(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
СМИ о нас
 
 

СМИ о нас за 2008 год


Двойственный союз

газета "Медицинский вестник"

Наиболее эффективная модель управления частным медицинским учреждением — двуединое руководство, когда у руля клиники стоят генеральный директор (профессиональный менеджер) и главный врач, считает генеральный директор консалтинговой компании “КАУС-Медицина” Алексей КРУПИН.

— Как вы оцениваете уровень менеджмента в частной медицине?

— Профессиональных управленцев, имеющих фундаментальную подготовку в области менеджмента, в частных клиниках довольно мало. Сейчас в большинстве случаев руководителями таких учреждений становятся успешные врачи-практики. Между тем, если расставить приоритеты, то медицинский бизнес в первую очередь — это именно “бизнес” и только затем — “медицинский”. Да, нюансов и специфики очень много, но эффективность управления частной клиникой на 90% определяется знанием и применением руководителем классических технологий менеджмента.

С другой стороны, опытные главврачи государственных ЛПУ, будучи “грандами” в своей области, не всегда способны управлять коммерческим медицинским центром. Дело в том, что механизмы по управлению бюджетным и частным медицинским центром разные. Тут действуют свои экономические законы, обусловленные формой собственности. Перед государственным ЛПУ не стоит задача зарабатывания денег. В теории бюджетное предприятие должно просто экономно оприходовать бюджетные средства. Другое дело частная клиника. Поскольку главная цель любого коммерческого предприятия — получение прибыли, то и все бизнес-процессы должны быть подчинены этой цели. В лучших клиниках частного сектора, где уровень менеджмента на порядок выше, чем в государственных, выстроена продуманная цепочка материальной заинтересованности всех сотрудников в результатах своего труда, начиная с главного врача до любого специалиста. При этом налажена четкая система контроля за соблюдением стандартов лечения и этических норм при оказании медицинских услуг. Здесь комфортно работается и самим врачам. К сожалению, таких клиник мало.

— В чем вы видите главные проблемы в управлении коммерческими клиниками?

— Главная проблема — в отсутствии комплексного системного подхода к управлению. Множество небольших клиник открывают, как правило, практикующие врачи, возможно, прекрасные специалисты в своей области. Но это вовсе не означает, что они будут столь же успешными управленцами, способными наладить бизнес-процессы: систему сервиса для клиентов, базу пациентов, обучение персонала, рекламу услуг и т.д. Часто так называемые авторские клиники приостанавливаются в развитии из-за одного человека — основателя. Как к профессионалу к нему пациенты будут ходить. Но развития самого бизнеса не последует. Продвигать такие клиники должен профессиональный менеджер.

Еще одна важная проблема частного сектора вытекает из зависимости заработка врачей от количества оказанных услуг. Когда сотрудники получают столько денег, сколько “налечили”, возникает искушение “раскрутить” пациента на дополнительные услуги. К сожалению, таких случаев много. Есть даже термин “гипердиагностика”. К примеру, в стоматологии могут пролечить два лишних зуба, сделать из одной маленькой проблемы две большие.

Кроме того, есть опасность так называемого преувеличенного лечения, когда у недобросовестного врача возникает желание расширить стандартную методику. Этим грешат не только отдельные врачи. Такой подход превращается порой в политику лечебного учреждения. Например, в одной известной московской сети клиник с развитым уровнем менеджмента взят на вооружение принцип — получить с пациента как можно больше денег. Кстати, по этой причине оттуда ушли многие специалисты. Поступали жалобы и от клиентов. Тем не менее такой агрессивный менеджмент позволял клиникам очень быстро развиваться…

— Выходит, менеджмент сильный, а результаты работы клиники вызывают, мягко говоря, большие вопросы. Что же делать, чтобы избежать подобных перекосов?

— Чтобы частная клиника оказывала действительно качественные услуги, нужно внедрять высокие стандарты менеджмента, но при этом формировать стандарты качества оказания медицинских услуг и гарантии их соблюдения. Там, где менеджмент поставлен без учета этических норм и правил и строгого соблюдения стандартов диагностики и лечения, возникают случаи, о которых говорилось выше. Безусловно, есть примеры правильного менеджмента — и с точки зрения продвижения сервисов, и в плане контроля за выполнением стандартов качества услуг. Например, в одном из крупнейших московских частных центров, получивших сертификат качества ISO 9001:2000, создан целый отдел, который занимается контролем соответствия стандартам всех оказанных медицинских услуг. Проверяются все результаты диагностики, снимки, назначения, карты пациентов и истории болезней.

— Так кто должен стоять во главе медицинского центра — врач или профессиональный управленец?

— Наш опыт подсказывает, что возглавлять клинику должны два руководителя — генеральный директор/менеджер и главный врач. Конечно, с точки зрения классического менеджмента, двойное подчинение обычно не приветствуется. Но медицинский бизнес — это особая статья, расставить приоритеты по-другому здесь невозможно. По нашим наблюдениям, случаи, когда главврач (а под этим понятием мы имеем в виду уникального эксперта в своей области, имеющего большой опыт и авторитет среди коллег) становится хорошим управленцем, — большая редкость. Поэтому, на наш взгляд, лучший принцип управления — это двуединое руководство. Именно такой подход мы реализуем при постановке систем менеджмента в медицинских клиниках. Распределение ролей выглядит следующим образом: главный врач занимается вопросами контроля за стандартами лечения. Он является авторитетным специалистом, “флагом” учреждения, гарантом качества медицинских услуг, занимается профессиональным развитием своих сотрудников, курирует работу всех стажеров. Это фигура, на которую равняются все врачи клиники. В зону ответственности генерального директора входят вопросы, связанные с общей организацией работы клиники: продвижение услуг, продажи, подбор и мотивация персонала. Он курирует маркетинг, рекламу, PR, общее обслуживание работы персонала. Понятно, что по большому кругу вопросов должно приниматься коллегиальное решение. Главный врач высказывает свое мнение с точки зрения медицины, а генеральный директор обосновывает пути решения проблемы с финансовой точки зрения.

— Каковы “болевые” точки управления медицинским персоналом?

— Беда многих клиник — отсутствие у врачей навыков общения с пациентами. Часто даже очень хорошие специалисты этого не умеют — мало информируют о рисках заболевания, не доносят важность соблюдения предписанного лечения. Многие врачи исходят из посыла: “Я профессионал. Мое дело — поставить диагноз и вылечить пациента. А дело пациента — мне доверять. Что-то комментировать, убеждать, просить соблюдать рекомендации — это лишнее”. Но дело в том, что услуги медицинского центра “продает” именно врач. Поэтому от того, как он общается с пациентом, зависит, будет ли куплена та или иная услуга. Речь не идет о “раскрутке” клиента, а о том, что врач не убедил больного в необходимости лечения, не разъяснил, насколько это важно для его здоровья. И это плохо. Во-первых, пациент не получает необходимого лечения. Во-вторых, клиника теряет недополученную выручку из-за услуг, которые обязательно надо было оказать по медицинским показаниям.

В чем состоят трудности внедрения современных технологий управления?

— Одна из проблем — неспособность руководства проводить изменения. Прежде чем приступить к осуществлению подобных проектов, мы обязательно встречаемся с руководителем клиники. Выясняем личностную заинтересованность первых лиц: ценностные установки, готовность к изменениям и т.д. К сожалению, в большинстве случаев, если оказывается, что генеральный директор клиники не является собственником, а просто назначен на эту должность, мы часто отказываемся от проекта. Потому что иерархия ценностей, внутренние установки у большинства таких руководителей препятствуют успешной реализации проекта. Многие воспринимают свою должность как чиновничью. Главное для них — продержаться на своем месте, сохранить статус-кво в коллективе. Даже в больших коммерческих клиниках идет подковерная борьба за руководящее кресло, поэтому треть рабочего времени может тратиться на “политические игры”, а не на работу. В лице руководителя клиники нам нужен союзник, а не человек, который будет тормозить проект. Понятно, что любые перемены вызывают у людей сопротивление. А внедрение новой системы управления клиникой сопровождается большими изменениями, связанными в первую очередь с персоналом. Внедряется тотальная система управленческого учета, позволяющего оценить результаты работы каждого сотрудника и отдела. Проводится оценка среднего менеджмента, врачей и медсестер — и часть из них приходится увольнять, потому что они не способны работать в коммерческих организациях. Те, кто не сможет освоить клиенториентированный подход в своей работе, уходят потом сами.

Вообще, успех клиники зависит от того, насколько собственник понимает медицинский бизнес и осознает необходимость внедрения современных технологий управления, гарантирующих высокие стандарты качества лечения и прибыльность учреждения. Если правильно определены цели, грамотно выстроены бизнес-процессы, действует эффективная система мотивации, все проблемы успешно решаются.

Беседовала Наталья МАСКИНА

С полным текстом статьи можно ознакомиться здесь.


Опубликовано: 14.11.2008

Вернуться назад к списку

 

Архив материалов

© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru