(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Командообразование

С приходом нового руководителя многие компании начинает лихорадить. Меняется всё – от пропускного режима до смены стиля и формы одежды. Изменениям, а порой критическим, подвергается и ряд основных бизнес-процессов в компании нацеленных как на структуру внутренних регламентов, так и на структуру взаимодействия подразделений компании со сторонними организациями. Происходит это, по моему убеждению, вследствие некомпетентности, непрофессионализма нового руководителя. К сожалению, люди научились считать деньги, но не научились руководить, а ведь это целое искусство.

Как обычно происходит смена руководства? По определенным причинам уходит старый руководитель, его место занимает новый. Конечно, каждый, кому удалось хотя бы раз посидеть в кресле генерального директора, таковым себя и считает, со всеми вытекающими отсюда последствиями – власть, единоличное принятие решений, возможность лоббирования определенных вопросов внутри компании, в конце концов, многие мнят себя Богами, посланными на землю грешную нести свет и просвещение в головы нерадивых сотрудников. И начинается, в буквальном смысле, цирк. Новый генеральный директор не считает важным и необходимым сделать снимок компании в режиме «Как есть», вместо этого он озадачен другим: как бы за один раз всем показать кто теперь в доме хозяин?! В ход идет все, от нелепых приказов и распоряжений, до изменений в бизнес-процессах компании. А ведь эти бизнес процессы, приносили компании доход, они были отлажены на протяжении нескольких лет существования компании на рынке; люди привыкли к определенным условиям согласования документов, приема заказов, порядку отгрузки товаров и прочим устоявшимся процедурам. Но новому руководителю, во чтобы то ни стало, необходимо всем показать что хозяин в компании теперь именно он и не всегда его действия адекватны. Если прежний руководитель сам варил себе кофе, то теперь секретарь как ошпаренная бегает из кухни в кабинет и обратно, заваривая, приготавливая, убирая… И не дай Бог что-то сделать не так, результат не замедлит себя ждать – будет искать новую работу; если раньше, руководитель отдела продаж согласовывал с начальником отдела закупок порядок и сроки поставки очередной партии товара, а последний, в свою очередь, с начальником транспортного отдела дату поставок и отгрузок, в рамках утвержденных бюджетов, минуя генерального директора, то новый генеральный директор хочет видеть, влиять, знать, управлять. В результате, ладно если бы страдали только люди, от неразберихи и хаоса, но страдает, прежде всего, бизнес, то, ради становления чего, его собственно и приняли на эту должность этого шута. И как следствие, люди начинают разбегаться, кто-то просто увольняется, кто-то с шумом, уводя за собой команду, кто-то, так или иначе, вредит. В результате страдают все - и новый генеральный директор, и собственник бизнеса, и клиенты, и сотрудники. У меня перед глазами масса таких «восхождений на трон»… Почему так происходит и кто виноват, это тема другой статьи. Вполне возможно я подробно остановлюсь на этом, но не в этой статье.

А теперь поговорим о командообразовании. Если конечно уместно это определение в разрезе вступления в должность нового Генерального директора.

Что же такое командообразование? Обратимся за справкой в Википедию, где в частности указано следующее:

Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building — построение команды) — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды.
Составляющие процесса командообразование


1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:

гармонизация общей цели с целями персональными;

принятие ответственности за результат команды;

ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменения стиля в соответствии с особенностями задачи;

конструктивное взаимодействие и самоуправление;

принятие единого командного решения и его согласование с членами команды


2. Формирование командного духа (в англоязычной литературе – team spirit), то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, по сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:

усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства «мы»;

развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга,

создание мотивация на совместную деятельность;

создание опыта высокоэффективных совместных действий;

повышение неформального авторитета руководителей;

развитие лояльности участников программы по отношению к организации.


3. Формирование команды (teambuilding – создание команды) - механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:

эффективное использование сильных сторон состава Команды;

распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;

формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;
• создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;
• налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.


В сфере управления персоналом под этим термином понимают короткое (от 2 часов до 3 дней) меро-приятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы, корпоративные праздники. Косвенно под категорию мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования относятся также празднование дня рождения сотрудников, дня рождения компании, Нового Года. Одним из эффектов таких меро-приятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.


Внутриколлективный процесс

Также, под командообразованием понимают внутриколлективный процесс, подчиненный повышению сплоченности коллектива на основе общих ценностей и представлений. Ставит перед собой цели:

формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;
• повышение уровня личной ответственности за результат;

переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

повышение уровня доверия и заботы между членами команды;

переключение внимания участника с себя на команду;

повышение командного духа, получение заряда позитивного настроения.


Вот так это звучит в сухом, официальном исполнении. И что, может сделать, вновь пришедший генеральный директор для формирования команды? Интересный вопрос, не правда ли? Фокус в том, что команда-то, по сути, сформирована, и основная задача нового ТОПа это прежде всего органично, безболезненно для коллектива влиться в процесс, не разрушая основных принципов сложившихся традиций. Хотя бы на начальном этапе.


1.  Первоочередной задачей, вновь пришедшего руководителя, я бы определил знакомство с коллективом. Именно с этого шага начинается формирование мнения подчиненных о руководителе, и собственно руководителя о подчиненных. По своей специфике это практически полноценное собеседование, где интервьюируемой стороной может являться как одна, так и другая сторона. С той лишь поправкой, что нормы субординации все же должны быть соблюдены. Кроме того, это очень удобный момент для нового руководителя узнать о том, что хорошо в компании, в подразделении, а что нет, что, по мнению собеседника, является «тормозом» в развитии компании в целом. Я бы рекомендовал провести подобные собеседования с каждым сотрудником компании. Безусловно, можно собрать и общее собрание, но это, на мой взгляд, совершенно не эффективно и на сближение по большому счету не работает.


2. После того, как собеседования проведены, информация собрана, самое время проанализировать полученные данные в контексте:

а) Кто есть кто в компании, личностные характеристики;

б) Основной алгоритм взаимодействия между специалистами и подразделениями;

в) Степень неудовлетворенности сотрудников теми или иными процессами в повседневной деятельности компании, взаимодействии подразделений, личностными коммуникациями;
г) Основные мотивационные критерии персонально каждого сотрудника;

д) Неформальные функциональные и должностные обязанности сотрудников.


3. Следующий этап – этап знакомства с «доставшимся наследством»: информационные базы данных, программное обеспечение, хозяйственные договора, оборудование рабочих мест сотрудников, финансовая и бухгалтерская отчетность за последний финансовый год, должностные инструкции и трудовые договора и прочее;

После того, как практически вся информация по людям, по регламентам и процессам, по долговым обязательствам и стратегически важным моментам компании собрана, проанализирована и систематизирована, самое время принимать решения по текущим изменениям в основных, наиболее негативно влияющих на компанию, процессах. Это могут быть и кадровые перестановки (ротация), изменения системы продаж, регламента закупок, да что угодно. Важно начинать изменения плавно, начиная с самых серьезных и заканчивая менее значимыми для компании. Безусловно, если только новому руководителю не приходится работать в режиме «Пожарной команды», при таком сценарии - промедление смерти подобно (делать приходится всё сразу и вчера).

Как бы красиво всё это не выглядело, считаю необходимым и крайне важным отметить, что любые решения по изменениям, любые действия, основанные на подобного рода решениях, должны обсуждаться и исполняться коллегиально, совместно с конкретными сотрудниками ответственными за тот или иной изменяемый процесс.

Например, в одной из компаний я обнаружил, что решение о предоставлении отсрочки по оплате товара, размер скидки специалист по продажам принимает самостоятельно. В итоге, за полгода работы, отдел продаж набрал просроченной дебиторской задолженности свыше 35% от суммы ежемесячного торгового оборота компании  в целом.Как же это могло произойти спросите Вы, элементарно. Не секрет, что большая часть клиентов, особенно настроенная по отношению к компании лояльно, зачастую получает льготные условия «за красивые» глаза, а часть клиентов, особенно, если специалисту по продажам необходимо закрыть месячный или квартальный план, получают их вообще необоснованно. В этой связи я инициировал создание кредитного комитета, где решение по таким условиям принималось коллегиально руководителями подразделений, отвечающих за продажи и финансовый контроль. Кроме того, в случае, если клиент по каким либо критериям не подходил под стандарт «льготника», специалист по продажам имел возможность ходатайствовать о предоставлении отсрочки платежа и скидки для такого клиента исключительно на основании письменного ходатайства, с полным обоснованием необходимости предоставления клиенту льготных условий отгрузки, согласованного с руководителем своего подразделения.

Особое внимание, при формировании команды, необходимо уделить обучению, или как модно сейчас говорить – коучингу. Любое сообщество, а сообщество профессионалов тем более, подразумевает наличие лидера, авторитета. К сожалению не все руководители отдают себе отчет в том, что нелепыми приказами, распоряжениями, необдуманными, зачастую далекими от обыкновенной логики, решениями, они не только подрывают свой ещё не сформированный авторитет, они напрочь убивают в коллективе любое уважение к себе, прежде всего как к профессионалу. Начать можно с элементарных вещей. К слову сказать, я считаю, что руководитель обязан знать досконально каждый участок возглавляемой компании, будь то бухгалтерия, отдел продаж, отдел координации или отдел снабжения – основные процессы, принцип работы, входящие и исходящие регламенты. Иначе каким образом, человек, не знающий всех основных нюансов и принципов работы того или иного участка, может поставить задачу подчиненному, и как следствие проконтролировать её выполнение и оценить результат? А если не знаешь какие могут быть результаты на выходе и следствием чего они могут являться, как можно корректировать, направлять усилия подчиненного на выполнение поставленной задачи и, более того, оценить его эффективность? В этой связи я позволял себе некоторые вольности в общении с подчиненными. Так, в случае если подчиненный мне говорил о том, что ту или иную проблему он решить не в состоянии. Я предлагал ему спор: Если я решу эту проблему сейчас, ты должен мне 5000 рублей с зарплаты, если я не решаю эту проблему сейчас - я тебе. Поначалу, все с удовольствием спорили со мной, ну как же – умыть нового генерального любому почетно, но когда мои «премиальные» закрыли месячную заработную плату одного из сотрудников отдела продаж, спорить перестали. И даже если я предлагал в очередной раз спор, предложение отвергалось, но задача к вечеру завтрашнего дня была решена. Или, помню, такой случай, ведущий специалист по работе с сетями, неделю билась пытаясь получить контракт на поставку от контрагента, сроки формирования заказа на РЦ (Распределительный Центр) поджимали, а отгружать без договора мы не могли. Когда её силы иссякли, а все попытки заполучить злополучный контракт не увенчались успехом, она пришла ко мне. Я посадил её за стол, взял телефон, поставил на громкую связь, набрал телефонный номер ответственного лица контрагента и… через пятнадцать минут контракт был у нас. После разговора по телефону с контрагентом, я выждал паузу и спросил:

- Ну, что думаешь?

Ответ был более чем красноречив: Вы, волшебник!

Я могу привести массу подобных примеров из собственной практики, таких же вот незаметных, повседневных, а могу привести примеры когда, мне приходилось выезжать с подчиненным непосредственно к клиенту и решать вопросы, куда более серьезные. Бывали случаи и совсем запущенные, безнадежные с точки зрения моих подчиненных, которые я так же, на глазах у них же решал за пять минут общения с клиентом.
После таких мастер-классов, моим ребятам не нужны были бизнес тренеры, не нужны были тренинги и конференции. Я был для них и тренером, и учителем, и экзаменатором. Именно поэтому, каждый из них понимал, что если уж упрется в непробиваемость ситуации - я подскажу как решить, помогу достичь результата.

Вот они кирпичики командообразования и начинается все не с коллектива, хотя он и играет огромную роль, а со способности руководителя взять на себя смелость решить не решаемую проблему, со способности руководителя стать примером для своих подчиненных в решении сложных задач. А этому, господа, ни в переходах, ни в МВА, ни в одном институте не научат. Это опыт помноженный на знания, возведенный в степень уважения в подчиненных профессионалов.

Автор: Александр Шувалов.

http://shuvalov.wmsite.ru/materialy-stati/rabotaem-s-personalom/komandoobrazovanie

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru