(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
СМИ о нас
 
 

СМИ о нас за 2012 год


Ценные кадры

журнал "Катрен-Стиль" №4 апрель 2012 г.

Николай Мортиков о том, зачем руководителю аптеки нужна оценка персонала

Вам когда‑нибудь приходилось задумываться над вопросами, брать ли того или иного кандидата на работу, какого именно кандидата выбрать, кого продвинуть по служебной лестнице, есть ли у конкретного человека потенциал для дальнейшей управленческой работы? Рано или поздно эти вопросы встают перед любым руководителем. И чтобы на них ответить, ему необходимо оценить подчиненного. Кто‑то привык это делать интуитивно, но важность правильных ответов, а следовательно, и цена ошибки возрастают в зависимости от масштабов деятельности оцениваемого. При выборе кандидатуры на должность заведующего аптекой или директора филиала ошибка в выборе может дорого стоить. Давайте поговорим о том, как спланировать и провести оценку персонала так, чтобы избежать опасных промахов.

А судьи кто?

«Не судите, да не судимы будете», — гласит библейская мудрость. В случае оценки персонала аптеки важно понимать, что оцениваться будет не личность человека сама по себе, а личность в работе. Оценка проводится не для того, чтобы сказать, что вот этот первостольник плохой, а вот этот — хороший, или этот провизор лучше другого, а с целью определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации. При этом важно помнить, что оценка персонала — ресурсозатратное мероприятие: вам нужно отвлекать людей от работы, организовывать процесс, давать обратную связь. Так что если уж решили провести оценку, то это должно быть целесообразно и экономически оправданно.

По мнению Натальи Сальниковой, эксперта-консультанта агентства «КАУС-Медицина» (Москва), ошибки при проведении оценки снижают достоверность результатов и подрывают доверие к процедуре оценки как к инструменту управления и развития персонала. Поэтому очень важно понимать, с какой целью она проводится, как часто, что будет оцениваться, какие методики целесообразно применять, и насколько они валидны.

В поисках ответов

Например, перед аптекой стоит задача преемственности управленческих кадров путем формирования кадрового резерва. Для этого необходимо определить претендентов в кадровый резерв и потребность в количестве и качестве дополнительного обучения для них.

Прежде чем приступать к оценке, мы, во‑первых, должны понимать, кто такой «успешный управленец» и чем он отличается от «неуспешного»? А во‑вторых, какими качествами должен обладать претендент на «успешного управленца»?

Допустим, «успешный управленец» — это человек с опытом работы в отрасли не менее 5 лет, обладающий знаниями ассортимента лекарственных препаратов и сопутствующих товаров, ориентированный на результат, с лидерским потенциалом. Все качества успешного управленца должны быть подробно расшифрованы. На поведенческом уровне такой критерий, как «ориентация на результат», например, проявляется в том, что кандидат:

  • Ставит измеримые, достижимые и привязанные ко времени рабочие цели.
  • Предлагает и отстаивает инициативы, позволяющие достичь этих целей.
  • При ответе на вопрос о достижениях говорит о результате, а не о процессе.
  • В случае столкновения с трудностями не зацикливается на единственном варианте достижения цели.
  • Предпринимает попытки достижения цели другими способами.
  • Принимает на себя ответственность за результат или за его отсутствие. Проявляет настойчивость и упорство в стремлении к успеху и реализации поставленных целей.
  • Действует решительно. Доводит начатое до конца.

И так по каждому пункту портрета «успешного управленца». Когда этот портрет определен, мы сможем оценить, какие качества можно развивать путем обучения, а какие должны быть у кандидата изначально.

Ситуации оценки

«Боюсь навлечь на себя критику коллег по цеху, но скажу, что оценка персонала руководителю аптеки не нужна», — утверждает Владимир Логинов, консультант по организационному развитию консалтинговой компании «Группа развития» (Москва). По мнению эксперта, руководителю нужна информация для принятия управленческих решений — и если эта информация лежит на поверхности и доступна в ходе наблюдения за повседневной работой подчиненного, то вопрос об оценке, как специальной процедуре, не стоит в принципе.

Но дело в том, что существуют ситуации, когда просто так, «на глазок», сотрудника не оценишь — нужен комплексный и объективный взгляд. Также важно отметить, что проведение специализированных оценочных процедур не для принятия управленческого решения — затратное и бесполезное мероприятие. Так о каких же ситуациях идет речь?

Ситуация первая — прием на работу. Это самый распространенный случай, когда руководителю нужны результаты оценки потенциального сотрудника. На этом этапе необходимо выявить пригодность кандидата к работе на конкретной должности в конкретной компании и спрогнозировать его потенциал. Надежда на «авось» и уверенность, что «бой покажет», могут стать дорогостоящим экспериментом.

Ситуация вторая — планирование кадрового резерва. Развивать собственный персонал в долгосрочной перспективе надежнее и экономически целесообразнее, чем искать уже «готовых» специалистов, — это классика менеджмента, подтвержденная мировым и российским опытом. Кто именно должен быть в кадровом резерве на замещение управленческих должностей? Очевидно, что туда не может быть включен каждый сотрудник. В этом случае результаты оценки позволяют принять руководителю взвешенное решение, подкрепленное конкретными фактами, а не просто предположениями.

Ситуация третья — принятие решения о ротации, повышении или увольнении сотрудников. Решения о перемещениях всегда даются непросто, особенно в тех случаях, когда речь идет об увольнении сотрудников. Например, в случае сокращения штата компании важно взвешенно и обоснованно отделить ценных сотрудников от «балласта».

Ситуация четвертая — разработка программы обучения/плана развития сотрудников. Когда вам нужно повысить уровень квалификации сотрудников, важно понять, что необходимо развивать, и каким способом лучше это сделать для каждого сотрудника. Оценка помогает определить актуальный уровень развития сотрудника и расставить акценты в его профессиональном развитии.

Ситуация пятая — контроль эффективности прошедшего обучения. Дало ли прошедшее обучение результат? Тому ли были обучены сотрудники? Что стоит делать дальше? Для ответа на эти вопросы проводится оценка персонала.

Во всех перечисленных случаях руководству аптеки нужны данные, на основании которых будет принято решение, опирающееся не только на предыдущий опыт, но и дающее прогноз на перспективу. Правильно спланированная и проведенная оценка способна существенно сэкономить ресурсы компании.

Оценивать или аттестовать?

Нередко эти понятие употребляют как синонимы, между тем разница между ними все‑таки есть. Оценка — понятие более общее, чем аттестация. Аттестация — один из видов оценки. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка подчиненного руководителем); осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Аттестация же направлена на составление заключения о соответствии работника занимаемой должности.

«В теории аттестации подлежат сотрудники, которые проработали в компании более года. Для тех, кто проработал менее года, проводится оценка в форме оценочного собеседования, без выводов о соответствии занимаемой должности», — делится опытом проведения аттестации Екатерина Носкова, руководитель по персоналу аптечной сети ЗАО «Мелодия здоровья» (Новосибирск).

В ходе аттестации, по словам Екатерины Носковой, сотруднику дается обратная связь по результатам его деятельности. «К аттестации сотрудник сам готовится, проводит анализ своего труда, предъявляет его своему руководителю — это значимо и для сотрудника, и для руководителя», — рассказывает Екатерина. Также на аттестации в «Мелодии здоровья» ставятся задачи на очередной период, по выполнении которых через год на аттестации опять будут подводиться итоги.

Также стоит обратить внимание на то, что, как только вы назвали процедуру словом «аттестация», вам необходимо действовать в соответствии с законодательством. Оценка Трудовой кодекс не интересует, зато аттестация освещена там подробным образом. И, если ваше решение по итогам аттестации не устроит сотрудника, он имеет право опротестовать его в суде.

Принципы проведения оценки

В оценке всегда есть тот, кто оценивает, и тот, кого оценивают. По словам Натальи Сальниковой, «КАУС-Медицина» (Москва), процедура оценки является стрессовым мероприятием для персонала и занимает много времени. Поэтому сотрудники должны понимать, для чего она проводится, как будет проходить, и как положительные результаты этого мероприятия могут способствовать профессиональному, карьерному росту и повышению зарплаты сотрудника.

«Во время оценки люди могут вести себя самым непредсказуемым образом: были случаи, когда участники оценки устраивали истерики, угрожали, пытались подкупить и даже выкрасть оценочные материалы», — делится опытом Владимир Логинов, «Группа развития» (Москва). Для того чтобы избежать подобных эксцессов и использовать оценку как эффективный инструмент управления персоналом, важно, чтобы сотрудники были вовлечены в процесс с самого начала.

Для этого должны быть реализованы основные принципы проведения оценки. Во-первых, гласность. Сотрудники должны быть заранее проинформированы о целях и регламенте оценки. Во-вторых, демократичность. При подведении итогов должны учитываться все мнения. В-третьих, результативность. По результатам оценки обязательно должны быть приняты действенные меры. В-четвертых, объективность. Решения по результатам оценки должны приниматься на основе фактов, а не домыслов.

Обратная связь

Если по итогам оценки вы ждете от сотрудника изменений, важно, чтобы он принял эти результаты, то есть согласился с тем, как оценили его профессиональный уровень или эффективность выполнения работы. Поэтому обязательным этапом оценки является обратная связь. Об этом часто забывают или недооценивают важность обратной связи. Умение правильно давать обратную связь — ценный навык. Люди, специализирующиеся на оценке, должны делать это профессионально. Другое дело, что когда вы заказываете оценку у сторонних экспертов, услуга по предоставлению обратной связи может стоить дополнительных денег. В связи с этим еще на этапе планирования оценки следует определить, кто именно будет беседовать с сотрудниками после ее проведения.

В ситуации, когда вы проводите оценку на этапе отбора сотрудника на конкретную должность, потребности в развернутой обратной связи нет. Однако я бы все‑таки рекомендовал давать комментарии непрошедшим кандидатам. Особенно в том случае, если процедура отбора была длительной и состояла из нескольких этапов — речь идет о вашей репутации на кадровом рынке.

Критерии оценки

Для того чтобы провести оценку сотрудников, вам необходимо разработать критерии оценки, которые индивидуальны для каждой компании. Наиболее общими являются:

  • результативность в прошлом;
  • обладание необходимыми профессиональными
  • знаниями и навыками;
  • уровень вовлеченности в работу;
  • стремление к результату высокого качества.

«Для оценки труда первостольников разрабатывают определенные критерии — свои для каждой аптечной сети. Как правило, оценивают сумму ежедневной выручки каждого первостольника, интенсивность труда, качество и быстроту обслуживания покупателей, знание основных приказов, инструкций. Также проводят оценку мотивации сотрудников к работе в аптеке и удовлетворенность трудом. Могут оцениваться и профессиональные знания», — рассказывает Наталья Сальникова, «КАУС-Медицина» (Москва).

Екатерина Носкова (Новосибирск) рассказывает, что в сети «Мелодия здоровья» труд провизоров и первостольников оценивается по выполнении задач: на аттестации сотрудникам раз в год ставятся задачи в из-меримых показателях. А по итогам года эти показатели также оцениваются в ходе аттестации.

Во всех приведенных выше ситуациях для проведения оценки необходим стандарт, в соответствии с которым будут сравниваться участники оценки. Стандартом может быть и описание квалификаций и компетенций для существующих в аптеке должностей, и потрет кандидата, то есть требования к новым сотрудникам.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько определены в аптеке эти стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить их выполнение конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным. Вопрос стандарта также должен быть решен еще на этапе планирования параллельно с определением цели оценки.

Инструменты оценки

После того как вы решили, какую информацию хотите получить от оценки персонала, и выбрали стандарт, с которым будет сравниваться сотрудник, необходимо подобрать соответствующий инструментарий. «Методики могут быть различны — в зависимости от целей и задач аттестации: анкетирование, опрос, беседа группы руководителей или экспертов с работниками, наблюдение, тестирование, метод балльной оценки и т. п. Если речь идет о создании кадрового резерва и оценке лидерских качеств, аналитических способностей, то могут применяться более сложные методики, например ассессмент», — рассказывает Наталья Сальникова, «КАУС-Медицина» (Москва).

Важно понимать, что чем точнее нам нужны результаты, тем сложнее, а следовательно, дороже будет стоить оценка. По данным, которые приводят в своей книге «Компетенции на работе» Лайл и Сайн Спенсер, ассессмент-центр способен спрогнозировать поведение человека на занимаемой должности с точностью до 80 %, в то время как интервью и сбор рекомендаций — только на 25 %.

Чья территория?

Организация и проведение оценки, как правило, ложится на плечи службы персонала либо привлеченных подрядчиков. Соответственно, если в компании есть отдел персонала, то и оценкой сотрудников занимаются штатные специалисты. Привлечение экспертов в этом случае целесообразно, на мой взгляд, на этапе постановки системы оценки, то есть когда есть потребность внедрить оценку как регулярный инструмент управления персоналом.

Собственник или топ-менеджер аптеки в процедуре оценки выступает в роли заказчика и приемщика результата. Управление людьми — занятие не из легких. Для успеха необходимо понять, чем вызвано то или иное поведение подчиненных и уметь прогнозировать это поведение в будущем. Результаты оценки могут существенно в этом помочь.

С полным текстом статьи можно ознакомиться в журнале "Катрен-Стиль" №4 апрель 2012 года.


Опубликовано: 02.04.2012

Вернуться назад к списку

 

Архив материалов

© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru