(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Подводные камни лояльности

Партнер консалтинговой компании «Орго-систем» Феликс Шмидель размышляет об одном из аспектов лояльности - лояльности по отношению к руководителю.

- Когда будете знакомиться с нашим гендиректором, вы ему острых вопросов сразу не задавайте. Он этого не любит, — сказал мне один из акционеров.

— Он такой впечатлительный? — удивился я.

— Ну не то чтобы впечатлительный, он, видите ли, очень озабочен лояльностью... по отношению к себе.

Понятие лояльности само по себе достаточно емко. В него обычно включают представления о корпоративной корректности, профессиональной добросовестности, увлеченности работой, конфиденциальности, наконец. Однако среди всего многообразия аспектов, связанных с этим термином, можно выделить один особый — это требование личной преданности руководителю.

Конечно, любой начальник хорошо себя чувствует, когда его окружают единомышленники. Но требование личной преданности — нечто иное. От сотрудника требуется не только не обсуждать непонятные для него решения руководства, но и, самое главное, отказаться от любых сомнений в их безусловной правильности. Требование лояльности — это требование быть преданным руководителю и защищать «честь его мундира» даже вопреки собственному пониманию, а в некоторых случаях и вопреки чувству справедливости. Требуя от сотрудников личной лояльности, руководитель, по сути, хочет, чтобы они верили ему больше, чем самим себе.

Однако шеф, заинтересованный в личной преданности подчиненных, должен предложить лояльным сотрудникам нечто взамен. Чтобы такой обмен мог состояться, необходимо, чтобы в нем был заинтересован и сам сотрудник. Очевидно, что обменять собственное понимание на полное доверие к руководителю можно при единственном условии: когда собственное понимание не кажется самому человеку слишком уж большой ценностью. Если дважды два — четыре, то никакая личная преданность не может убедить его, что оно «немного пять». Но если собственной уверенности в таблице умножения нет, то следует полагаться не на арифметику, а на расположение того, кто «хорошо знает жизнь».

Отношения личной лояльности удобны, когда у человека нет достаточной уверенности ни в себе самом, ни в надежности собственного понимания. «Вы мне только верьте, и все у вас будет хорошо». Если бремя ответственности за себя представляется человеку непосильным, ему проще переложить его на кого-то, например на руководителя. Неуверенность человек обменивает на личную преданность другому и ожидает от него того, чего не может ждать от себя самого. Деловые отношения, построенные на личной лояльности, привлекательны прежде всего для людей, не склонных к личной или профессиональной самостоятельности. Но зачем руководителю окружать себя людьми, пусть и лично преданными, но несамостоятельными? Для ответа на этот вопрос достаточно понять мотивы, в связи с которыми личная лояльность окружающих становится безусловной потребностью руководителя.

Личная лояльность предполагает прежде всего априорную готовность подчиненных согласиться с любым решением руководителя. Заранее подтвержденная готовность сотрудников на это может быть привлекательна всего в трех случаях: руководитель не выносит, когда ему возражают, руководителю есть что скрывать от преданных подчиненных и если он не очень-то уверен в собственном понимании.

Первый случай связан с чрезвычайной чувствительностью человека к своему смысловому и личностному доминированию. Выраженный лидер-харизматик может позволить себе односторонность в отношениях с подчиненными. Он первый «бросается на врага», он всегда в центре событий, он всегда подставит плечо или закроет собой другого. В его окружении нет равных ему, и все это знают. Но в такой позиции есть один изъян: любому человеку необходим оппонент. Без оппонента человек незаметно для себя начинает терять смысловую связь с реальностью. Выраженное лидерство приводит к ограниченности понимания. Граница, отделяющая объективное понимание от собственных иллюзий, начинает стираться. В результате совместность, построенная на личной лояльности харизматическому лидеру, неизбежно начнет деградировать, а бизнес — приходить в упадок. В конце концов окажется, что лидеру-харизматику нечем оплачивать лояльность подчиненных.

Второй вариант — когда за требованием лояльности как личной и необсуждаемой преданности стоит нечто, что не должно обсуждаться ни при каких условиях. Скажем, сам руководитель, что называется, нечист на руку. В этом случае обсуждать его решения можно только в форме выражения благодарности или восторга. Очевидно, что в этом случае руководителя будут окружать или выраженные недоумки, или персонажи, которые все понимают и эти правила игры считают справедливыми. В конце концов, личная лояльность покупается за право кое-что позволять и самому себе. Очевидно, что такая идиллия продлится до тех пор, пока лояльность будет оплачиваться всем известными, но необсуждаемыми способами. А когда эти способы перестанут работать, то и совместность разрушится.

И, наконец, третий вариант. Он связан с неуверенностью руководителя. С ним нельзя обсуждать его же решения, потому что он этого не любит. А не любит потому, что ему самому часто нечего сказать. Он вынужден избегать оппонирования, потому что сам не может быть оппонентом. Руководитель требует от других преданности и веры в достоверность своего понимания. Но парадокс заключается в том, что от других он требует верить в то, что для него сомнительно. Перспективы такой совместности полностью зависят от внешних обстоятельств: переход такой совместности в контекст открытой конкуренции будет катастрофой — она этого не переживет.

У всех таких конструкций есть общий момент: руководители исходят из смысловой и личностной несамостоятельности подчиненных. Тут прекрасно решается вопрос единоначалия, но творческого развития общего понимания не происходит. Если контекст существования деловых совместностей ограничен только выживанием, например как в фильмах про Джеймса Бонда, то личная лояльность и хороша, и оправданна. Но если речь идет о развитии современного бизнеса, то личная преданность сотрудников хоть и приятна руководителю, но явно недостаточна. Современная конкуренция — это конкуренция идей, смыслов и коллективных творческих усилий. В контексте открытой состязательности те совместности, которые построены на личной лояльности, оказываются в позиции безнадежных аутсайдеров.

В современных подходах к управлению используется понятие миссии. Представление о миссии позволяет объединить сотрудников и общим стремлением к смыслу, к личностному росту, и взаимной необходимостью друг в друге для совместного профессионального творчества. Людей объединяет общее представление о желанном будущем. И если в компании люди смотрят не в рот руководителю, а в общее будущее, вопросы единоначалия, подчинения и взаимного достоинства решаются сами собой.


Автор: Феликс Шмидель, руководитель и партнер консалтинговой компании Орго-систем
Дата публикации:  24.06.2011.

http://www.hr-journal.ru/articles/oc/oc_644.html

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru