(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
СМИ о нас
 
 

СМИ о нас за 2011 год


Как найти перспективные рыночные ниши

журнал "Генеральный директор", №11 ноябрь 2011 года

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

  • Как создать новый продукт, успех которого гарантирован
  • Как заинтересовать партнеров, чтобы они помогали Вам продвигать новинки
  • Что сделать, чтобы Ваша продукция с первых дней появления на рынке привлекла внимание

Также Вы прочитаете:

  • Какими мотивами руководствуются 80% клиентов, выбирая Кадровое агентство уникальных специалистов
  • Как исполнительный вице-президент группы компаний «Мир детства» добилась того, что решения о разработке перспективной продукции принимаются оперативно, а реализация проектов не затягивается

Антон Антич Старший операционный директор компании Veeam Software, Санкт-Петербург

В деловой среде бытует мнение, что лучше не искать перспективную нишу рынка, а создать ее самим (так называемая стратегия голубого океана). Однако, когда Вы пытаетесь сформировать у покупателей новые потребности, очень сложно предсказать, будет ли продукт востребован на рынке. Провалов бывает гораздо больше, чем успехов. Конечно, можно вспомнить об удачливых компаниях-пионерах, создавших новые рынки: Ford (автомобиль Ford T), Sony (портативный аудиоплеер Walkman), Google (поисковая машина Google Search). Но такие примеры единичны. Менее рискованная стратегия – работать на уже сформировавшихся рынках, предлагая пусть не инновационные, но все же более интересные решения и таким образом конкурируя с другими игроками. Этот подход вряд ли позволит Вам получить миллиардную прибыль, но вероятность того, что бизнес будет приносить стабильный доход, возрастает. Я приверженец именно такой стратегии.

В предлагаемой Вашему вниманию статье речь пойдет о том, как искать новую нишу на IT-рынке. Впрочем, алгоритм поиска универсален, а значит, советы могут быть полезны и руководителям компаний, работающих в других областях.

Справка

Антон Антич руководит реализацией проектов в сфере IT- и бизнес-коммуникаций c 2001 года. Работал в компании VMware, с 2009 года возглавлял представительство этой фирмы в России и СНГ. В компанию Weeam Software пришел в апреле 2011 года на пост регионального директора, спустя полгода занял должность старшего операционного директора.

Veeam Software

Сфера деятельности: информационные технологии

Форма организации: представительство международной компании

Территория: головной офис – в Колумбусе (штат Огайо, США), офис – в Лондоне, представительства – в шести странах, в том числе в России

Стаж старшего операционного директора в должности:

с 2011 года

Участие старшего операционного директора в бизнесе:

наемный менеджер

 

Этап 1. Выбор целевой группы покупателей

Прежде всего нужно определиться, для кого Вы хотите работать. От этого выбора будут зависеть и характеристики продукции, и каналы сбыты, и Ваша маржа. Есть три потенциальные аудитории.

1. Индивидуальные потребители. Такие покупатели почти всегда интересуются раскрученными продуктами, для них очень важна цена, а следовательно, также маркетинг и упаковка. Технологичным компаниям на эту аудиторию ориентироваться бесполезно: розничный рынок перенасыщен предложениями, поэтому объяснить преимущества своей продукции и быстро окупить вложения будет сложно.

2. Представители малого и среднего бизнеса. В качестве покупателя часто выступает непосредственно Генеральный Директор или собственник компании. Для него важны как цена продукции, так и ее функциональность. Принимая решение, он обязательно рассчитывает стоимость владения. Поэтому небольшая компания скорее будет ежемесячно платить за аренду программного обеспечения, чем купит дорогой софт. Именно с этой особенностью малых и средних компаний связаны надежды поставщиков так называемых облачных технологий.

3. Представители крупных компаний и холдингов. Решение о покупке в этом случае принимает менеджер, который обычно не является ни акционером, ни конечным пользователем продукта. Однако он отвечает своим доходом за то, чтобы была решена определенная проблема компании. Цена для него не столь важна – он скорее будет обращать внимание на надежность и комплексность предложения (к примеру, если речь идет о ПО, – на возможность надстроек, линию поддержки).

На мой взгляд, крупные компании – самые перспективные клиенты для поставщиков софта. Они располагают значительными финансовыми ресурсами, их главный интерес – качество, о цене они думают во вторую очередь. Многие считают, что этот рынок давно поделен между крупными корпорациями, но это не совсем верно. Дело в том, что продукция известных поставщиков зачастую обладает рядом технологических недостатков, неудобна в использовании и при этом дорога. А значит, у других фирм есть шанс занять свою нишу на этом рынке.

 

Этап 2. Сбор информации о потребностях рынка

Самый надежный источник информации о том, какие потребности потенциальных клиентов не удовлетворены, – Ваши партнеры по бизнесу. Именно они могут подсказать интересные идеи. Кстати, когда Ваш новый продукт будет готов (или хотя бы появится его демоверсия), предложите партнерам стать первыми придирчивыми пользователями. Один-два лояльных заказчика, готовых работать с Вами уже на первом этапе, очень помогут.

Кроме сведений, полученных от партнеров, Вам пригодятся данные из отчетов аналитиков, изучающих тенденции в Вашей сфере (в нашей отрасли, к примеру, наибольшим авторитетом пользуются аналитические компании IDC и Gartner). Однако принимать решения только на основе подобных аналитических прогнозов не стоит. Гораздо важнее текущее состояние отрасли. Поэтому посчитайте объем Вашего потенциального рынка – для начала в регионе, который Вам хорошо знаком, затем – на других привлекательных для Вас территориях. Сделать это можно, ответив на два вопроса.

1. Сколько компаний в регионе (стране) сталкивались с проблемой, которую можно решить с помощью Вашей продукции?

2. Сколько денег (или других ресурсов) они тратят сегодня на решение этой проблемы?

 

Этап 3. Уточнение характеристик, которыми обязан обладать новый продукт

Товар должен помогать решить конкретные проблемы. Лучший вариант – когда Ваша продукция закрывает бреши и исправляет функциональные недостатки уже представленных на рынке товаров. Например, каждый новый IT-продукт должен превосходить предшествующие по интерфейсу, технологии и поддержке пользователей. Хорошая стратегия – упростить чужой товар, сделать его более удобным. Так поступила, например, наша компания: мы выпустили программу, специально оптимизированную под решения известной фирмы VMware. Подход себя оправдал: бизнес растет каждый год на 100% (такой же темп роста был когда-то у самой VMware). Примеров успеха такой стратегии на рынке IT множество. Например, именно так производитель программного обеспечения Salesforce.com, занявшись CRM-системами, победил громоздкую и мало заботившуюся об удобстве пользователей компанию Siebel Systems. А затем появился небольшой стартап из Чикаго – фирма 37signals, которая предложила очень простую систему управления контактами и получила свою многомиллионную долю в относительно небольшой нише крупного рынка CRM-решений. Эти компании поставили перед собой стратегическую задачу сделать проще, чем конкуренты, и потребителям это понравилось.

Изучать продукцию конкурентов можно любыми способами (широко распространен метод SWOT-анализа), главное – выяснить ее достоинства и недостатки по основным параметрам, таким как:

  • функциональность;
  • удовлетворенность заказчиков;
  • качество поддержки пользователей;
  • каналы сбыта;
  • цена.

Желательно (но вовсе не обязательно) установить на новый товар цену ниже, чем у конкурентов. Когда Вы определитесь с главной отличительной особенностью своего продукта (так называемым фокусом), можно запускать в производство первую тестовую версию.

Говорит Генеральный Директор

Екатерина Крупина Генеральный Директор Кадрового агентства уникальных специалистов, Москва

Особенности современного бизнеса – узкая специализация, сегментация товаров и услуг исходя из целевых аудиторий и ценовых категорий. Когда мы открывали в 2007 году Кадровое агентство уникальных специалистов, на рынке подбора персонала работало более 800 агентств, большинство – средние и мелкие компании, предлагающие примерно одинаковый набор услуг. Мы решили сделать упор на специализации в определенных сегментах рынка – подбирать персонал для ряда отраслей либо направлений. Так появилась группа компаний «Кадровое агентство уникальных специалистов» (КАУС), в которую входят пять агентств узкой специализации – «КАУС-бухгалтер», «КАУС-медицина», «КАУС-секретарь», «КАУС-маркет» и «КАУС-строитель». Эффективность выбранной стратегии была доказана в первый же год работы компании: 80% клиентов, по их словам, обратились именно к нам потому, что мы специализировались на подборе персонала для их бизнес-отрасли.

 

Справка

Кадровое агентство уникальных специалистов

(КАУС)

Сфера деятельности: подбор персонала

Форма организации: ООО

Численность персонала: 8

Стаж Генерального Директора в должности:

с 2007 года (с момента основания агентства)

Участие Генерального Директора в бизнесе:

Совладелец

 

Этап 4. Формирование партнерской сети для продвижения нового продукта

Осваивать незнакомую нишу в одиночку очень сложно. Начните с заключения договора с двумя-тремя ключевыми игроками Вашего рынка (к примеру, в области IT это могут быть дистрибьюторы ПО и компании-интеграторы, предлагающие заказчикам решения разных разработчиков). Доведите до сведения партнера, в чем преимущества сотрудничества с Вами, – покажите, как он сможет заработать и расширить свою клиентскую базу.

На первом этапе продвижения лучше не скупиться на проценты для партнеров. Даже если у Вас отличный продукт, востребованный рынком, но партнеры не могут заработать на его внедрении, они выберут более щедрых конкурентов. Так что высокая маржа – это главный козырь. Именно он поможет Вашей компании стать поставщиком самых крупных

дистрибьюторов. Замечу, что в IT-сфере сотрудничество с дистрибьюторами играет ключевую роль для продвижения на западном рынке, в то время как на российском рынке достаточно наладить сотрудничество с крупнейшими реселлерами.

Если Вы собираетесь предлагать продукт корпоративным клиентам, надо разработать программу обучения для сотрудников компаний-партнеров (инженеров и менеджеров по продажам). У них всегда должна быть под рукой презентация Вашей компании и продукта, а также брошюры, в которых описаны его отличительные преимущества.

 

Этап 5. Общение с потребителем

Поручите менеджерам по продажам выезжать в офисы к потенциальным заказчикам, делать специально для них презентации, показывать возможности продукта. Продвигать продукцию только с помощью Интернета – это ошибочный путь, даже для IT-компаний. Лучше всего использовать все средства в комплексе – заинтересовывать потенциальных клиентов через Интернет, социальные сети и путем личного общения. Особенно это важно в период пробных продаж. Быстрее набрать базу потенциальных заказчиков и запомниться на рынке очень помогает хорошая бесплатная промоверсия продукта.

 

Ошибки при поиске и освоении новых рыночных ниш

Несколько советов, основанных на опыте нашей компании.

1. Если Вы создали почти клон имеющегося на рынке продукта, не надо конкурировать исключительно за счет цены. Ценовая конкуренция позволит Вам худо-бедно выстроить бизнес, однако средне- и долгосрочные риски окажутся слишком высокими (демпинг убивает рынок для всех участников). Выделиться на рынке Вашей компании позволит не снижение цены, а дополнительные сервисы – поэтому сосредоточьтесь на них.

2. Не уповайте только на качество продукции.

Многие руководители считают, что, раз продукция отличается высоким качеством, маркетинговая поддержка не нужна. Однако без продвижения даже лучший продукт долго на рынке не удержится. Кроме того, не стоит забывать о риске потерять репутацию из-за малейшего сбоя или какой-либо проблемы, выявившейся в ходе эксплуатации продукта.

3. Если Вы заботитесь о долгосрочных перспективах, не будьте слишком жадными. Это часто случается с начинающими российскими компаниями: они дают очень маленькую скидку, и в итоге бизнес не масштабируется, потому что партнерам неинтересно продвигать продукцию. Все-таки 10% от миллиона лучше, чем 90% от тысячи.

4. Частая ошибка при выходе на международные рынки – отсутствие гибкости. В каждой стране свои законы, язык, деловая культура, зачастую сильно отличающиеся от наших. Если Вы учтете в работе хотя бы главные из этих особенностей, то получите не только новую рыночную нишу, но и все шансы год от года укреплять свои позиции на рынке.

Говорит Генеральный Директор

Галина Ятчук Исполнительный вице-президент группы компаний «Мир детства», Москва

Чтобы лучше понимать тенденции нашего рынка и вовремя улавливать новые предпочтения целевой аудитории, мы собираем информацию по нескольким каналам.

1. Изучаем прогнозы, касающиеся изменения доходов населения, рождаемости и социальной структуры общества. Дважды в год отдел маркетинга нашей компании анализирует, как изменились эти показатели (используются данные исследований «Новое поколение», TGI, Baby Index компании Synovate Comcon). Без такой информации решение о выпуске нового продукта принимать рискованно.

2. Проводим собственные исследования, чтобы выяснить, понравится ли новый продукт нашей аудитории. Например, так мы поступили, когда выводили на рынок новую линейку товаров – одежду для детей. К тому времени покупатели уже были хорошо знакомы с игрушками, приспособлениями для кормления и средствами по уходу за детьми, выпускаемыми под нашим брендом «Мир детства». Так вот, опрошенные утверждали, что знают также и одежду этого бренда, хотя на тот момент такой продукции на рынке еще не было! Другими словами, благодаря знакомству с нашей продукцией аудитория заранее была хорошо настроена по отношению к новой линейке товаров.

Чтобы решения о разработке новой продукции принимались более оперативно и мы не отстали от рынка, в компании создан специальный комитет. Его главная задача – выбор стратегии рыночного продвижения, наиболее отвечающей моменту.

Справка

«Мир детства»

Сфера деятельности: производство и дистрибуция

товаров для детей

Форма организации: группа компаний

Месторасположение: Москва

Численность персонала: более 400

Объем продаж: более 1,8 млрд руб. (в 2010 году)

Дистрибьюторская сеть: 2000 партнеров на всей территории России

Стаж исполнительного вице-президента в должности:

с 2011 года (до этого занимала должность Генерального Директора компании «Мир детства»)

Участие исполнительного вице-президента в бизнесе:

наемный менеджер

 

Для эффективного контроля реализации уже принятых решений мы назначаем ответственных за продвижение каждого нового продукта (это сотрудники отдела маркетинга).

В их полномочия входит координация работы отделов дизайна, маркетинга и продаж.

3. Участвуем в мероприятиях, которые организует Ассоциация индустрии детских товаров

(АИДТ). На отраслевых выставках и конференциях всегда можно познакомиться с интересными идеями. Собранная информация у нас не теряется: мы проводим специальные совещания, на которых обсуждаем перспективные идеи и принимаем решения по их воплощению. Так, ориентируясь на мировую тенденцию – переход на натуральные материалы и красители (к слову сказать, эта тенденция универсальна для всех отраслей), мы в свое время выпустили целую серию развивающих игр из экологически чистых материалов (картон, войлок, дерево). Эта ниша оказалась очень перспективной.

4. Используем Интернет. В последние годы мы все активнее прибегаем к этому источнику для поиска и анализа информации. Во Всемирной сети можно отслеживать многие актуальные тенденции.

 

С полным текстом статьи можно ознакомиться в журнале "Генеральный директор", №11 ноябрь 2011 года.


Опубликовано: 30.11.2011

Вернуться назад к списку

 

Архив материалов

© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru