(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Как готовить кадровый резерв?

Год назад в нашей компании стартовал проект «Кадровый резерв», основная цель которого – выявление потенциальных возможностей сотрудников и развитие их карьеры через обучение и развитие.

Наш внутренний кадровый резерв формируется из числа работников компании. Он подразделяется на: оперативный, стратегический и перспективный резерв.

Оперативный резерв – это резерв кандидатов из числа линейных менеджеров, менеджеров среднего звена и топ-менеджеров на замещение определенных должностей, которые имеют развитые компетенции и готовы приступить к работе немедленно: в период отсутствия руководителей и специалистов, их командировки, отпуска, болезни и т. д. Или – в ближайшем будущем (от одного до трех месяцев).

Стратегический резерв – это кандидаты на должности, которые станут вакантными в течение ближайших одного-двух лет и требуют длительной подготовки кандидатов.

Перспективный резерв – молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерским потенциалом. Они смогут занять ключевые должности в долгосрочной перспективе.

А внешний кадровый резерв формируется из числа кандидатов, прошедших собеседование в отделе подбора и оценки персонала и не приступивших пока к работе после прохождения интервью по трудоустройству в связи с отсутствием на данный момент вакансий. Сюда же относим тех претендентов, данные о которых получены на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов в отраслевом сегменте рынка труда.

Процесс отбора кандидатов в кадровый резерв предполагает ряд последовательных действий. Прежде всего каждый, кто хочет быть зачислен в него, должен подать заявку на участие в оценке своих профессиональных компетенций, получить рекомендации непосредственного руководителя. При необходимости надо пройти оценку управленческих навыков.

К примеру, в конце 2008-го и в начале 2009 года для выявления уровня управленческих компетенций был оценен руководящий состав наших дилерских центров. Эксперты изучали менеджеров профессионально и объективно. Для каждого в результате были выделены сильные стороны, помогающие быть эффективным руководителем уже сейчас, и определены так называемые зоны роста – скрытые возможности, используя которые, можно стать более успешным.

На схеме представлен алгоритм отбора и зачисления кандидатов в кадровый резерв компании.



Шаг 1. Отбор – отсеять ненужных кандидатов:

Схема принципов формирования кадрового резерва

Необходимые условия потенциала роста:

  • Мотивация к росту, способность к развитию.
  • Результативность.
  • На этом этапе заполняются анкеты, заявки на участие в кадровый резерв.

Шаг 2. Оценка – выбрать нужных сотрудников.

Здесь проводится оценка управленческих навыков (центр оценки).


Шаг 3. Дифференцированная оценка для формирования индивидуальных программ обучения и развития.

На основании индивидуальных результатов оценки формируется индивидуальный план развития сотрудника.

Оценочные процедуры показали, что у всех руководителей уровень развития той или иной компетенции абсолютно разный, а значит, необходим индивидуальный подход к развитию. Поэтому для каждого был разработан индивидуальный план развития – своего рода персональный навигатор, включающий:

  • результаты оценок сотрудника;
  • перечень управленческих компетенций, требующих развития;
  • рекомендации по развитию компетенций;
  • перечень программ обучения (тренинги, семинары, курсы, мастер-классы);
  • список бизнес-литературы и периодических изданий.

Затем составляют мероприятия по развитию сотрудника. Они учитывают необходимые для занятия вышестоящей должности.

Определяется система приоритетов и способность решать проблемы.

Предполагается, что претенденту надо пользоваться различными источниками информации, находить новые способы решений задач. Регулярно изучать бизнес-литературу, периодику. Выделять основные информационные новшества и изменения в профессиональной области. Рассматривать возможности использования новой информации в работе.

Следует также участвовать в работе над стратегией компании: предлагать принципиально новые подходы, концепции, повышающие эффективность ее деятельности. Учитывать и прогнозировать риски, барьеры в реализации стратегии.

Надо более гибко подходить к вопросу выбора способов и вариантов решения поставленной задачи, инициировать их внедрение. От кандидата ждут продумывания не менее трех различных сценариев развития ситуации, составления тезисных рабочих планов для каждого из возможных вариантов. Дополнительное внимание он должен уделять анализу альтернативных вариантов решения проблемы и т. д.

Здесь же предусматриваются основные тренинги, рекомендуемые для развития необходимых компетенций.

Возможности корпоративного учебного центра позволяют сотрудникам рассчитывать на такие формы развития, как внутреннее обучение (мастер-классы, тренинги, стажировки), самостоятельное развитие (прежде всего за счет ресурсов корпоративной библиотеки и рекомендаций по изучению периодических изданий), внешнее обучение, подготовка и проведение мастер-классов для сотрудников компании.

К примеру, в 2009 году в связи с кризисом, как и большинство компаний, мы сократили внешнее обучение. Понимая, что потребность в обучении сотрудников осталась, все силы были направлены на аккумуляцию внутренних ресурсов, организацию внутреннего обучения. Сейчас мастер-классы проводятся как для всех сотрудников, так и в отделах, подразделениях дилерских центров. Свой опыт передают и рядовые специалисты со стажем работы, и руководители среднего и высшего звена. На обучении рассматриваются лучшие практики дилерских центров и обсуждаются возможности обобщения лучшего опыта для дальнейшего его использования в интересах всех брендов Группы компаний.

Тематика такого обучения самая разнообразная и рассчитана на все категории сотрудников. Так, для продавцов-консультантов это «Организация рабочего дня продавца-консультанта», «Сопровождение клиентов после сделки», «Профессиональные навыки продаж а/м на российском рынке»; «Обзор рынка конкурентов» и т. п. Для руководителей предусмотрены такие темы: «Мотивация и планирование работы на основе управления разрывом, анализе трех точек и управление статистикой», «Управление с помощью коучинга – миф или реальность?», «Новая парадигма маркетинга. Психопортрет покупателя». Для сотрудников отделов по работе с клиентами выделены «Основы понимания людей», «Стандарты качества обслуживания».

На сегодняшний день все руководители, прошедшие оценку, получили индивидуальные планы развития. Сотрудники департамента персонала постоянно ведут сопровождение процесса и с готовностью отвечают на все вопросы, связанные с профессиональным развитием: разъясняют результаты оценки, составляют планы развития, дают консультации по телефону и электронной почте. Практикуются и личные встречи с сотрудниками, зачисленными в кадровый резерв. Индивидуальную беседу прошло уже большинство руководителей.

В перспективе индивидуальный план развития будет разрабатываться для каждого сотрудника, прошедшего оценку профессиональных и управленческих навыков. Работа по данному плану рассчитана на два года, по истечении которых будет проводиться повторная оценка кандидата. Тогда и будут подведены итоги работы по индивидуальному плану и определены дальнейшие задачи по профессиональному обучению и развитию.

Хочется отметить, что теперь приоритетами внутреннего обучения стали мастер-классы, семинары и тренинги. Для ответов на все вопросы, связанные с профессиональным развитием, активно задействован корпоративный портал. Сотрудники знакомятся с информацией, касающейся развития карьеры, профессионального роста и обучения. В частности, на странице «Корпоративная библиотека» можно не только найти список имеющихся книг, но и ознакомиться с отзывами тех, кто их уже прочитал.

В этом году планируется внедрение новых форм обучения – электронных курсов, онлайн-обучения и веб-инаров, создание профессиональных кружков, онлайн-экспертизы (профессиональный вопрос сотрудника – ответ эксперта-руководителя). Например, 20 продавцов-консультантов, прошедших профессиональную оценку, уже с 9 декабря прошлого года начинали онлайн-обучение искусству продаж в автомобильном бизнесе по программе Джо Верди, конкурентным преимуществом которой является наличие «практики, основанной на реальном опыте и на уже совершенных ошибках». Остальных продавцов-консультантов планируем обучить по данной программе в течение года. Кроме того, мы продолжим развитие внедренной системы управления обучением и знаниями в разделе «Учебный центр» корпоративного портала. Здесь предполагается формирование базы данных программ и провайдеров обучения; рекомендации по внешним тренерам и тренинговым компаниям; размещение статей по определенной тематике; формирование и размещение тестов (профессиональные, психологические) с целью самопроверки, развития; комментарии экспертов, руководителей по различным вопросам (профессиональная деятельность, обучение, развитие). Корпоративная библиотека будет пополняться новыми бизнес- и периодическими изданиями, аудиокнигами.

В заключение хочется сказать, что, несмотря на экономию средств, руководство нашей компании приняло решение активно развивать персонал в нынешнем году.

 

Автор: Т. КУЗЬМИНА, директор департамента по организационному развитию и управлению персоналом, О. ГРОЗНАЯ, начальник отдела обучения и развития персонала ГК «АвтоСпецЦентр»

Источник: "Служба кадров и персонал", февраль, 2010

http://www.rhr.ru/index/rule/employees_certification/16074,0.html

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru