(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Аттестация директора контактного центра. часть 2

Во второй части статьи мы определим такие сферы компетенции директора контактного центра (КЦ), как руководство операционной деятельностью, взаимодействие с клиентами и развитие бизнеса.

Следующая сфера компетенции директора КЦ — «руководство операционной деятельностью» — включает в себя такие параметры:

  • управление уровнем сервиса и его качеством — 43%;
  • руководство технологиями и процессом предоставления сервиса — 27%;
  • использование технических средств КЦ и рабочего оборудования — 30%.
  • Развернутое описание этой компетенции дано в приложении 1.

Приложение 1

Развернутое описание компетенции «Руководство операционной деятельностью»

Параметр

Содержание

Пункты

Управление уровнем сервиса и его качеством

Договоры о сервисном обслуживании

1) наличие договоров о сервисном обслуживании — как внутренних, так и внешних (в том числе с филиалами компании и поставщиками услуг, от которых зависит работа КЦ) с обязательным перечислением ответственных лиц;
2) инструкции о действиях персонала КЦ в случае отказа каждой из технических систем;
3) наличие метрик для оценки работы поставщиков с целью обеспечения возможности отслеживать условия выполнения сервисного договора (метрики должны быть согласованы обеими сторонами и применяться для влияния на работу поставщиков)

Определение уровня сервиса (Service Level), продолжительности ответа (Speed of Answer) и измеряемых стандартов деятельности КЦ

1) наличие документов, в которых зафиксированы метрики и стандарты по каждому виду сервиса;
2) наличие правил отчетности по оценке уровня сервиса, продолжительности ответа и стандартным измеряемым параметрам деятельности КЦ (частота измерения, порядок отчетности);
3) наличие инструкции по действиям персонала для поддержки согласованного уровня сервиса и других измеряемых стандартов

Определение и проверка выполнения ключевых показателей (КPI) деятельности КЦ

1) наличие документов, в которых зафиксированы ключевые показатели эффективности (KPI) данного КЦ и их граничные величины:
• средняя продолжительность звонка (Average Talk Time),
• процент потерянных звонков (Abandoned Rate),
• точность разработки расписания (Sheduling Accurancy),
• индекс пунктуальности операторов (Schedule Adherence),
• среднее время обработки контакта (Average Handling Time),
• процент звонков, полностью обслуженных с первого обращения (First Call Resolution),
• коэффициент занятости персонала (Occupancy),
• прочее;
2) создание схемы отчетности по KPI;
3) управление КЦ в строгом соответствии с KPI (проверка реальных показателей и наличия отчетности);
4) определение параметров и ситуаций, влияющих на достижение каждого из KPI (разработка документа, предписывающего персоналу выполнение определенных действий для минимизации последствий);
5) проверка — знает ли персонал данную информацию и действует ли в соответствии с ней

Расчет рабочей нагрузки с использованием статистических методов

1) проверка умения директора КЦ рассчитывать оптимальное количество необходимого персонала (на текущий момент и на перспективу);
2) соответствие штатной численности персонала предполагаемой нагрузке;
3) наличие плана деятельности сотрудников КЦ при разном уровне нагрузки для выполнения KPI;
4) проверка — знает ли персонал данный план и выполняет ли его требования

Определение принципов работы, гарантирующих постоянный уровень качества, стремление к совершенствованию процесса обслуживания

1) проверка понимания персоналом смысла и значения KPI, влияния выполнения показателей на результаты работы компании в целом;
2) наличие информации о KPI и их роли в процессе работы во вводном тренинге

Руководство технологиями и процессом предоставления сервиса

Знание технологий, используемых в КЦ

проверка знания директором КЦ основных понятий и определений:

• PBX (Private Branch Exchangе — локальная (офисная) телефонная станция),

• PRI (Primary Rate Interface, E1 — кабель, содержащий 30 + 2 соединительные линии),

• ACD (Automatic Call Distributor — устройство автоматического распределения входящих звонков в соответствии с прописанными правилами),

• VoIP (Voice over Internet Protocol — система связи, обеспечивающая передачу речевого сигнала по сети интернет или другим IP-сетям),

• IVR статический (Interactive Voice Response — система предварительно записанных голосовых сообщений, которая выполняет функцию маршрутизации звонков внутри КЦ, пользуясь информацией, вводимой клиентом с помощью тонального набора),

• CTI (Computer Telephony Integration — определяет интеграцию различных элементов телефонной и компьютерной инфраструктуры, что позволяет голосовым и информационным сетям работать как единое целое и обмениваться информацией),
• CRM (Customer Relationship Management — модель организации взаимодействия с клиентами (ставящая клиента в центр бизнеса), в которой основными направлениями деятельности являются поддержка эффективного маркетинга, продаж и сервиса),
• CMS (Call Management System — программный модуль, получающий информацию из системы ACD, формирует отчеты и позволяет администрировать систему ACD),
• WFM (Workforce Management — методология планирования рабочего времени сотрудников компании, формирующаяся на основании данных, полученных из ACD, пожеланий сотрудников и требований руководства для разработки оптимальных графиков работы и обучения персонала)

Использование техники в соответствии с бизнес-задачами, прикладными потребностями и финансовыми возможностями

наличие: 
• списков приобретенного и используемого оборудования,
• стратегического плана технического развития КЦ.
В документах должно быть отражено следующее:
• максимизация инвестиций в технологии (какой процент от годового бюджета КЦ составили инвестиции в технологии),
• руководство вносимыми в технологию изменениями (наличие докуметов, определяющих порядок внесения изменений в ПО и настройки КЦ, в которых указано — кто, на основании чего и каким образом вносит эти изменения),
• минимизация потерь качества при внедрении технологических изменений (наличие документов, регламентирующих, в какое время суток и при какой нагрузке разрешается производить те или иные виды технологических работ)

Минимизация количества программ при обслуживании клиентов

наличие в КЦ списка всего используемого программного обеспечения (с указанием программ, применяемых в двух или нескольких приложениях одновременно)

Процесс обслуживания ключевых клиентов (VIP-клиентов)

наличие документов по обслуживанию VIP-клиентов:
• принципы маршрутизации,
• описание бизнес-процесса,
• скрипты (сценарии взаимодействия оператора с клиентом),
• данные в информационном портале (информация, предоставляемая оператором клиенту),
• виды отчетности (документы, регламентирующие получение и обработку разных видов отчетности, в том числе KPI),
• анализ отчетности, сравнение фактических данных с плановыми показателями KPI

Оценка необходимости внедрения новых технологий для улучшения качества сервиса и оптимальной поддержки деятельности компании

1) наличие технических и финансовых обоснований для закупки нового оборудования. В документах должны быть отражены:
• экономическое обоснование для внедрения новой технологии,
• гарантии успешной интеграции новой технологии в действующую систему,
• расчет окупаемости нового оборудования;
2) сравнение показателей работы КЦ до и после внедрения каждого вида оборудования (для обоснования сделанного выбора)

Эффективность использования системы IVR

1) наличие документов, определяющих метрики для работы системы IVR и их оптимальные значения;
2) виды и частота отчетности, статистика и ее анализ;
3) проверка знания персоналом данной информации и умения работать с ней

Использование помещений КЦ и рабочего оборудования

Дизайн помещений в соответствии с бизнес-задачами и корпоративными стандартами компании

1) наличие согласованного с руководством плана помещений, их функционала и оформления;
2) наличие и эффективное расположение информационных и других стендов;
3) способы размещения и получения сотрудниками общей информации, частота обновления, наличие обновленной информации (о деятельности КЦ и о компании в целом)

Оптимизация планировки помещений

1) наличие рекомендованного плана размещения мебели в КЦ, рассчитанного на определенное количество сотрудников (в соответствии с государственными нормативами);
2) оценка фактического размещения сотрудников согласно указанному плану

Разработка плана действий в аварийных ситуациях

1) список ситуаций, считающихся аварийными, а также список ответственных лиц в каждой ситуации (с указанием их контактных телефонов);
2) инструкции о действиях персонала КЦ в каждой конкретной аварийной ситуации (пожар, наводнение, отсутствие электропитания и т. д.);
3) наличие журнала о проведении инструктажа (учений) сотрудникам КЦ;
4) график проведения учений по выполнению плана действий в аварийной ситуации, наличие отчетов о состоявшихся учениях

Выполнение санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности, предъявляемых к рабочим помещениям

1) наличие нормативно-правовых документов по санитарно-гигиеническим требованиям и правилам пожарной безопасности при эксплуатации соответствующего помещения;
2) контроль эргономичности отдельных рабочих мест и помещений в целом на соответствие нормам;
3) контроль выполнения требований техники безопасности и охраны окружающей среды;
4) контроль инструктажа сотрудников, знания ими инструкций и их выполнения

 

Главный параметр сферы компетенции «взаимодействие с клиентами» — качество управления внутренними и внешними взаимоотношениями с пользователями услуг КЦ. Развернутое описание этой компетенции представлено в приложении 2.

Приложение 2

Развернутое описание компетенции «Взаимодействие с клиентами»

Параметр

Содержание

Пункты

Анализ динамики «жизненного цикла» клиента

Сегментация клиентов в соответствии с бизнес-стратегией компании

наличие классификатора обращений и соответствие методики обслуживания клиентов данному классификатору

Идентификация и количественное выражение ожиданий клиентов, их соотношение с бизнес-процессами КЦ

1) наличие результатов исследований, на основании которых устанавливались метрики качества обслуживания клиентов;
2) фактическое соответствие установленных метрик требуемым нормам

Возможность идентификации клиентов

проверка возможности системы:
• идентифицировать клиентов (как обычных, так и VIP),
• сохранять и накапливать информацию о клиентах, а также классифицировать типы запросов и получаемую от клиентов информацию

Оценка эффективности предоставляемого сервиса. Оценка влияния эффективности сервиса на степень удовлетворенности клиентов

Измерение коэффициента удовлетворенности клиентов

1) наличие документа, регламентирующего виды и способы получения информации об удовлетворенности клиентов;
2) наличие документа, устанавливающего KPI;
3) результаты исследований, соответствие KPI

Постоянное выявление случаев предоставления некачественного сервиса и анализ причин этого, а также анализ факторов, влияющих на степень удовлетворенности клиентов

наличие:
1) документа, регламентирующего частоту каждого из видов мониторинга, ответственных лиц, виды отчетности;
2) анализа результатов мониторинга;
3) наличие инструкций — как действовать в случае выхода показателей KPI за приделы установленных рамок

Постоянный мониторинг степени доступности сервиса для клиента (SL, блокированные вызовы, величина очереди и т. п.)

1) проверка:
• наличия списка метрик доступности,
• частоты мониторинга каждой из метрик,
• результатов анализа мониторинга;
2) наличие инструкции по действиям в случае снижения степени доступности

Разработка механизма осуществления обратной связи с клиентом при его обращении в любое подразделение компании

1) наличие инструкции по обмену информацией между подразделениями компании в случае обращения клиента напрямую к сотрудникам подразделений, минуя КЦ;
2) контроль знания сотрудниками данной инструкции и оценка ее выполнения

Развитие стратегии менеджмента и увеличение «жизненного цикла» клиента

Разработка и внедрение операционной модели обслуживания, которая удовлетворяет как запросам клиентов, так и бизнес-задачам компании

проверка:
• наличия единого документа, описывающего модели обслуживания клиентов, согласованного с руководством компании,
• знания менеджерами КЦ данной модели

Разработка и внедрение стратегии развития КЦ, направленной на повышение лояльности клиентов

проверка:
• наличия документа, описывающего единые стандарты обслуживания в КЦ, который основан на маркетинговом плане по увеличению лояльности клиентов,
• оценка знания менеджерами КЦ данного документа, а также понимание необходимости работы в соответствии с ним

Важность увеличения  «жизненного цикла» клиента для компании

Разработка и внедрение тренинга, который даст понять сотрудникам КЦ выгоды продления «жизненного цикла» клиента

наличие:
• материалов разработанного тренинга,
• графика проведения тренинга,
• анализа результатов проведения тренинга

Развитие партнерских отношений с клиентами, позволяющих лучше выявлять их потребности

Разработка документов, регулирующих взаимодействие сотрудников КЦ и подразделений компании по обслуживанию клиентов

1) координация взаимодействия сотрудников КЦ и других подразделений компании, помогающая выстраивать взаимоотношения с клиентами (процессы прохождения жалоб, заявок и других обращений, которые не решаются только силами КЦ);
2) регламентация процесса передачи полученной от клиентов информации в соответствующие подразделения, в том числе — руководителям компании;
3) проверка знания сотрудниками КЦ данных документов; оценка их выполнения;
4) развитие партнерских отношений с клиентами, позволяющих лучше выявлять их потребности

Поиск и внедрение технологий и процессов, продляющих «жизненный цикл» клиента

Идентификация процессов, позволяющих сотрудникам КЦ продлить «жизненный цикл» клиента

наличие документов, описывающих:
• метрики «жизненного цикла» клиента,
• метрики процессов, влияющих на параметры данного цикла

Развитие и активизация процессов, улучшающих доступ клиентов к услугам КЦ

наличие:
• списка существующих каналов доступа в КЦ,
• документа о распределении нагрузки на каждый из каналов,
• списка потенциальных каналов доступа (включая экономическое обоснование их использования)

Применение различных технологий для получения максимальной информации о клиенте и предоставления ему обратной связи

проверяется:
• наличие списка информации, которую можно получить от клиента и зафиксировать (с указанием канала получения и требуемого ПО),
• наличие списка оборудования, облегчающего решение этой задачи

Предоставление клиенту возможности выбрать оптимальную для него систему самообслуживания

проверяется:
• наличие различных видов самообслуживания клиентов в КЦ,
• распределение нагрузки по каждому из них и анализ статистики их применения,
• наличие списка оборудования, оптимизирующего этот процесс (с экономическим обоснованием использования)

 

Сфера компетенции «развитие бизнеса» включает такие параметры:

использование методов и практики лидерства — 26%;

применение методов управления бизнесом — 24%;

использование знаний о специфике работы КЦ — 22%;

финансирование и бюджетирование КЦ — 12%;

обеспечение эффективности работы по договорам — 16%.

Развернутое описание этой компетенции представлено в приложении 3.

Приложение 3

Развернутое описание компетенции «Развитие бизнеса»

Параметр

Содержание

Пункты

Применение методов и практики лидерства

Выработка видения и миссии КЦ совместно с сотрудниками

наличие документов, содержащих:
• общее видение деятельности КЦ, стимулирующее лояльность сотрудников,
• определение основных ценностей организации, ее принципов и философии,
• комплекс инструментов, включающих видение и миссию КЦ в ежедневную работу сотрудников КЦ,
• распространение информации о миссии и роли КЦ как среди сотрудников компании, так и для внешней аудитории,
• основные принципы общения в КЦ, разработка программ их поддержки («Кодекс чести», «Корпоративные правила общения» и пр.)

Применение методов и практики управления бизнесом

Позиционирование и развитие КЦ как центра прибыли компании

1) наличие документов, фиксирующих направления, в которых КЦ может приносить прибыль и результаты по каждому направлению (отчеты, статистика, анализ данных, эффективность, доходная и расходная часть);
2) наличие списка потенциально прибыльных направлений и планы по развитию уже существующих

Разработка и внедрение бизнес-стратегии КЦ

1) наличие документа, описывающего бизнес-стратегию КЦ (задачи компании являются стратегически задачами КЦ);
2) соответствие реального положения дел принятым стратегическим задачам

Создание и внедрение стратегического бизнес-плана КЦ

1) наличие годового операционного плана развития КЦ, включая перечень задач на текущий год (с указанием метрик, видов отчетности и сроков ее подачи, результатов анализа отчетности и действий при невыполнении плана);
2) проверка знания персоналом данного плана, степень его выполнения

Периодический мониторинг рынка (выяснение существующих тенденций, уровня конкуренции, изменений в законодательстве и т. п.)

проверяется:
1) наличие соответствующего приказа о мониторинге рынка с указанием периодичности, сроков и областей мониторинга;
2) наличие данных, подтверждающих проведение мониторинга (периодичность, результаты)

Наличие документов, определяющих специфику работы КЦ

Документ, описывающий роль КЦ в организации

наличие «Положения о КЦ», согласованного с руководством компании

Сборник рабочих инструкций

наличие сборника инструкций в «Учебнике оператора» или в свободном доступе

Документы, регламентирующие работу персонала

наличие образцов объяснительных записок, заявлений, запросов и пр.

Финансирование и бюджетирование КЦ

Риски

наличие перечня возможных рисков перерасхода бюджета с указанием путей их устранения или минимизации последствий

Годовой операционный бюджет КЦ

1) наличие годового операционного бюджета КЦ, одобренного руководством компании;
2) оценка выполнения данного бюджета (с учетом возможных отклонений)

Знание ключевых финансовых понятий

проверка понимания директором КЦ следующих экономических терминов:
• покупка или аренда,
• амортизация основных средств,
• центр затрат/ центр прибыли,
• рентабельность активов (ROA),
• доход от продаж (ROS),
• чистая приведенная стоимость (NPV),
• внутренний коэффициент рентабельности (внутренняя норма прибыли, IRR),
• возврат на инвестиции (ROI),
• анализ соотношения затрат и выгод (Ratio)

Интерпретация финансовых отчетов компании

проверка умения директора КЦ правильно интерпретировать финансовые отчеты компании, внося соответствующие правки в стратегические планы КЦ

Эффективность работы по выполнению договоров

Установление критериев для оценки выгодности договоров для КЦ

наличие документа, определяющего метрики и условия, при которых работа по договору является выгодной для КЦ

Установление правил взаимодействия с заказчиками

1) наличие документа, определяющего правила и условия для заключения договоров с заказчиками (правила должны включать в себя качественные и количественные требования к договорам на обслуживание);
2) проверка ранее заключенных договоров на соответствие требованиям

Выявление «узких мест» при выполнении договоров

проверка ранее заключенных договоров на наличие пунктов, описывающих поведение сторон в возможных конфликтных ситуациях

Проверяется при наличии в КЦ договоров обслуживания с внешними или внутренними заказчиками. В случае отсутствия этого пункта проценты, относящиеся к нему, равномерно распределяются на остальные пункты.

 

Представленное описание компетенций является базовым. Перед проведением аттестации директора КЦ руководство компании вправе принять решение о том, какие из указанных параметров:

обязательны в практике работы данного КЦ (подлежат строгой проверке и оценке);

желательны в практике работы данного КЦ (рекомендованы для проверки);

не подходят для конкретной организации.

В каждой компании также устанавливается «пороговое» значение итоговой оценки, которое означает, что сотрудник успешно прошел аттестацию. Обычно пороговым считается соответствие деятельности аттестуемого предъявляемым требованиям на уровне 80%, однако в отдельных компаниях устанавливаются значения 70, 75, 90 и даже 100%. По результатам аттестации директора КЦ делается вывод о его полном (неполном) соответствии требованиям должности, а также — при необходимости — даются рекомендации по устранению выявленных недостатков, повышению квалификации или увольнению.

Поскольку во многих компаниях аттестация директора КЦ рассматривается как подготовительный этап для проведения внутреннего или внешнего аудита, ее результаты могут дать топ-менеджерам ясное представление о том объеме работ, который необходимо проделать аудиторской группе.

Надеюсь, что представленные в статье материалы американского стандарта деятельности руководителя КЦ помогут руководителям компаний, в составе которых есть собственный контактный центр, лучше понять принципы его работы. В частности, серьезно отнестись к таким моментам:

организация рабочих процессов в КЦ;

четкое описание его взаимодействий с другими подразделениями;

разработка регламентов и прочей служебной документации.

Особенно хотелось бы обратить внимание на необходимость описания бизнес-процессов взаимодействия КЦ с другими подразделениями компании, учитывающих, что не только КЦ оказывает поддержку их работе, но и они должны:

предоставлять в КЦ (заранее и в полном объеме) требуемую информацию;

согласовывать с директором КЦ проведение совместных акций (работ).

 

Ирина Величко

11.11.2010

Источник: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1273

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru