(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
СМИ о нас
 
 

СМИ о нас за 2012 год


Увольнение – это непредсказуемая химическая реакция

журнал "Управление персоналом" №13 июль 2012 года

Сколько бы специалисты по подбору персонала ни тестировали, ни выбирали, ни проверяли кандидатов, все равно количество увольнений остается достаточно высоким. Почему? Существует ли уникальная стратегия подбора «правильных» кадров?

Почему так много увольнений в мире бизнеса?

Оксана Михайлова, директор по персоналу ООО «Чебаркульская птица»:

— Мне кажется, основная причина — нехватка квалифицированных кадров и, как следствие, постоянное наличие на рынке новых и интересных для потенциального кандидата вакансий. При переходе с одного рабочего места на другое, от одного работодателя к другому, увеличение заработной платы происходит гораздо быстрее и существеннее, чем у сотрудника, продолжающего работать на прежнем месте и «хранящего верность» своему работодателю. Такой рост заработной платы достигает порой 30–50%. Еще одна причина — погоня работодателя за призрачной надеждой на то, что смена команды поможет решить какие-либо проблемы компании как по мановению волшебной палочки. А низкий уровень трудовой культуры персонала, инфантильного отношения к работе среди части сотрудников только усугубляют ситуацию. Плюс у большей части персонала сейчас срабатывает исключительно финансовая мотивация. Проблемы мотивации и удержания персонала становятся главными задачами руководителей кадровых служб в условиях дефицитного рынка труда.

Денис Петрунин, управляющий директор «Хендэ Мотор СНГ»:

— Конкуренция в бизнесе, борьба за лучшие ресурсы на рынке труда.

Константин Цивин, бывший генеральный директор компании «ДОМ-Лаверна»:

— Искренне не понимаю, что значит «много». Должно быть меньше? Почему?

Ольга Гофман, руководитель направления «Бухгалтерия и финансы» КАУС:

— В советские времена у людей практически не было выбора в отношении работодателей. После университета молодой специалист попадал по распределению на предприятие, где в большинстве случаев и проходила вся его трудовая биография. В эпоху рыночных отношений все изменилось: появилось множество компаний — от небольших частных до крупных корпораций; происходят постоянные изменения, слияния и реорганизации компаний, которые в свою очередь приводят к изменениям условий для самих работников; появились представительства иностранных компаний, предоставляющие более привлекательные условия для профессионального и материального роста по сравнению с отечественными работодателями. У специалистов появилась возможность выбирать работодателя, который сможет предложить ему карьерные перспективы, профессиональное развитие, коллектив по душе, хорошие материальные условия. В то же время активная динамика развития бизнеса приводит и к неустойчивости самих компаний: кто¬то становится лидером, кто¬то теряет позиции, что приводит к сокращениям, увольнениям персонала, ротации кадров на рынке.

Наталия Быстрова, директор Управления по работе с персоналом Филиала ООО «Росгосстрах» в Санкт-Петербурге и Ленинградской области:

— Компании претерпевают изменения в своих бизнес¬процессах, запускают новые проекты, и сотрудники могут либо быстро адаптироваться к этим изменениям, либо нет. В этой связи и происходит достаточно большое количество увольнений.

Сотрудники нашей компании работают в режиме многозадачности, при этом все задачи могут являться приоритетными в единицу времени. Нет возможности или желания справляться с темпом и быстро переключаться — нет результата. Тех, кто замотивирован на результат, но недостаточно гибок, ждут разочарования, и возникает желание сменить сферу деятельности. С теми же, кто не привык напрягаться, компании приходится расставаться. Один из ключевых проектов компании в этом году — страхование жизни. Раньше было принято считать, что этот продукт реализуется агентами только через специализированные сети, сейчас мы активно внедряем его в универсальную сеть. Руководителям и сотрудникам продающих подразделений приходится многому учиться, прикладывать много усилий. Кто--то к этому готов, кто-то нет.

Юлия Маевская, директор по персоналу строительного Холдинга RBI:

— Мне, например, за 11 лет работы в холдинге увольнять сотрудников приходилось нечасто. Как правило, причина — несоответствие занимаемой позиции (компания растет и развивается, идет дальше, а человек остается на месте) либо этические разногласия. Поясню: все работающие в компании должны придерживаться принципов деловой этики, как внутри компании, так и с нашими партнерами. Соблюдение этих принципов для наших сотрудников так же важно, как и профессионализм. Все равно ведь приходится часто увольнять, компания-то разветвленная, большая?

Наталия Быстрова:

— Увольнять приходится нерезультативных. Как правило, если сотрудник обучен, понимает и принимает задачу, знает способы ее решения и свою мотивацию, то результат не заставляет себя долго ждать. Обучить новым продуктам или технологиям и разъяснить систему мотивации не сложно. Однако принцип: «Не можешь — научим, не хочешь — заставим» — работает не всегда.

Еще более сложный вопрос с акцептом задачи. Например, продукт «Пенсия» сложно продавать тем, кто убежден, что негосударственные пенсионные фонды менее надежны по сравнению с ПФР.

Деятельность каждого работника компании, в том числе и руководителей подразделений, ежеквартально оценивается по ключевым показателям эффективности (КПЭ). Сотрудники с ответственностью за план продаж напрямую зависят от результатов. Невыполнение плана или низкая оценка по КПЭ не только влияет на размер вознаграждения, но и имеет свои последствия: работник, чьи результаты работы не совпадают с ожиданиями компании на протяжении двух кварталов подряд, попадает в разряд неэффективных и подлежит замене. Тут уже могут включаться административные ресурсы, такие как дисциплинарные взыскания, демотивация и последующее увольнение по инициативе работника или работодателя.

Если исключить переходы людей на повышение и хантинг, то кто виноват в том, что увольнений все же много в среде специалистов и топ-менеджменте и нередко они проходят не без проблем?

Оксана Михайлова:

— Каждая сторона процесса видит ситуацию и себя в ней по-¬разному. Кандидаты преувеличивают, иногда сознательно завышают уровень своей квалификации, переоценивают свои возможности или надеются на русский авось, а столкнувшись с реальными задачами, не справляются с ними. А работодатели не усложняют свою жизнь решением проблемы качественной адаптации новичков. Любой новый профессиональный союз — это новые надежды, новые планы и мечты.

При расставании теряют все. Работодатель — время и ресурсы, затраченные на неудачный выбор, а работник плюс ко всему теряет и финансовую стабильность, получая при этом сомнительную и подозрительную для будущего запись в трудовой книжке.

Денис Петрунин:

— Россия – быстро развивающаяся страна, мы находимся на стадии интенсивно развивающегося рынка, быстро меняется конкурентная среда. Если у тебя стабильный бизнес, как в Европе, все идет гладко. Это отражается на изменении кадровых структур компаний. Каждый специалист, как и продукт, имеет свой жизненный цикл. Поэтому ротация персонала достаточно большая.

Михаил Розин, директор HR-департамента ГК «Ронова»:

— Нет смысла искать виноватых, все определяется высокой динамикой развития бизнеса и выбором стратегии для обеспечения конкурентоспособности на рынке. Работник и работодатель в подобной ситуации должны каждый без эмоций объективно провести анализ сложившейся ситуации и сформулировать для себя дальнейший план действий. Каждой стороне важно четко знать, что конкретно им необходимо не только в данный момент, но и в перспективе.

Все много фильтруют, собеседуют, испытывают, проверяют... и все же увольняют... почему? Как правильно подбирать тех, кто потом не станет нежелательным?

Оксана Михайлова
— Наверное, ответа на этот вопрос все же не существует. Иначе целая армия бизнес-тренеров и консультантов давно осталась бы без работы. Ведь если бы существовал верный способ один раз и навсегда с помощью волшебного знания найти именно «твоего» кандидата и закрыть все вакансии, то не было бы придумано столько техник подбора, которые все равно не дают стопроцентного попадания в цель. Иногда итогом всех проверок через метапрограммы, полиграфы, ассесмент-центры и стресс-интервью становится потеря «обретенного» сотрудника.

Константин Цивин

— А вот это уже на уровне искусства. Правильный подбор сотрудников легче дается тому, кто любит людей. Тому, кому люди искренне интересны. Тогда и может возникнуть некая «химия» во взаимоотношениях двух профессионалов — работника и работодателя, которую очень трудно объяснить рационально, но которая является залогом долгосрочной и успешной взаимной работы. Я всех своих сотрудников принимал на работу только при условии возникновения этой «химии». Естественно, профессионализм кандидата не должен при этом вызывать сомнений.

Михаил Розин

— Наш многолетний опыт подбора персонала показывает, что на первый план выходит такой показатель кандидата, как «сформировавшаяся личность». Априори это уже сильный, самостоятельный и мыслящий человек. Идеального опыта, гарантии стопроцентной лояльности и вхождения в коллектив ни от одного кандидата получить невозможно. Однако сильная и самостоятельная личность способна выдерживать конкуренцию, работать эффективно при правильном управлении со стороны руководителя — такой же сильной, самоорганизованной, опытной, мыслящей, а следовательно, и авторитетной личности. В итоге достигается баланс, при котором сильная компания сильна своим сильным персоналом, а руководители — сильными подчиненными специалистами.

Юлия Маевская

— Чтобы в дальнейшем не приходилось увольнять сотрудников, мы тщательно подходим к процессу приема на работу, изучаем способности кандидата на испытательном сроке. Иногда начальное собеседование проходит не только с прямым руководителем кандидата, но и с руководителями смежных подразделений, с кем кандидата ожидает взаимодействие. Если же впоследствии с сотрудником все-таки приходится расстаться, хотя мы допускаем право на ошибку и даем шансы исправиться, мы говорим ему об этом открыто, не применяя тактики постепенного выдавливания. Причем не в наших правилах не давать, например, рекомендаций.

Мы искренне верим, что ушедшие от нас могут быть успешны в другой компании, ведь у нас высокие требования и весьма напряженный темп работы. По сути, главное, что мы говорим и на первоначальном собеседовании, и на испытательном сроке, что все у сотрудника будет отлично, если он качественно и в поставленные сроки будет исполнять свои обязанности. Хорошо работается тем, кто хорошо работает.

Денис Петрунин

— Я стараюсь сам всегда проводить собеседования с людьми, так мне проще сразу увидеть потенциал сотрудника. При подборе персонала важно испытывать меньше эмоций, подбирать человека для компании и ее нужд. Стараюсь исключить возможность подбирать людей «под себя».

То есть вопрос совместимости и несовместимости — существенный?

Наталия Быстрова

— Да, существенный. Если руководителю и подчиненному удается говорить на одном языке, то и результаты будут предсказуемы. Кроме того, у нас выработана система корпоративных ценностей, которые не есть что-то формальное, а являются общечеловеческими ценностями: уважение, команда, развитие, неравнодушие, трудолюбие, а основной принцип — честность. Если в коллектив попадает сотрудник, который, например, ленив или «нечистоплотен», то о совместимости говорить трудно. Если же в процессе работы происходит «выгорание», то всегда есть возможность изменить функционал или зону ответственности. У нас много примеров перемещений на другие должности.

Юлия Маевская

— Я не считаю, что поводом для расставания может стать психологическая или иная несовместимость. Задача менеджера — найти подход к сотрудникам, невзирая на личные предпочтения или неудовольствия, при условии, конечно, что сотрудник — профессионал и соответствует требованиям компании.

Регламенты, локальные акты... планы… стандарты, корпоративная культура… где компании перегибают палку, а где дают слабину?

Оксана Михайлова

— Каждая компания — уникальный набор всего вышеперечисленного. Чаще всего это активно приправлено личностными качествами собственника, директора, сдобрено влиянием тех или иных региональных особенностей. Говорить о том, что все компании преувеличивают влияние одного и забывают о чем-то другом, нельзя. Хотя общие тенденции все же существуют. Крупные компании больше уделяют внимания этим понятиям. А вслед за ними регламентирование деятельности подхватил средний бизнес. Погоня за «модными фишками», без привязки к своим внутренним бизнес-процессам, зачастую и приводит к этим самым перегибам.

Наталия Быстрова

Если регламенты рабочие и учитывают региональную специфику, то они помогают решать задачи бизне-са. Если люди знают, что они должны делать и как, это упрощает им путь достижения целей. Главное, чтобы количество таких регламентов и стандартов не зашкаливало и чтобы они не были взаимоисключающими. Такие ситуации иногда встречаются.

Михаил Розин

— Слабина достигается за счет разобщенности бизнес-процессов и нормативной документации, описывающей эти процессы. Нормативная база нужна — это не обсуждается, однако она должна отражать интересы компании в целом, а не отдельного подразделения и/или бизнес-процесса.

Увязку бизнес-процессов и нормативной базы необходимо начинать с планирования стратегии и каскадирования целей и задач на уровни подразделений и конкретных исполнителей. Для новых бизнес-процессов нормативную документацию целесообразно готовить после определенного времени, пилотного тестирования, что позволит максимально подробно прописать процесс и подготовить качественный документ.

Ольга Гофман

— Регламенты и корпоративная культура — необходимые элементы в любой компании. Главное — не перегибать палку и не принуждать сотрудников, не давить на них. К примеру, если компания приветствует здоровый образ жизни и вводит ежедневную утреннюю зарядку для всех сотрудников, а один из лучших сотрудников компании отказывается участвовать в этом. Не нужно заставлять и навязывать, определите, что для вас важно — соблюдение стандартов корпоративной культуры или эффективная работа персонала и компании?

Денис Петрунин
— Зависит от компании. В зависимости от корпоративной бизнес-культуры компании эта слабина может оказываться или в регламентах, или в стандартизации, или в отсутствии самой корпоративной культуры.

Директор компании Армстронг как-то на собеседовании в крупную компанию на должность вице-президента все время сидел глядя на огромный портрет хозяина фирмы и решил точно в ней не работать. А если бы решил работать?

Оксана Михайлова

— Освобождать стену для собственного портрета пришлось бы через конфликт с владельцем фирмы. Просчитав эту партию на несколько ходов вперед, умный человек отказался от вакансии. Итогом встречи кандидата и работодателя иногда становятся абсурдные на первый взгляд выводы. Не та марка часов, отсутствие брючного ремня, картина на стене, запись или фото в социальных сетях. Сейчас все может повлиять на выбор. Иногда иррациональное и эмоциональное берет верх над разумом.

Михаил Розин

— Я считаю, что ответ очевиден: тогда он не стал бы директором компании. Армстронг шел на собеседование с желанием работать самостоятельно, и в ходе интервью он в этом окончательно убедился. На мой взгляд, роль портрета хозяина компании незначительна, просто Армстронг утвердился в своем решении, понимая широту возможностей и способностей людей, а также роль сильной личности в бизнесе, важность в независимости принятия решений.

Способы незаметного «принуждения к миру», то есть постепенного добровольного увольнения неподходящих людей? Приведите, пожалуйста, примеры.

Константин Цивин

Увольнение одного из моих руководителей товарных направлений. Очень хороший специалист, который просто «выработался» и, к сожалению, стал балластом. Пришлось все несколько раз очень подробно объяснять и доказывать. В итоге, человек ушел «по собственному желанию». Сейчас мы — друзья. От того увольнения выиграли обе стороны.

Наталия Быстрова

— Каких-то «хитрых» специальных способов у нас нет. Главное, что существующие в компании регламенты позволяют делать это обоснованно. Бывает, что сотрудник и руководитель просто «не совпали», что называется, не сошлись характерами. В таком случае неудобно обеим сторонам. Если работник занимает неконструктивную позицию и при этом переоценивает свои возможности и собственную ценность для компании, то единственный способ для добровольного увольнения — убеждение и переговоры. Если же сотрудник компетентный и результативный, то можно изменять его зону ответственности, пробовать на других участках работы. У нас достаточно большая сеть подразделений, и ценного сотрудника всегда можно использовать на другой позиции или в другом месте.

Рабочие контакты руководство переориентирует на других сотрудников, значимость результатов труда искусственно занижается, а любая инициатива признается нецелесообразной. работнику дают понять его чуждость этому коллективу

Денис Петрунин

— Предложите этому сотруднику альтернативу на стороне, он сам уйдет.

Михаил Розин

— Одним из частых способов является «выключение» сотрудника из каждодневной реалии подразделения. Работник перестает получать интересные и новые задания от руководства, его полномочия сокращаются до выполнения рутинных задач, рабочие контакты руководство переориентирует на других сотрудников, значимость результатов труда искусственно занижается, а любая инициатива признается нецелесообразной. Работнику дают понять его чуждость этому коллективу. Другим способом принуждения является блокада перспектив профессионального и карьерного развития. Все планы и инициативы работника на ближайший период бракуются, сводясь к очередному периоду рутинного выполнения незамысловатых действий при отсутствии инвестиций в профессиональное развитие и карьерный рост. Третьим способом является пересмотр условий труда: системы оплаты труда — рост переменной части заработной платы, усиление нормативов по KPI, уменьшение количества льгот и компенсаций или лимитов по ним. Данный способ имеет более обостряющий характер и должен быть реализован с соблюдением всех законодательных норм.

Существуют и новые методы, такие как сбор информации о работнике в социальных сетях и использование этой информации против работника.

Какие риски испытывает компания при «горячем», резком и волевом увольнении людей? Есть примеры из жизни?

Оксана Михайлова

— Самый вероятный и простой — ошибки при соблюдении процедуры увольнения и обращение бывшего сотрудника в суд. Восстановление уволенного человека по решению суда — это не только удар по самолюбию, но и зачастую существенные финансовые потери для компании.

Константин Цивин

— Примеров куча. Все зависит от очень конкретного стечения обстоятельств. Последствия: от легкого раздражения до появления на рынке мощнейшего конкурента, уводящего клиентов.

Денис Петрунин

— Расставаться всегда нужно красиво и не врагами. Иначе возникают отсутствие понимания в коллективе и репутационные риски.

Михаил Розин

— По своему собственному опыту хотелось бы отметить экономические, репутационные и правовые риски. Уход части клиентов с менеджером в другую компанию, информационный негатив на клиентском рынке, возможные попытки продать коммерческую тайну в качестве мести могут нанести серьезный экономический ущерб. Репутационные риски связаны как с рынком клиентов, поставщиков, партнеров, так и с внутренним и внешним рынками труда. Внутри организации ухудшается морально-психологический климат, возникает скрытая безработица — работники начинают втайне от работодателя искать работу, но покинуть компанию они еще не решили. На внешнем рынке уволенные работники бросают тень на бренд работодателя, который обошелся с ними «не по-человечески». А при «нечеловеческом» отношении возникают еще и правовые риски, связанные с попыткой восстановиться в организации через суд и получением компенсации морального ущерба и упущенного дохода с момента увольнения и до восстановления на работе по решению суда.

Ольга Гофман

— Утечка внутренней информации, финансовые потери, угроза репутации компании как работодателя — вот чем грозит резкое увольнение сотрудников. Кроме того, много времени может уйти на поиск замены специалиста, особенно если это узкий и редкий специалист. Поэтому решения об увольнении нужно принимать не сгоряча, а как следует все взвесив.

Наталия Быстрова

— В страховании это вопросы, связанные с возможным уводом бизнеса. Опасения могут возникнуть в случае, когда кто-то кого-то сгоряча уволил, и есть угроза сложившимся добрым отношениям, то есть уволенный может унести с собой клиентскую базу, тем самым насолив компании. Ну и конечно, риск — это время, потраченное на поиски адекватной замены, потому что какой-то участок работы может остаться незакрытым. Хотя и это решается достаточно быстро.

Юлия Маевская

— В жизни бывает всякое, и ситуации всегда индивидуальны. Безусловно, смена персонала, особенно из числа топ-менеджеров, снижает скорость и влияет на отлаженный бизнес-процесс, но у нас, как правило, на время поиска нового сотрудника вопросы могут закрыть другие коллеги. Впрочем, сейчас нам пришлось приостановить один внутренний проект, менеджер которого ушел на повышение. Пока не найдем нового, проект будет заморожен.

Уволен ключевой сотрудник... что предпринять для подстраховки от негативных последствий?

Константин Цивин, Денис Петрунин

— Подстраховываться нужно до увольнения, а не после. Всегда нужен кадровый резерв, который способен его заменить.

Оксана Михайлова

— Обычно такие увольнения не происходят одномоментно. Ключевых сотрудников привязывают льготами, бонусами, мотивационными пакетами. Но при этом не забывают формировать кадровый резерв под каждую ключевую позицию, готовятся к возможным кадровым ротациям, знают внешних кандидатов, которые потенциально могут заменить сотрудника. Это кропотливая и постоянная работа, которая в службах персонала должна вестись планомерно, без горячки. Я твердо уверенна, что незаменимых людей не бывает. Просто нужно быть готовыми к быстрой замене.

Михаил Розин

— При увольнении ключевых людей нет стопроцентной гарантии, последует негатив или нет. В любом случае должна быть правильная и отработанная система обратной связи. Работники должны осознавать, что люди могут меняться, но система в компании работает, и для оставшихся работников ничего не меняется, нет никаких угроз. Если увольнение одного работника повлечет уход команды, к этому надо быть готовым заранее, например, сформировав предварительно внутренний и внешний кадровый резерв. К остающимся членам команды необходимо найти дополнительные стимулы для недопущения их ухода посредством перераспределения обязанностей и поручения более сложных и ответственных участков работы с последующей материальной и нематериальной мотивацией, предложения программ профессионального развития с целью дальнейшего продвижения в компании.

Наталия Быстрова

— Если планируется замена какого-то ключевого руководителя, это не происходит в один день. У нас существует кадровый резерв, и практически по всем ключевым позициям есть предполагаемые замены на такой случай. Кроме того, мы охотно привлекаем специалистов с рынка, на освобождающиеся по той или иной причине позиции. «Новая кровь» всегда полезна.

Как уволить одинокую маму с постоянно болеющими четырьмя детьми?

Оксана Михайлова

— Все причины, которые могут привести к подобному увольнению, четко описаны в трудовом законодательстве. Если сотрудник нарушит трудовую дисциплину, утратит доверие или, например, предоставит при приеме на работу подложные документы. Если посмотреть на моральную сторону вопроса, то, для примера, увольнение мужчины в 59 лет, за год до наступления пенсии, или увольнение матери ребенка-инвалида кому-то покажется таким же аморальным, как и увольнение матери-одиночки. Принимать непопулярные решения об изменении мотивации, требовать соблюдения ПВТР, наказывать за нарушения внутренних локальных актов, принимать решение об увольнении сотрудников — это часть функциональных обязанностей директора по персоналу.

Михаил Розин

— Необходимо прежде всего учитывать профессиональную сторону работника. Если этот специалист востребован компанией, то увольнение будет классифицировано как преступление, так как можно договориться о работе по гибкому графику, неполной неделе с соответствующим сокращением ставки оплаты труда, работе из дома либо отпуске без сохранения заработной платы для решения семейных проблем. Если это новый работник, такие риски в любом случае должны отсекаться на этапах отбора кандидатов.

Наталия Быстрова

— У такой категории сотрудников с учетом существующего законодательства очень много гарантий. Не могу сказать, что в моей практике такие случаи встречались часто. Если вознаграждение высокое, то злоупотреблять больничными в принципе не выгодно. Если возникают такие ситуации, то можно прибегнуть к увольнению по соглашению сторон, грамотно составив документы.

Что делать, если персонал не согласен с системой оценки и оплаты труда?

Константин Цивин

— Тогда он работает в другой фирме. Или я не понял вопрос? Если человек идет на работу, ему должно быть абсолютно понятно все, что касается системы оценки и оплаты труда. Если он согласен — начинает работать, если не согласен — не начинает. А как иначе???

Денис Петрунин

— Если это 5–10 процентов, значит, система нормальная. Если больше, значит, система требует модернизации. Кроме того, научитесь продавать идею людям.

Ольга Гофман

— Если персонал не согласен с системой оценки и оплаты труда в компании, значит, менеджер по персоналу компании плохо работает. Именно в его обязанности входит мониторинг рыночного уровня зарплат, методов мотивации персонала и информирование своего руководителя об этих изменениях. В свою очередь, если руководитель не прислушивается к рекомендациям эйчара либо самостоятельно не анализирует текущую информацию на рынке, недовольство персонала оплатой труда и системой оценки приведет к текучке персонала.

Оксана Михайлова

— Не представляю, что может заставить человека быть неудовлетворенным своим положением, но продолжать сохранять трудовые отношения с работодателем. Это, как в анекдоте, когда мыши плакали, кололись, но продолжали есть кактус. Выслушать все пожелания сотрудников, найти компромисс в системе оплаты труда возможно, но в разумных пределах. Ни один человек не бывает полностью удовлетворен уровнем своей заработной платы. Иногда можно так заиграться в популизм с коллективом, ожидающим надбавку, что понятия «маржинальная прибыль» и «себестоимость» станут абстрактными для компании.

Михаил Розин

— Данная ситуация не рождается спонтанно, а накапливается в течение определенного времени. Это свидетельство отсутствия в компании эффективного управления не только в HR-подразделении, но и в других бизнес-единицах. Нет системы коммуникаций между работниками и руководством компании, системы управления носят либо субъективный, либо поверхностный характер. Для разрешения сложившейся ситуации необходима глубокая диагностика системы управления организацией, в которую входят оценка персонала и оплата труда. Необходимо выявить предмет недовольства, а также источник происхождения проблемы.

Как правильно увольнять сотрудников на испытательном сроке?

Константин Цивин

— Должны быть очень четко прописаны права и обязанности сторон во время испытательного срока. В некоторых компаниях стажеров увольняют, вообще ничего им не объясняя. Я настаивал на том, чтобы каждому человеку, не прошедшему испытательный срок, директор подразделения доходчиво объяснял (на конкретных примерах), чем именно этот стажер не удовлетворяет требованиям к его должности.

Денис Петрунин

— На этот период поставить внятные конкретные цели с четкими задачами и понятными сроками исполнения. Если человек не справится, он сам уйдет.

Оксана Петрунина

— Статья 71 Трудового кодекса РФ нам об этом рассказывает. Но если вы, как работодатель, во время испытательного срока сотрудника не фиксировали задания, выполняемые сотрудником, не знакомили его с задачами на испытательный срок под роспись, то доказать свою правоту будет достаточно проблематично. Поэтому многие работодатели предпочитают расставаться с такими сотрудниками полюбовно, по соглашению сторон.

Михаил Розин

— Ключевая задача подразделения подбора персонала — принимать на работу таких кандидатов, которых не требовалось бы увольнять на сроке испытания, поскольку законодательство дает мало шансов работодателю доказать свою правоту в суде. В целом при любом увольнении всеми сторонами должна быть достигнута личная договоренность о порядке увольнения, сроках, официальной причине увольнения, правильных записях в трудовой книжке и предоставлении рекомендаций новому работодателю.

Наталия Быстрова

— На испытательном сроке у сотрудника есть план работ, ему ставятся конкретные измеримые задачи, сроки их выполнения. Все это имеет документальное подтверждение. Результаты оценивает непосредственный руководитель. В случае систематического неисполнения задач сотрудник увольняется как не прошедший испытательный срок, либо ему может быть предложено написать заявление по собственному желанию, дабы не прибегать к неприглядной записи в трудовой книжке. Это может случиться и до истечения испытательного срока.

Спонтанное увольнение. — «Я не буду пять раз напоминать вам, что нельзя курить рядом со стеллажом с динамитом! — сказал начальник завода боеприпасов и уволил работника»... Когда и за что стоит увольнять немедленно?

Оксана Михайлова
— В нашем холдинге это однозначно — пьянство и воровство. Если не пресекать некоторые проступки, то очень быстро даже образцовое предприятие может скатиться в анархию и разруху. За нарушение техники безопасности, которое может повлечь необратимые последствия как для людей, так и для экологической ситуации, например. Я работала в компании со специальным режимом, связанным как раз с производством и хранением пиротехники. За курение в неположенном месте там действительно увольняли.

Константин Цивин

— За это — точно. Такие увольнения допустимы при грубых нарушениях норм и правил компании, с которыми сотрудник не только ознакомлен, но и абсолютно согласен. Здесь вопрос не столько в «понимании» важности того или иного правила, сколько в «принятии» этого правила. Если ты ПРИНЯЛ и нарушил — должен быть уволен. ВАЖНО!!! Не надо путать такие нарушения с профессиональными ошибками!!!

Денис Петрунин

— Солидарен с начальником завода боеприпасов. Надо было уволить после первого раза.

Михаил Розин

— На первом месте противоправные действия работника: несоблюдение трудового законодательства, обязательств о неразглашении конфиденциальной информации и коммерческой тайны, правил внутреннего трудового распорядка, норм по охране труда и иных нормативных актов компании. Другими причинами должны стать «сделки с совестью» — выполнение действий за вознаграждение в интересах третьих лиц. Этот вид действий не лежит на поверхности, однако может нанести не меньше ущерба для бизнеса, чем первая группа действий.

Наталия Быстрова

— Если есть угрозы, во-первых, для бизнеса, во-вторых, для других людей. Это хищение, прогул, нахождение на работе в нетрезвом состоянии. Все то, что регламентировано трудовым законодательством... в остальных случаях, как правило, можно договориться.

Как уволить «героя вчерашнего дня» — заслуженного работника или ветерана?

Константин Цивин

— Точно так же, как любого другого специалиста. Человек должен четко понимать, ЗА ЧТО его увольняют. В итоге он должен согласиться с тем, что его увольнение — действие, совершенно необходимое для дальнейшего развития компании. Говорить с людьми надо...

Михаил Розин

— Первым действием должно стать формирование жестко аргументированной позиции руководства о конкретных причинах увольнения заслуженного работника. И этими причинами должны стать либо неоправданные руководством ожидания по итогам работы, либо смена направления работы и формирование в работнике понимания, что в новой области ему недостаточно опыта, он будет неэффективен, либо ему будет неинтересно с точки зрения саморазвития.

Вторым действием необходимо создать положительную атмосферу ухода работника, предложив в качестве «золотых парашютов» обоюдовыгодные условия разрыва трудового договора, положительный имидж на рынке в качестве отличных рекомендаций, правильной версии причины ухода из компании.

Юлия Маевская

— Только если человек совершил доказанное право нарушение или нарушил этические принципы работы в компании. И у нас были такие примеры.

Оксана Михайлова

— Создание корпоративных ритуалов — это часть внутренней корпоративной культуры. И зачастую увольнение в каждой компании протекает по-разному. Где-то увольняющегося по собственному желанию проводят с улыбками, пожеланиями успехов и тортом. А где-то подавшего заявление на увольнение посчитают предателем и две недели будут окатывать холодным презрением.

Директор по персоналу должен извлечь максимум выгоды для компании при увольнении такого сотрудника. Продумать заранее, что из факта увольнения будет ценным для компании. Может быть, вы расскажете каждому о том, как компания вознаграждает за долгий труд на свое благо. А может, захотите рассказать сотрудникам, что компания ценит технические разработки уходящего и поощряет именно за это? Извлеките из этого пользу. Наглядные, а тем более положительные примеры всегда сработают на закрепление позитивного образа работодателя.

Наталия Быстрова

— Специфика нашего бизнеса такова, что мы заинтересованы в сотрудниках — носителях знаний. В компании много сотрудников, для которых это единственное место работы, кто проработал 40 лет и более. Если же все-таки принято решение об увольнении такого работника, то мы отмечаем его заслуги, поощряем и с почестями провожаем. Если не привязываться к возрасту и опыту, могу сказать, что те, кто занят продажами страховых продуктов, могут зарабатывать приличные деньги, и карьерный лифт существует и работает.

Конечно, есть и такие, кто просто сидит и ничего не делает, и это вне привязки к возрасту или заслугам. Ну, допустим, он занял сопротивленческую позицию. Здесь нужно действовать определенными доводами, системой мотивации и демотивации. Приложенные усилия, как правило, вознаграждаются. Сотрудники получают премии, кроме того, существуют и иные варианты материального и нематериального поощрения, а те, кто работает плохо, лишены такой возможности. То есть все эти вещи проговариваются: пожалуйста, вы можете оставаться, но вы будете получать окладную часть без премиальных. Это трудно не только финансово, но и в моральном плане. И понятно, что если работник саботирует, нерезультативен и конфликтует, то это справедливо.

Как уволить друга?

Константин Цивин

— Я стараюсь не работать с друзьями. Иногда не получается. Но мои друзья (крайне немногочисленные) были лучшими сотрудниками, поэтому опыта увольнения друзей у меня нет.

Денис Петрунин

— С друзьями и родственниками не работайте. На работе мы все коллеги, а вот уже после работы — друзья.

Оксана Михайлова

— Искренне не советую наступать кому-то на эти грабли и принимать на работу друзей. Я была в подобной ситуации, и точно знаю, что это увольнение возможно. Но не каждый потом сможет сохранить человеческие отношения. Мне кажется, что может помочь только искренность и честность в объяснении причин такого решения.

Михаил Розин

— На Западе данный вопрос стоит менее актуально, чем в России, поскольку на ментальном уровне еще со школы дети воспринимают окружающих как своих потенциальных конкурентов. Поэтому, когда речь заходит о работе, случаи поблажек друзьям достаточно редки и решаются однозначно в интересах работодателя. В России данная позиция приобретает все больше последователей, однако многовековая история дружеской взаимопомощи оставила в менталитете россиян свой след. В данном случае необходимо все правильно продумать и принять взвешенное решение, несмотря на то, что данная ситуация в любом случае оставит у ответственного за принятие решения негативный след. Необходимо руководствоваться здравым смыслом, постараться сформировать у оппонента понимание, что здесь нет ничего личного и достигнуть тех условий и договоренностей, о которых уже было упомянуто.

Наталия Быстрова

— Лучше дружба, основанная на бизнесе, чем бизнес, основанный на дружбе. Здесь вопрос даже не в том, как его уволить, ведь и в процессе работы могут возникнуть спорные ситуации, конфликты, и тут уже придется переходить в разряд коллег. Несомненно, другу проще сказать многие вещи, сложнее бояться обидеть. Я бы действительно не советовала брать на работу друзей. А если дружеские отношения сложились в процессе работы, нужно, несмотря ни на что, даже если возникли такие предпосылки, быть предельно откровенным. Убедить друга можно, но как сложатся дальнейшие отношения, предугадать сложно.

«Наказание за проступок должно обесценивать удовольствие от него». Прокомментируйте принцип Гленна Шепарда.

Оксана Михайлова
— Главный принцип правосудия — неотвратимость наказания. Сотрудники должны четко понимать, чем они жертвуют ради сиюминутной выгоды. Если сотрудники четко понимают, что они потеряют в результате пьянки на рабочем месте или опоздания, то они обязательно задумаются о цене проступка. В помощь руководителю службы персонала здесь выступят и внутренняя газета, и информационные стенды, и простые разъяснения о
существующих корпоративных нормах.

Михаил Розин

— На мой взгляд, это устаревший принцип. Говоря ранее о подборе персонала, я уточнил, что единственно правильным принципом считаю стратегию отбора сформировавшихся и интеллектуально развитых личностей, готовых самостоятельно анализировать ситуацию и принимать взвешенные правильные решения. Поэтому данный принцип должен стать для этих людей скорее исключением из правил, когда работнику невыгодно совершать те или иные проступки не только с экономической, но и с этической стороны.

Юлия Маевская

— (Улыбается) Если человеку неоднократно говорят, что надо идти прямо, а он упорно идет налево, наказывать его за это просто глупо, пусть он идет тогда в своем направлении и в другой компании. В нашей нет системы наказаний, мы предпочитаем достигать результата переговорами. Самое страшное наказание — это выговор, к чему приходится прибегать крайне редко, только в случае систематических нарушений. Был такой случай, когда сотрудник общался и с коллегами, и с руководством в неподобающем тоне.
Мы отнеслись к нему лояльно, много раз беседовали, но все осталось как есть. Когда поняли, что такая форма общения неисправима, пришлось с ним расстаться. Это уже стало частью человека, и это уже не переделать...

Как хитрят компании, увольняя людей? Назовите десять способов хитроумных увольнений?

Михаил Розин

— Использование социальных сетей против интересов работника: сомнительные знакомства, предложения о продаже информации, дезинформация о работнике. Фиксация неэтичного поведения работника на корпоративных мероприятиях. Умышленная передача информации о работнике конкуренту или кадровым агентствам. Дезинформация о перспективах развития направления или функционала работника. Изменение конкретных условий: ставка по льготному кредитованию, снижение лимитов на компенсации при росте объемов работ. Необъективное признание или непризнание положительных результатов работы.
Перевод на более рутинный и менее интеллектуальный участок работы. Создание сложностей в работе: резкий рост командировок, постоянные дежурства в выходные и нерабочие праздничные дни. Установка камер видеонаблюдения в рабочих кабинетах и «прослушки» телефонных разговоров. Размещение в помещении, малопригодном для эффективной работы, и оснащение старой полуисправной техникой.

Беседовала Галина Сергеева

С полным текстом статьи можно ознакомиться в журнале "Управление персоналом" №13 июль 2012 года


Опубликовано: 17.07.2012

Вернуться назад к списку

 

Архив материалов

© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru