(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Аттестация от «А» до «Я»

«Аттестовать нельзя оценивать» — над дилеммой, где поставить знак препинания, часто ломает голову менеджер по персоналу… Даже если он хорошо понимает разницу между аттестацией и оценкой, перед ним возникает серия других непростых вопросов: «С чего начать?», «Как осуществить?», «Как учесть все юридические тонкости?», «Как не вызвать «бунт на корабле»?», «Что делать с полученной информацией?». И самый главный в этом ряду вопрос, с которого всегда следует начинать, — «Для чего мы это делаем?»

Ловушки понятий

Для многих менеджеров по персоналу оценка и аттестация — вещи совершенно равноценные, между тем это не так. Для начала нужно четко разграничить эти два понятия.

Оценка деятельности персонала — это анализ эффективности работника на данном рабочем месте за определенный период времени, проверка соответствия стандартам выполнения работы согласно заданным критериям. Результаты оценки важны для определения «зон ближайшего развития», а также получения ориентиров для дальнейшего управления достижениями персонала. Этот процесс может быть как формализованным (процедуры закреплены в документах), так и неформализованным (например, на собрании подразделения организации руководитель в устной форме оценивает работу определенного подразделения или каждого работника в отдельности). Оценка может осуществляться регулярно или периодически, в зависимости от конкретных задач компании. Процесс оценки регулируется нормативными актами предприятия (например, Положением об оценке персонала).

Аттестация персонала — это процедура систематической формализованной оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности сотрудников требованиям выполняемой работы. Аттестация позволяет получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. Порядок проведения аттестации регулируется государственными нормативными актами, в том числе КЗоТ Украины. То есть, подчеркнем, он формализован государством, причем достаточно подробно, для того чтобы, например, если работник не согласен с выводами аттестационной комиссии, он мог оспорить результаты (и последствия!) аттестации в суде.

Алгоритм действий при проведении как процедуры оценки, так и аттестации представлен на рисунке.

Алгоритм действий при проведении оценки персонала

В зависимости от целей и задач компании при оценке персонала используются разные методы, поэтому аттестация может быть частным элементом общей процедуры оценки персонала — так же, как и оценка может быть элементом аттестации.

При этом необходимо еще раз подчеркнуть, что, как только менеджер назвал процедуру оценки термином «аттестация», он автоматически распространил на нее действие государственных нормативных актов — со всеми юридическими последствиями.

Как свидетельствует практика, собственники и топ-менеджеры довольно часто забывают о том, что аттестация на предприятии (независимо от формы собственности) должна проводиться в соответствии с требованиями законодательства Украины, установленными именно для этой процедуры. Например, следует учитывать, что согласно действующим нормативно-правовым актам, от аттестации освобождаются:

  • сотрудники, проработавшие на данной должности менее года;
  • молодые специалисты в период обязательной работы по направлению после окончания учебного заведения и при условии, что их подготовка осуществлялась по госзаказу;
  • молодые специалисты, которые на основании договора между ними и предприятием были направлены последним на обучение;
  • беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до года;
  • женщины, находившиеся в отпуске в связи с беременностью и родами и по уходу за ребенком до трех лет (они проходят аттестацию не ранее чем через год после выхода на работу).

Чтобы результаты аттестации были легитимными, должно быть разработано и введено в действие приказом по предприятию Положение об аттестации персонала. По закону периодичность проведения аттестации — один раз в три-пять лет. Выполнение норм о периодичности и категориях списков аттестуемых является обязательным условием законности проведения аттестации.

Цель аттестации должна рассматриваться, в том числе, как возможность реализовать потребности персонала в карьерном росте. Аттестация может помочь:

  • предоставить для всех работников организации равные условия карьерного роста;
  • определить соответствие работника занимаемой должности и (при необходимости) направить его на дополнительное профобучение;
  • использовать каждого работника в соответствии с его специальностью и квалификацией;
  • определить те «зоны развития» человека (качества и навыки), которые следует совершенствовать;
  • по результатам аттестации присвоить сотрудникам разряды (грейды), которые могут влиять на размер зарплаты в пределах должностей одного уровня;
  • обеспечить возможности для ротации кадров, освобождения работника от занимаемой должности, а также перевода на более (менее) квалифицированную работу.

Предметами оценки сотрудника в ходе аттестации могут быть:

  • качество выполнения должностных обязанностей;
  • особенности поведения;
  • эффективность деятельности сотрудника/подразделения;
  • уровень достижения поставленных бизнес-целей;
  • уровень компетентности;
  • прочее.

Процедура аттестации является стрессом для всего коллектива. Одно только извещение о ней уже вызывает нервные разговоры в коридорах и в «курилке». В ожидании резких критических замечаний, понижения в должности или даже увольнения человек может стать невнимательным, снизить темп работы, «запрограммировать» себя на ошибки. Поэтому, сообщая сотрудникам о плановой аттестации, необходимо разъяснить задачи ее проведения, акцентировать внимание людей на цели аттестации — возможности объективно оценить соответствие профессионализма сотрудника требованиям рабочего места.

Если специалист выполняет более широкий круг работ, чем предусмотрено должностной инструкцией, может быть пересмотрена оплата труда (увеличена на 10–30%), с учетом более высокой квалификации или больших объемов выработки. Если же выявлены недостающие компетенции, человеку целесообразно предложить пройти программу обучения. Ни о каких «репрессиях» не может идти речи! Результаты аттестации помогают увидеть возможности должностного роста, увеличения оплаты труда, это отличный шанс дать импульс для продвижения сотрудника по карьерной лестнице.

Аттестация для собственника бизнеса — еще и возможность управления достижениями. При грамотной организации сотрудники могут целенаправленно готовиться к этому событию в течение всего года: оценить свою работу за определенный срок, составить перечень успешно завершенных работ, список неудач и мер по возможному их устранению.

В соответствии с планом проведения аттестации на предприятии в первую очередь издается приказ по предприятию о проведении аттестации (не позднее, чем за полтора-два месяца до ее начала), в котором должны быть отражены следующие вопросы:

  • состав аттестационной комиссии (пять-семь человек, в т. ч. председатель);
  • сроки проведения аттестации;
  • график проведения аттестации с указанием фамилий участников;
  • сроки подготовки отзывов (характеристик) на аттестуемый персонал;
  • сроки подготовки заключений по результатам аттестации;
  • перечень лиц, ответственных за общий контроль исполнения приказа.

После этого разрабатываются и утверждаются: Положение об аттестации персонала, списочный состав аттестуемых, график проведения аттестации, аттестационные листы, листы оценки сотрудника, а также — критерии оценки должностей.

 

«Положение об аттестации персонала» — нормативный документ, целью разработки которого является установление единых требований к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а также к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации.

Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от ее целей и выдвигаемых к ней требований. Основными критериями являются:

  • объем работы;
  • качество работы;
  • поведение на рабочем месте и отношения с другими сотрудниками;
  • дисциплинированность;
  • обладание способностями и ЗУН, необходимыми для данной должности;
  • инициативность, стремление взять на себя большую ответственность;
  • обладание способностями ЗУН, которые выходят за рамки требований к занимаемой должности.

Примерный перечень требований к руководителю подразделения компании приведен в таблице 1.

Табл. 1. Примерный перечень требований к руководителю подразделения компании

 

 

 

№ п/п

Критерий

Содержание

1

Мотивация к труду

Интерес к предмету труда, профессиональным проблемам

Ориентация на достижение успеха

Стремление к карьерному и профессиональному росту

2

Использование властных полномочий

Управленческая компетентность (организаторские способности; понимание своих полномочий как части управленческой иерархии компании; грамотная расстановка кадров подразделения; персональная ответственность за принятые решения и пр.)

Навыки лидера

3

Профессионализм

Наличие необходимого образования

Наличие необходимого профессионального стажа, опыта работы (в отрасли, на руководящей должности и т. п.)

Профессиональные достижения

Видение перспектив развития компании

Уровень профессиональной подготовки (ЗУН)

Самостоятельность в принятии решений и умение их реализовывать

Умение вести переговоры, аргументировать и отстаивать свою позицию

Стиль работы; работоспособность

4

Личные качества и потенциал

Развитый интеллект

Коммуникативная компетентность

Высокая способность к адаптации

Готовность к конструктивным конфликтам в интересах сотрудников своего подразделения и конечных результатов работы в целом

Готовность к обоснованному риску

Нервно-психическая и эмоциональная устойчивость

Воля

Честолюбие

Открытость, внимательность, честность, тактичность, оптимизм, решительность, наличие чувства юмора, умение слушать других

Практика проведения аттестации в торговой компании

Рассмотрим основные процедурные этапы аттестации, проводившейся специалистами консалтингового центра под непосредственным руководством автора статьи.

1. Предварительный этап. Презентация со стороны эйчаров всей процедуры аттестации для руководства компании: описание технологии и обоснование необходимых затрат.

2. Разработка «Положения об аттестации персонала». Формализация стандартов, методов, правил деятельности в рамках процедуры аттестации. Разработка аттестационных карточек на каждого работника, подлежащего аттестации.

Для апробирования предложенной процедуры в компании был запущен пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверены и доработаны все этапы внедряемой методики. Также на первом этапе была введена процедура формирования аттестационного отчета сотрудника — документа, который служба персонала стала использовать как инструмент оценки, а не формальный отчетный документ. При составлении отчета была предусмотрена возможность описания максимального количества факторов, касающихся рабочего поведения сотрудника.

Основные разделы аттестационного отчета включают:

  • общие сведения о сотруднике (Ф.И.О., должность, стаж работы в компании, сведения о поощрениях/взысканиях и пр.);
  • оценка деловых качеств (процедура самооценки по предложенным критериям);
  • значимые достижения за период со времени проведения последней аттестации;
  • цели (один из основных разделов, позволяющий оценить, достигнуты ли поставленные цели и соответствуют ли они целям бизнеса);
  • обучение и развитие (программы, в соответствии с которыми сотрудник проходил обучение);
  • дополнительные вопросы;
  • заключение (общие выводы со стороны всех оценивающих);
  • дополнительная информация (перечень лиц, принимавших участие в оценке сотрудника).

Как показывает опыт использования аттестационного отчета, при относительно небольших временных затратах на подготовку данный документ позволил уже на первых этапах проведения внутренней оценки персонала сформировать объективное мнение о сотрудниках. Это удобный инструмент внутренней аттестации: полученная с его помощью информация используется на всех этапах оценки и аттестации персонала.

3. Формирование графика проведения аттестации. В Положении фиксировались временные рамки для проведения аттестации руководителей, специалистов, продавцов и работников, отвечавших за складское хозяйство.

Критерии оценки должностей (дифференцированно для каждой из них) приведены в таблице 2.

Табл. 2. Критерии оценки должностей

 

 

Критерий

Требования

Особенности поведения

Выполнение стандартов поведения, влияющих на эффективность работы (применяется для оценки персонала, имеющего непосредственные контакты с клиентами). Требуется предварительный анализ деятельности

Эффективность деятельности

Оценка эффективности принятых сотрудником решений и предпринимаемых действий. Методы измерения: экспертная оценка руководителя, оценка экономической эффективности, оценка удовлетворенности клиентов

Уровень достижения целей

Наличие определенных целей и четких параметров оценки степени достижения целей (предполагает анализ причин срывов). Методы измерения: оценка экономического результата, экспертная оценка

Исполнение должностных обязанностей

Выполнение четко определенных и регламентированных требований к должности. Оценка соответствия должности

Уровень компетентности

Оценка соответствия разработанным профилям компетенций. По результатам сотрудники зачисляются в кадровый резерв; определяются их «зоны ближайшего развития»

Личностные особенности

Оценка личностных качеств, в том числе для планирования индивидуального развития сотрудников. Проводится при отборе

Критерии оценки делились на две большие группы:

  1. Общеорганизационные, корпоративные — они одинаковы для всех сотрудников (например, качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей, инициативность, ответственность и пр.).
  2. Критерии для оценки определенного рабочего места/вида деятельности. Эта группа критериев, относящихся к профессиональной компетентности, закреплялась в отдельных документах — методиках аттестации, разработанных для каждой отдельной должности. При их разработке проводились консультации с директорами, начальниками подразделений, ведущими специалистами. В некоторых случаях применялась методика «фотография рабочего дня сотрудника».

Основными критериями при определении соответствия занимаемой должности служили:

  • Результаты деятельности, достигнутые сотрудником при выполнении своих должностных обязанностей. Количественные и качественные показатели эффективности выполнения всех компонентов деятельности (функций). Данные показатели были описаны в методиках аттестации, специально разработанных для каждой конкретной должности.
  • Уровень развития корпоративной и профессиональной компетентности работника. Под компетентностью подразумевалось наличие необходимых знаний (как результат обучения), умений и навыков, приобретенных в ходе практической деятельности.

Корпоративная компетентность включает в себя:

  • знание и выполнение требований политики в области качества;
  • знание организационной структуры компании (взаимосвязи подразделений, руководство компании, основные функции подразделений);
  • знание документов, регламентирующих деятельность предприятия и всех сотрудников компании;
  • техническую компетентность: владение ПК на уровне пользователя (Word, Excel, Outlook Express, интернет), знание английского языка (и других рабочих иностранных языков).

Чтобы выявить объективные критерии оценки деятельности, к их разработке привлекались сотрудники, занимающие соответствующие должности. После этого методика корректировалась и согласовывалась с начальником отдела управления персоналом и начальником подразделения (если аттестуемый был ниже его по должности). Утверждал методику директор соответствующего направления.

При проведении аттестации в зависимости от должностей и оцениваемого критерия применялись методы, указанные в таблице 3:

Табл. 3. Методы аттестации

 

 

Метод

Содержание

Групповая экспертная оценка

Эксперты оценивают аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале (например, пятибалльной). Затем по каждому критерию высчитываются суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально важных качеств

Экзамен

Аттестуемый отвечает на ряд вопросов в письменной форме. Применяется для оценки профессиональной компетентности

Моделирование рабочей ситуации

Аттестуемому предлагается принять решение в смоделированной ситуации, типичной для его рабочего места. Применяется для интегрированной оценки профессиональных компетенций

Квалификационная работа

Аттестуемый самостоятельно разрабатывает пути решения определенной производственной задачи. Применяется для оценки профессиональной компетентности

Собеседование

С аттестуемым проводится беседа эксперта(ов). Применяется для выявления профессиональных ЗУН

Тестирование

Аттестуемому предлагается пройти профессиональный тест. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. (как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки)

По результатам оценки выносились заключения. По результатам аттестации все работники распределялись на четыре группы:

  1. соответствующие занимаемой должности и зачисленные в резерв на выдвижение (3–7%);
  2. соответствующие занимаемой должности (70%);
  3. соответствующие занимаемой должности не в полной мере (20%);
  4. не соответствующие занимаемой должности (2%).

Для специалистов, имеющих потенциал профессионального роста, но не реализовавших его в полной мере (третья группа), в нашей компании было организовано дополнительное обучение. Сотрудников, оказавшихся в четвертой группе, понизили в должности (некоторым предложили уволиться).

Результаты аттестации каждого работника заносятся в аттестационный лист, который хранится в личном деле сотрудника на протяжении всего периода его работы в компании. По итогам аттестации департамент персонала также готовит отчет для топ-менеджеров. В целом руководство компании увидело в аттестации инструмент управления персоналом, благодаря которому удалось:

  • внедрить мониторинг уровня развития профессиональных и деловых качеств сотрудников;
  • построить эффективную систему обучения;
  • сформировать кадровый резерв (что было очень актуально, так как в компании открывается много новых проектов);
  • повысить мотивацию и лояльность сотрудников к компании.

Применение поэтапной оценки дает возможность получать наиболее полную картину о профессиональных и личностных качествах сотрудников. При этом некоторые этапы и процедуры предполагают «перекрестную» оценку, что позволяет добиться максимальной объективности.

Автор:Стрельникова Людмила

Источник: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1067

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru