводится тестирование на степень усвоения знаний. Тесты составляются таким образом, чтобы определить знание инструментов инновационной деятельности и необходимых базовых дисциплин: теории принятия решений, прогнозирования, планирования и т.д.

7. На заключительном этапе каждый претендент получает комплексную оценку своих способностей, знаний, психологического и физического состояния.

По результатам анализа исследования выводы о соответствии кандидата вакантной должности сводятся к построению для всех претендентов их суммарного рейтинга на основе использования результатов расчета промежуточных рейтингов по способностям, знаниям и физическому состоянию.

 

Елена Афанасьева

03.03.2011

Источник: http://www.brainity.ru/business/career/9376/

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru