(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Заставьте собаку носить огонь и понаблюдайте за ней

Прежде всего, давайте разберемся, что такое проективное интервью и что такое кейс-метод при подборе персонала.

Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. В основе данного метода лежит предположение о том, что человек склонен проецировать, переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию или на объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и тому подобное. То есть если человека спросить, почему кто-то в той или иной ситуации повел себя именно так, а не иначе, то ответ, скорее всего, будет подсознательно основан на том, как сам человек поступил бы в подобной ситуации. Особенно если вопрос задавать не о ком-то конкретно, а как бы о людях вообще. Например, если спросить: «Как Вы думаете, что в первую очередь заставляет людей лучше работать? Назовите, скажем, три основные причины в порядке убывания», человек назовет именно те причины, которые важны для него самого.

Такие вопросы во время собеседования позволяют выяснить многие важные моменты. Например, какой мотивацией — материальной и нематериальной — движим кандидат. Или какие взаимоотношения он привык строить с руководителем либо, наоборот, с подчиненными, какие жизненные ценности есть у данного кандидата и многие другие вещи, о которых бесполезно спрашивать напрямую, так как ответ, скорее всего, будет неискренним, из разряда «я вам скажу именно то, что вы хотите от меня услышать».

При этом вопросов, направленных на выяснение того или иного качества кандидата, должно быть несколько. Задавать их нужно не подряд, а чередуя с обычными «открытыми» или даже «закрытыми» вопросами, при этом задаются они в достаточно быстром темпе, так, чтобы у кандидата не было много времени на размышления. Важно, чтобы он выдавал первое, что ему пришло в голову.

Кейс-метод исходит из того, что человек раскрывается только в действии. Поэтому кандидату предлагается смоделировать ту или иную ситуацию, так называемый кейс.

Кейс — это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по конкретному решению проблемы. Кейс содержит исчерпывающую информацию о том, что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами располагает человек, решающий данную задачу.

Спектр использования кейс-метода достаточно широк. На процесс выбора того или иного решения часто влияет наш предыдущий опыт, моральные принципы и многое другое. С помощью кейсов можно оценить основные компетенции, готовность кандидата решать нестандартные задачи, составить представление о ценностях и взглядах кандидата, а также судить о его модели поведения и личностных качествах.

Кейс-метод предполагает различные варианты. Например, кандидату можно предложить ситуацию и на выбор несколько вариантов выхода из этой ситуации. Здесь не будет неправильных ответов. Но тот или иной способ действия, выбранный кандидатом, может соответствовать корпоративной культуре или регламентам, существующим в вашей организации, или категорически не соответствовать. Другой вариант кейс-метода — это предложение описать свои действия в той или иной ситуации. Здесь кандидату не предлагаются никакие варианты, а он сам должен, исходя из своего жизненного и рабочего опыта, рассказать, что будет делать, а также, может быть, как и почему. Еще один вариант — это ролевая игра в заданной ситуации. В таком случае лучше привлечь к проведению собеседования еще одного человека — например, другого менеджера по подбору персонала или тренинг-менеджера, или просто кого-то из сотрудников, объяснив ему, что именно от него требуется в данной ситуации. Привлечение третьего лица предпочтительно, так как если интервьюер сам принимает участие в ролевой игре, он в некоторой степени утрачивает способность объективно взирать на происходящее со стороны. Таким образом, из наблюдателя, объективно оценивающего происходящее, он превращается в участника.

Расскажу о том, как приходилось применять обе эти методики на практике.

Проективное интервью, как я уже говорила, позволяет прощупать определенные моральные качества кандидатов, понять движущие ими мотивы, увидеть то, что обычно «опытные» кандидаты стараются на собеседовании как раз спрятать, не показать интервьюеру.

В компании, где я работаю, необходимо было подобрать нескольких менеджеров по продажам. Коллеги поймут меня: это очень сложная категория для подбора — люди, привыкшие вести переговоры, сами прекрасно чувствующие собеседника и умеющие выявить потребности человека, сидящего за одним столом.

Вот тут мне и пригодились ненавязчивые проективные вопросы. Категорий вопросов было несколько, они касались мотивации кандидатов, их умений строить коммуникации, некоторых моральных качеств.

В частности, кандидатам в разных комбинациях предлагались следующие вопросы:

— Как Вы считаете, что позволяет людям успешно продать тот или иной товар?

— Как Вы думаете, почему люди начинают заниматься продажами?

— Как Вы полагаете, почему большинство людей старается погасить свои кредиты в банках?

Вопросы эти задавались в контексте предшествующей беседы, непринужденно, у кандидатов не складывалось впечатления, что именно эти вопросы нацелены на то, чтобы выяснить что-то особенное.

Результаты были ошеломляющие. Кандидат, который долго и красиво рассказывал о том, как важно соблюдать технику ведения продаж, как много он занимался на различных тренингах по обучению продажам, как он умеет выявить потребность клиента и продать услугу в соответствии с этими потребностями, на перечисленные выше вопросы ответил следующим образом.

Вопрос: «Как Вы считаете, что людям позволяет успешно продать тот или иной товар?» Ответ: «В первую очередь, личные связи, ну и, конечно, умение найти заинтересованного человека».

Вопрос: «Как Вы думаете, почему люди начинают заниматься продажами?» Ответ: «Вы знаете, мне кажется, что в продажи 90 % людей попадает случайно, просто вакансий в продажах на рынке очень много, и можно туда устроиться даже без опыта работы».

Вопрос: «Как Вы полагаете, почему большинство людей старается погасить свои кредиты в банках?» Ответ: «А почему Вы считаете, что люди к этому стремятся? Мне кажется, что они стремятся к тому, чтобы кредиты не гасить. Просто у них нет другого выхода».

Проанализировав эти ответы, я пришла к выводу, что, несмотря на все «правильные» ответы на профессиональные вопросы и на все то, что рассказывал кандидат о своих навыках продавца, на самом деле в продажи он попал случайно. Его ответы показали, что он привык действовать не в соответствии с теми техниками продаж, которым его учили на многочисленных тренингах, о которых он рассказывал, а путем предложения всевозможных серых схем, так называемых откатов. Поскольку в нашей компании такой метод продаж категорически не приветствуется, данный кандидат был отсеян и в следующие туры отбора просто не прошел.

Конечно, такие выводы мною были сделаны не только на основе приведенных ответов, но эти ответы определенно подкрепили общее впечатление о данном кандидате.

Другой кандидат, отвечая на вопросы, дал следующие ответы:

— Успешно продавать могут те, кто, во-первых, очень хорошо научился строить с клиентом отношения, выяснять, что ему на самом деле нужно; а во-вторых, те, кто умеет внушить клиенту доверие.

— В продажи люди попадают совершенно по-разному, и не это главное. Главное, почему люди в продажах остаются. А это, как правило, те, у кого продажи получаются.

— Я думаю, что кредиты в банк люди отдают потому, что им не хочется быть должниками. Это крайне неприятное ощущение, потому что, чувствуя, что ты кому-то должен, ты не ощущаешь себя свободным.

По-моему, комментарии излишни.

Кейс-метод я применяю в различных ситуациях. Это могут быть собеседования практически на любую позицию.

Например, выбирая для офиса курьера, я предлагала кандидатам следующую ситуацию:

— Представьте себе, что Вам дано поручение: отвезти документы по определенному адресу. Вам дали название организации и телефон человека, которому Вы должны передать документы. Приехав на место, Вы выясняете, что этого человека нет на работе. Что Вы будете делать: а) вернете документы в офис, б) свяжетесь с секретарем нашей организации, чтобы получить инструкции о том, что нужно сделать в данной ситуации, в) постараетесь на месте найти другого человека, которому можно передать документы.

По сути, любой из этих вариантов не является ошибкой. Курьер может действовать любым из перечисленных способов. Но выбор мой пал на кандидата, который предпочел пункт б). Кандидат объяснил, что просто вернуться в офис — значит не выполнить поручение; а передать документы другому сотруднику — это может быть неправильным, если, например, документы конфиденциальны. Следовательно, прежде чем кому-то передавать документы, необходимо убедиться, что это можно сделать. К тому же в офисе могут подсказать, кому именно могут быть переданы документы. Было важно, что человек, с одной стороны, стремится обязательно выполнить возложенное на него поручение, а с другой — думает о последствиях, к которым могут привести его действия.

При подборе бизнес-аналитика была предложена следующая ситуация:

— Представьте себе, что Вы должны описать бизнес-процесс приема ТМЦ на складе. Расскажите, пожалуйста, каковы будут Ваши действия и каков будет их порядок. Предположим, что у Вас есть полномочия обращаться к любому сотруднику, а также формировать рабочую группу из любых сотрудников компании.

Такой кейс уже значительно более сложный, но и сама должность совершенно другого уровня, и требования к кандидату совершенно иные. К тому же здесь не были предложены варианты действий. Подсказка заключалась только в том, что бизнес-аналитику давались полномочия по формированию рабочей группы.

Конечно, каждый кандидат описывал свои действия, исходя из имеющегося опыта. Кстати, это тоже было важно — понять, насколько активно и самостоятельно кандидат осуществлял бизнес-процессы на предыдущих местах работы. Но еще важно было понять, сможет ли кандидат вообще сформировать рабочую группу, вычленить необходимых сотрудников, которые должны входить в эту группу, создать самостоятельно план работы. Кстати, далеко не все кандидаты вообще говорили о необходимости создания рабочей группы, хотя в условиях это было оговорено, а конкретный и четкий план работы смогли представить буквально единицы.

Ролевую игру мы проводили при отборе менеджеров по продажам. К участию в этом отборе привлекался тренинг-менеджер. Мы предлагали кандидату представить такую ситуацию: «Вас взяли на работу в качестве продавца, который продает товары в электричке. Вам нужно за 3 минуты убедить пассажиров вагона, что предлагаемый Вами предмет им действительно необходим». В качестве пассажиров вагона выступали менеджеры по подбору персонала, тренинг-менеджер, а также кандидаты. То есть интервью проводилось в группе. Кандидату предлагались случайные предметы, которые он сам вынимал из мешка.

В ролевой игре оценивалось сразу несколько качеств: умение быстро вычленить преимущества продаваемого товара, умение установить контакт, умение грамотно и правильно вести диалог.

Таким образом, каждый из методов дает возможность сделать определенные выводы относительно того или иного кандидата. Но я глубоко убеждена, что правильную оценку кандидата можно сделать, только применяя на собеседовании сразу несколько методик проведения интервью. Это позволяет провести оценку кандидата комплексно, всесторонне, а работу менеджера по подбору персонала сделать творческой и интересной.

 

Автор: Евгения Тарасова, директор по персоналу ГК «Ирис».

Журнал «Управление персоналом», 2011, № 10

http://www.top-personal.ru/issue.html?2755

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru