(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Не ждите от рынка бизнес-тренингов улучшения эффективности!

Даже лучший тренер — сравним по своей эффективности для компании всего лишь с бизнесменом/менеджером 3-ой категории. По психологии он скорее госслужащий, чем настоящий предприниматель или менеджер, т. е. он «эффективен», пока работает на свой карман, звездится или работает по шаблону. А большинство российских бизнес-тренеров относятся к 4 категории и еще ниже. Впрочем, ситуация в бизнес-образовании и на западе не намного лучше. Там своих шарлатанов хватает. Но в силу более длительного существования рынка бизнес образования на западе, он более «культурен». Так зачем мы тратим средства, нанимая «учителей», «учим» сотрудников и пытаемся «учиться» сами?

Начну с классификации бизнесменов и менеджеров по реальной эффективности.

Бизнесмен 1-го ранга: любит трудиться, сам успешно управляет бизнесом и постоянно воспитывает (непроизвольно) эффективных менеджеров и бизнесменов. Его бизнесы дают доход, устойчивы, а в кризисы или при усилении конкуренции он все равно находит способы заработать.

Бизнесмен 2-го ранга: любит трудиться, сам успешно управляет направлением, отделом, реже компанией, но в общем никого не воспитывает. При этом у него работают эффективные сотрудники — «винтики» и партнеры — каждый хорошо на своем месте, они хорошие интеграторы и клиентщики. Такие бизнесмены в одиночку не могут построить свой успешный бизнес. Им чего-то не хватает, возможно, как раз умения растить менеджеров. Специалистов они растят хорошо. В кризис могут «держать» удар, но вряд ли придумают и решатся осуществить что-то новое.

Бизнесмен 3-го ранга: любит трудиться, может вносить предложения по улучшению работы отдела/направления/группы, но он не умеет управлять людьми. Он — системный менеджер, который может управлять налаженной системой. Если нужны изменения, то он не сможет

мотивировать людей на работу в неопределенности и нестабильности. Люди от такого, скорее всего, уйдут или заставят разрываться между необходимостью спасать компанию и быть хорошим, добрым с сотрудниками. В последнем случае такой менеджер будет уволен, как не сумевший удержать работу отдела.

Бизнесмен 4-го ранга: не любит трудиться «в поте лица», но любит «звездиться». Ему не хватает ума, образованности и желания, что бы вносить эффективные предложения по улучшению работы отдела/направления/группы. Не умеет управлять людьми в ситуациях выбора между своей выгодой и пользой для компании. Зато умеет нравиться руководителям (какое-то время, до серьезного испытания) и требовать от них улучшений условий труда для сотрудников. Когда ему попадаются руководители-собственники с достаточно сильным чувством вины, то такие менеджеры выглядят эффективными до тех пор, пока у собственника не кончатся деньги на поддержку деятельности компании.

Почему тренинги и другое обучение были остро востребованы последние лет 20? Потому что вузы не могли дать необходимое профессиональное образование, а заводы и фабрики были так же «разрушены» вместе со своими менеджерскими школами. Достаточно вспомнить, что на вещевые рынки в начале перестройки люди выходили целыми цехами. В этих условиях катастрофически не хватало тех, кто может научить людей хоть чему-то полезному в рыночных условиях. И тренерами стали те, кто сам только что научился простым приемам продаж, переговоров и т. д. и т. п. у западного (в основном) тренера.

Современный российский тренер по своему уровню умений и отношению к реальному бизнесу — практический аналог вузовского «препода», его даже со школьным учителем сравнить трудно.

В области менеджмента есть свои объективные трудности. Школьный учитель хотя бы свой предмет знает. Биология, математика, физика и т. д. имеют многовековую базу. Учитель знает то, что накопила наука, и обучен передавать знания, формировать умения. Конечно, он учит не самым передовым знаниям и умениям, но все же, в области обучения существует система непрерывного повышения квалификации. А в менеджменте далеко еще до формирования базовых концепций.

Когда я учился на факультете психологии, то в курсе социальной психологии у нас были спецкурсы по лидерству, коллективообразованию и т. д. Очень важно, что все эти спецкурсы — не практика, а сравнение между собой различных теорий. Преподавать их менеджеру глупо. А чему тогда учить? Нужно учить определенным действиям, деятельности.

Первые тренинги такими и были. Очень важно, что они были предназначены для развития коммуникативных навыков. Когда люди сидят в кружок и занимаются разбором того, как они влияют друг на друга, то такая модель обучения как-то отражает реальность. Хотя уже в ней не хватает реальных целей, которые есть в реальных рабочих группах, жесткой иерархии, ограниченных ресурсов, сроков и ответственности.

Перенос такой формы обучения на обучение всем менеджерским умениям привел к профанации самого процесса бизнес-обучения. Тренинги превратились в приятное или неприятное времяпровождение.

Кто были первые западные бизнес-тренеры, у которых в массовом порядке «учились» наши будущие тренеры? Звезда массовых (до 150 человек) тренингов Джон Д. Митчел — сокращенный начальник отдела кадров «Texas Instrumental Aidaho». Линда Мэйс (в 90-е собиравшая по 6 000 за тренинг с одного топ-менеджерского лица) — разорившаяся владелица массажного салона в Иллинойсе. Оскар Зицмайер, в 93—95 годах курировавший «сервисную политику» московских супермаркетов — бывший диспетчер аэропорта Хитроу в Британии (ссылки взяты из статьи Александра Сивогоривова, бывшего коммерческого директора «Евросети»).

Я знаю наших ведущих бизнес-тренеров. Они умеют хорошо говорить, они демократичны, они аутентичны, понимающие, хорошо владеют групповой динамикой, и поэтому умело гасят любые конфликты в группе учащихся. Только у них у самих нет никакого реального бизнеса. В лучшем случае, тренинговые компании состоящие из нескольких человек, с оборотом от 100 тыс до 1 млн в год (до кризиса). Они сами не умеют управлять людьми в реальных рыночных условиях. Чему они могут научить менеджеров, у которых дневные обороты превосходят эти цифры?

Дело не могут спасти внедрение схемы Киркпатрика и KPI в тренинги. Они потому так туго внедряются, что сразу показывают неэффективность обучения. Кто же из тренеров или эйчаров будет внедрять систему, показывающую неэффективность того, что они рекомендуют?

Чему вас может научить «препод», если он сам ничего не умеет в бизнесе, кроме как зарабатывать на обучении? Вот мы и видим выросший «до небес» вал МВА и тренингов тренеров. И превращение, в первую очередь в Москве, обучающих программ, требующих многочасового, многомесячного обучения в череду однодневных тренингов и увеселительного «командообразования».

В сегменте коучинга сегодня происходит то же самое. Сколько известные коучи зарабатывают на коучинге собственных клиентов, а сколько на обучении коучингу? Смело могу сказать, что основной заработок тех, кто учит коучингу складывается из обучения, а не собственной практики. А вот те, кто зарабатывает в разы больше «коучей-тренеров», не стремятся учить других.

Картина тренингового рынка может показаться удручающей. Так и есть. Но и выход понятен. Он будет труден и долог. Рынок бизнес-тренингов в том виде, котором он был, уже не возродится. Собственникам нет смысла тратить деньги на попытки формирование непонятных компетенций для непонятных целей.

Бизнес-обучение стало массовым в России за 1—2 десятилетия. Оно не обременяло себя методологией обучения, а, в основном, осваивало бюджеты. Сейчас придется заняться методологией. Ведь понятно, что учить собственника и менеджера нужно разному и по-разному. Компетенции менеджера в малом бизнесе, среднем и крупном нужны разные. Можно готовить менеджера «под свою компанию», а можно — универсального, способного работать в разных бизнес-процессах.

Развитие бизнес-образования будет дифференцированным. Это — создание реальных компаний, в которых эффективный менеджмент станет учителем своих молодых коллег. Возрождение «заводов-втузов» где будут растить своих менеджеров — примерно сюда движется направление «корпоративных университетов». Развитие ВУЗов (прежде всего МВА), которые перейдут на новую систему обучения. От «обучения» знаниям к обучению умениям — менеджерским и коммуникативным, развитию волевых и личных качеств, умению учиться.

Ну а привычные нам тренинги будут использоваться для формирования конкретных навыков в низовом звене и проводиться людьми, которые сами умеют делать хорошо то, чему будут учить.

 

Автор: Павел Беленко, председатель Совета директоров Группы ИМИКОР

Дата публикации: 20.01.2010.

http://www.rhr.ru/index/rule/edu/corp/15420,0.html

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru