(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Программы рекомендательного рекрутинга: лучшие практики, необходимые вашему бизнесу

Организации, которые постоянно следят за новой информацией, касающейся источников поиска персонала, осознают, что программы рекомендательного рекрутинга генерируют большой объем новых сотрудников с высокой производительностью и хорошие коэффициенты удержания таких сотрудников, и, в большинстве случаев, достижение таких результатов возможно при относительно низких затратах.

К сожалению, когда дело касается управления программами рекомендательного рекрутинга, немало организаций справляется с этим действительно хорошо, но при этом во многих организациях все обстоит из рук вон плохо.

Имея более десятилетний опыт сбора данных по эффективности программ, исследований в области разработки программ, и написания книги по программам рекомендательного рекрутинга, я могу с уверенностью утверждать, что отличную программу можно отличить от посредственной по целому ряду факторов.

Многие менеджеры, по подбору персонала, считающие, что имеют на руках отличные программы, которые в действительности характеризуются удручающе низким уровнем эффективности, испытывают настоящий шок, когда узнают, что в среднем по всем отраслям один из трех новых сотрудников приходит в компанию по рекомендации существующих работников, а в организациях с прогрессивными службами управления талантами уже считается не исключением, а правилом нанимать более половины новых сотрудников в рамках внешнего поиска по рекомендации существующих работников.

Если в вашей организации нет программы рекомендательного рекрутинга или если такая программа существует, но дает не больше 30% всех внешних наймов, пора извлечь выгоду, усовершенствовав свои подходы на опыте таких организаций, как AmTrust, Accenture, Amazon, Google, Tata, Aricent, DaVita, и Edward Jones.

40 Практик, по которым лучшие программы можно отличить от посредственных

Приведенный ниже список разделен на 8 категорий в соответствии с целями, которые пытаются достичь смешанные практики. Названия фирм, являющих собой образец, -эталонов указаны в скобках.

Усиление экономического обоснования программ рекомендательного рекрутинга

Лучшие рекомендательные программы имеют хорошее финансирование, поскольку их инициаторы смогли убедить руководителей и менеджеров в том, что программы рекомендательного рекрутинга оказывают реальное влияние на бизнес.

  • Метрики программ рекомендательного рекрутинга — ведущие программы акцентируются на метриках, отражающих производительность новых сотрудников, уровни удержания, этническое и социокультурное многообразие, степень удовлетворенности участников, и прибыль на инвестированный капитал (ROI) (DaVita, AmTrust, и Aricent)
  • Расчет воздействия в денежном выражении — пользуясь методикой оценки воздействия на бизнес, лидирующие программы рекомендательного рекрутинга включают расчет финансового воздействия на организацию с тем, чтобы заручиться более сильной поддержкой руководителей и администрации.

Повышение чувствительности программы

  • Главным фактором, способствующим низкой эффективности рекомендательной программы, следует признать отсутствие реакции на запросы и рекомендации.
  • Быстрое реагирование – лучшие программы обеспечивают качественную персонализированную обратную связь рекомендателю и рекомендованному в течение 24-72 часов после подачи заявки. (Aricent и AmTrust Bank)
  • Приоритетность рассмотрения — рекомендации рассматриваются в первую очередь, чтобы сотрудник и рекомендованный соискатель почувствовали особое отношение к себе (Accenture)
  • Собеседование «в срок» — пообещайте проводить собеседование кандидатов, порекомендованных сотрудниками, в течение определенного количества дней. (Owens Corning)
  • Немедленная оценка — если привлечение осуществляется на специальных рекомендательных мероприятиях, организуйте скрининг и оценку прямо на месте, немедленно давайте обратную связь (Tata)
  • Интернет инструменты — предлагайте воспользоваться онлайн формами для оценки и/или записи на собеседование. (Alaska Airlines)
  • Круглосуточная справочная служба — круглосуточные справочные службы могут предоставить нужную информацию и дать ответы на интересующий вопрос. (Tata и Aricent)

Регулирование списков имеющих право давать рекомендации

  • Рекомендательные программы второго поколения часто расширяют круг тех, кому позволяется делать рекомендации.
  • Расширение прав менеджеров — поскольку менеджеры и профессионалы HR часто имеют обширные связи, разрешите им рекомендовать на позиции, не относящиеся к их подразделению. (Accenture)
  • Рекомендации от других заинтересованных участников — разрешите консультантами, клиентам, поручителям, бывшим работникам и другим группам участников, заинтересованных в успехе вашей организации, принимать участие в рекомендательной программе. (Internosis)
  • Внутренние рекомендации — внутренние рекомендации поощряются, чтобы ускорить внутренний карьерный рост и гарантировать, что талант, задействованный не в полную силу, не останется незамеченным внутренней системой комплектования кадров. (Booz Allen)
  • Лишение права рекомендовать — исключайте из списка рекомендателей тех, кто не соблюдает положения программы или постоянно дает слабые рекомендации.

Улучшение системы мотивации и поощрения в рамках программы

Несмотря на то, что в большинстве самых эффективных программ применяются поощрения, чаще всего их главная мотивационная составляющая не относится к финансовым стимулам.

  • Мотивация без бонусов — некоторым фирмам удалось добиться доли рекомендаций выше 50% без использования денежных премий. Залогом успеха служит умение воодушевить участников процесса сделать свой вклад в построение эффективной команды и объяснить, что появление в команде талантливых игроков дает гарантию занятости и приводит к улучшению результатов деятельности компании. (Edward Jones и AmTrust Bank)
  • Общественное признание — публичное вручение сотрудникам и менеджерам адресованных лично им писем благодарности от руководства за участие в рекомендательной программе и организация обедов только для рекомендателей может значительно повысить активность коллектива.
  • Благотворительность — в организациях с сильной миссией социальной ответственности внесение вклада за успешную рекомендацию в благотворительное общество, выбранное самим рекомендателем, может стать существенным мотивирующим моментом для сотрудников, которых не стимулируют бонусы. (Accenture и DaVita)
  • Поощрение за любые рекомендации — хотя большинство рекомендательных программ предпочитают поощрять своих участников только за свершившийся наем, все большее количество передовых программ предлагают небольшие поощрения за знакомство с любым подходящим кандидатом, чтобы таким образом стимулировать большее количество рекомендаций. (Accenture)
  • Планы для менеджеров — отдельным менеджерам даются конкретные планы по сбору определенного количества рекомендаций его команды и его личным с целью мотивации и побуждения внутренней конкуренции. (Acumen Solutions, Yum Brands)
  • Разработка SLA (договора об уровне обслуживания) — самые лучшие программы повышают уровень реагирования линейных менеджеров, заключая с ними договор об уровне обслуживания, в котором прописываются ожидаемые от него результаты. (Aricent)

Увеличение количества проактивных рекомендаций

Пока традиционные рекомендательные программы полагаются на хаотичных поток рекомендаций, зависящий от настроения членов коллектива, лучшие программы используют проактивные компоненты, которые сами создают нужный поток.

  • Рекомендации на этапе ориентации — попросите новых сотрудников дать рекомендации в процессе их ориентации в компании. (Eli Lilly)
  • Обучающие мероприятия для участников рекомендательных программ — проведите упражнения с высоко-результативными сотрудниками, направленные на развитие навыков выявления талантов, чтобы сгенерировать рекомендации под конкретную потребность. (Quicken Loans)
  • Оповещения — рассылайте целевые оповещения значимым сотрудникам или активным участникам программы, уведомляя их о существующей потребности заполнить вакансию. (CACI International и Quicken Loans)
  • Последующее интервью — после удачно завершенного найма по рекомендации, проведите интервью с сотрудником, сделавшим рекомендацию, чтобы лично поблагодарить его, выяснить, где он нашел соискателя и попросить дополнительные рекомендации. (Amazon)
  • Рекомендательные карты — раздайте и бумажные и пластиковые рекомендательные карты сотрудникам, находящимся в центре общественного внимания, чтобы повысить количество приглашенных ими соискателей (Accenture и Southwest Airlines)
  • Специальные мероприятия — организовывайте специальные мероприятия с приглашением рекомендованных и вечеринки трудоустройства, это привлечет больше внимание, просветит всех сотрудников о том, что в компании действует рекомендательная программа, и поможет получить рекомендации во время самого события. (Monster.com)
  • Рекомендательная база данных — создайте резерв рекомендателей, с которыми можно работать проактивно. Проведите отбор на основе прошлых рекомендаций и вероятности того, что они знакомы с потенциальным кандидатом с конкретным набором навыков. (Accolo)
  • Обратная связь о качестве рекомендаций — честно говорите сотрудникам о качестве их рекомендаций, чтобы они могли постоянно совершенствоваться в этом направлении. (Accenture)
  • Фокус на этническое и социокультурное разнообразие — подчеркивайте и занимайтесь проактивным поиском рекомендаций из разных культурных сред, при помощи метрик отслеживайте, что работает, а что нет.

Использование социальных сетей

  • Отсутствие крепкой стратегии по социальному рекрутингу в большинстве организаций подразумевает неэффективное использование профессиональных и социальных сетей в поддержку рекомендательных программ для сотрудников.
  • Просвещайте и поощряйте — боритесь с корпоративными политиками, которые запрещают участие в социальных сетях, и просвещайте сотрудников и менеджеров на тему эффективного использования социальных сетей для профессиональных целей, затем найдите способы поощрять активное участие. Разместите в Интернете обучающие материалы с инструктажем по созданию качественного профиля, обмену информацией, участию в сообществах и обращения своих социальных контактов в рекомендуемых соискателей. (KPMG, Acumen Solutions)
  • Дайте им «пищу» для обсуждений — большинство профессиональных социальных сетей связано с обменом ценной информации или интересных практических ситуаций. Разработайте контент, представляющий вашу организацию, в таких форматах, которыми удобно делиться. Публикуйте сокращенные ссылки на новые истории, посты в блогах, анонсы новых продуктов, статьях для обмена и другие источники в Facebook и Twitter, чтобы сотрудники могли легко поделиться ими в своих сетях, просто подтвердив их получение. (Microsoft, Facebook, PepsiCo, и Zappos)
  • Запустите сообщества по совместному обучению — одним из лучших способов воспользоваться преимуществами таких инструментов, как микро-блоги Twitter, - это создание развивающих сообществ, где люди, принадлежащие и не принадлежащие вашей компании, могут делиться ссылками на статьи, которые кажутся им ценными с профессиональной точки зрения. Найдите ленты микро-блоггеров, относящиеся к отдельным группам вашей организации, поощряйте сотрудников следить за ними или оставлять комментарии или возможно предоставить дополнительную или, наоборот, критическую информацию.
  • Оказывайте помощь — ситуация в социальных медиа меняется с каждым днем, поэтому первые шаги могут повергать новичков в ужас. Подумайте о том, что можно привлечь координатора программы рекомендательного рекрутинга, в задачи которого будет входить помощь/наставничество для высо-корезультативных сотрудников на темы, связанные с созданием и управлением своими сообществами.
  • Принимайте от соискателей профили из социальных сетей — самое страшное, что может случиться, если вы хотите привлечь рекомендации из социальных сетей, это заставлять участников программы проходить неприятную процедуру заполнения анкеты для автоматизированной системы отслеживания резюме (ATS). Поддержите ваши инициативы в социальных медиа, разрешив отправлять заполненные профили из сайтов социальных медиа вместо резюме или заполнения онлайн анкеты. (Sodexo)

Изменение масштабов программы

  • Многие организации либо слишком ограничивают масштабы программ рекомендательного рекрутинга, либо не обеспечивают их должной структурой.
  • Рекомендации из учебных заведений — в учебных заведениях рекомендательные программы работают еще лучше, так как студенты активно связаны посредством социальных сетей. Передовые программы просто обязаны включать возможности привлечения рекомендаций соискателей и практикантов из учебных заведений. (Endeca)
  • Рекомендации из числа высшего руководства — включайте в программу вакансии на руководящие должности и поощряйте руководителей давать рекомендации наравне со всеми.
  • Рекомендации, ориентированные на «бумерангов» — разработайте такие элементы программы, которые будут направлены на привлечение высокопроизводительных сотрудников, которые ранее уволились сами или попали под временное увольнение. Бывшие сотрудники также могут оказаться источником нужных рекомендаций. (DaVita, Deloitte, и Booz Allen)
  • Глобальные рекомендации — положите конец географическим барьерам, ограничивающим активность вашей программы, принимайте рекомендации из любого уголка мира на позиции в любой регион. (Tata)
  • Ограничьте сферу действия программы — лучшие программы не проводят «уравниловки» должностей; вместо этого они ставят в приоритет ключевые, жизненно-важные должности и должности, напрямую связанные с доходами компании. (Accenture)

Совершенствование уровня администрирования программы

  • Одной из отличительных черт, разделяющих посредственные программы от исключительных, является управление программой.
  • Сотрудники могут отслеживать свои рекомендации — позволяйте сотрудникам на постоянной основе отслеживать продвижение своих рекомендаций при помощи специального портала рекомендательной программы или посредством общения при переходе рекомендации на новый этап. (Accenture и Aricent)
  • Требуйте, чтобы сотрудники проводили предварительную оценку — исключительные программы требуют, чтобы рекомендатели предоставляли на рекомендуемого заполненную оценочную анкету. Требуя от рекомендателей узнавать о действительном опыте работы рекомендованных и оценивать их на основе навыков и их пригодности, вы способствуете отсеву заведомо плохих рекомендаций. (Aricent)
  • Специальный раздел веб-сайта — предоставляет детализированную информацию для тех, кто делает рекомендацию впервые и тех, кому нужна помощь, и дает возможность быстрого отслеживания своих рекомендаций для сотрудников, уже имеющих предыдущий опыт участия в рекомендательной программе. (Accenture)
  • Наймите специального менеджера программы — все наиболее эффективные программы, которые мне доводилось оценивать, имели своего «личного» менеджера программы, и многие также обслуживались специальной командой сотрудников. Установите цели по результативности программы, возложите на команду программы ответственность за то, чтобы дизайн программы позволял достигать/превышать эти цели. (Tata, Owens Corning, Amazon, и Aricent)
  • Избегайте возможных «убийц» программ — многие самые лучшие рекомендательные программы избегают элементов, способных свести на нет все усилия программы, например: задержки или неполные выплаты бонусов, устаревшие маркетинговые материалы или слишком сложные правила программы.

Заключительное слово

Принцип «построй стадион, и появятся зрители», который многие организации применяют при создании и внедрении программ рекомендательного рекрутинга до невозможности глуп. В последние годы программы рекомендательного рекрутинга стали доминирующим источником привлечения кандидатов извне и они заслуживают соизмеримого с их статусом уровня в стратегии и управлении программой.

Исключительные рекомендательные программы чрезвычайно сложны и требуют высокой координации ресурсов. Если, к великому сожалению, ваша программа устарела и дает низкие результаты, я вынужден сообщить вам, что денежные вливания в креативные находки рекрутинговых и рекламных агентств, не сотворят чуда. Превосходство программы начинается на этапе ее разработки, так что сейчас наступил идеальный момент, когда можно вырвать имеющуюся программу с корнем и заменить ее на ту, которая может дать хорошие результаты в ближайшие весьма непростые годы.


Автор: Д-р Джон Салливан. Перевод Ольги Белоусовой.

Дата публикации: 01.10.2010.

http://www.hrm.ru/programmy-rekomendatelnogo-rekrutinga-luchshie-praktiki-dlja-vashego-biznesa

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru