(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Оценка и аттестация
 
 

1500 статей о HR

Технология Assessment Centre

Основной задачей управления персоналом является обеспечение успешной деятельности компании, что предполагает системное решение всего комплекса проблем, связанных с поиском, отбором, наймом, обучением, оценкой и стимулированием работников. Со временем практики осознали необходимость выделения некоторых критически важных характеристик работников, которые позволили бы увязать в систему все кадровые процессы. Такими «сквозными» характеристиками, дающими возможность целенаправленно выстроить все этапы и процессы кадровой работы, стали компетенции.

Более сложное понятие «компетенция», пришедшее на смену прежним мерам оценки профессионализма, требовало новых оценочных процедур и технологий. Такой новой технологией оценки стали ассессмент-центры ( Assessment Centre ), в буквальном переводе — «Центры оценки»…

На вопрос, чем «управление людьми» принципиально отличается от «просто» управления, теоретики и практики менеджмента отвечают по-разному. Определений ключевого понятия менеджмента — множество, например: «Управление — это процесс организации субъектом управления деятельности объекта управления для достижения поставленных субъектом управления целей». Процесс управления подразумевает наличие субъекта управления (источника управленческого воздействия) и объекта управления («акцептора» или адресата управленческого воздействия), при этом суть работы управленца — выработка, принятие и реализация управленческих решений.

Здесь, как нам кажется, необходимо развести понятия «руководить» и «управлять». Руководить можно людьми, а управлять — объектами и процессами. Как говорил один из наиболее выдающихся менеджеров ХХ века Ли Якокка, «управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Например, водитель такси управляет, а пассажир — руководит.

Управление компанией, как частный случай управления, включает в себя:

  • стратегическое управление (определение целей компании);
  • оперативное управление (организация структур и процессов);
  • управление персоналом (руководство).

 

Трудности с разведением понятий «руководство» и «управление» в сложных системах усугубляются тем, что, в отличие от технических или технологических процессов, любой бизнес-процесс осуществляется людьми и через людей. То есть управление людьми — это и отдельный бизнес-процесс, и необходимая функция любого другого бизнес-процесса.

Основной задачей управления персоналом является обеспечение успешной деятельности компании, что предполагает системное решение всего комплекса проблем, связанных с поиском, отбором, наймом, обучением, оценкой и стимулированием работников. Со временем практики осознали необходимость выделения некоторых критически важных характеристик работников, которые позволили бы увязать в систему все кадровые процессы. Такими «сквозными» характеристиками, дающими возможность целенаправленно выстроить все этапы и процессы кадровой работы, стали компетенции. Понятие это сложное, системное и относительно новое. Путаницы в его понимании и применении достаточно много, поэтому есть смысл разобраться, что же за реальность стоит за ним.

Использовать компетенции в качестве мер оценки персонала начали с середины 1990-х годов. Естественно, до этого работников также оценивали и отбирали. В отечественной практике использовались понятия элемент квалификациии профессионально важное качество. Это были единицы, с помощью которых оценивалась способность человека выполнять определенную работу. Результатом такой оценки было определение уровня квалификации, степени профессионального соответствия, компетентности.

Для того чтобы с профессионально важными качествами было удобно работать, их нужно объединять в группы, при этом группировать можно по разным признакам. Например, выделяются: физические характеристики человека (рост, вес), медицинские (состояние систем организма — нервной, сердечно-сосудистой и т. д.), физиологические (скорость реакции, особенности внимания и т. п.). Эти группы профессиональных качеств активно исследовались в 1950–70-е годы в ответ на запрос со стороны таких отраслей, как космонавтика, авиация, атомная энергетика, эксплуатация сложных военных систем и пр. В то время появилось значительное количество рабочих мест, связанных с повышенным риском аварий и катастроф, поэтому к работникам стали предъявляться особые требования. Были разработаны многочисленные стандартизированные методики оценки, например, такие как Гарвардский степ-тест, позволяющий проверить готовность сердечно-сосудистой системы человека к физическим нагрузкам. В этот период активно использовался термин профессионально важные качества(ПВК), при этом всем специалистам было понятно, что речь идет только об отдельно взятых качествах человека, критически важных для деятельности.

В конце 1970-х годов возросла потребность в оценке работников, занимающихся умственным трудом, в первую очередь — менеджеров. В диагностике акцент сместился на знания, умения и навыки (ЗУН), в связи с чем стал использоваться термин элемент квалификации. Длительный период оценивания сотрудников по знаниям, умениям и навыкам выявил недостаточную прогностичность таких оценок. Поэтому в 1990-е годы начали активнее исследовать такие аспекты, как мотивация, эмоциональный интеллект (EQ), личностные качества типа корпоративной лояльности, ориентации на результат и т. д. С расширением спектра оцениваемых профессионально важных качеств и особенностей личности возникла необходимость в максимально широком понятии, позволяющем определить «готовность человека к эффективному выполнению определенной работы». Было предложено понятие «компетенция».

При введении понятия «компетенция» не обошлось без сложностей, в том числе и чисто терминологических. Например, в русском языке термин «компетенция» обозначает:

 

  • круг вопросов, о которых кто-либо (индивид или организация) хорошо осведомлен, в этом случае выражение «сфера компетенции» — синоним информированности;
  • круг полномочий кого-либо (должностного лица или организации), в данном случае выражение «сфера компетенции» — синоним ответственности;
  • набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения какой-либо работы. В сфере управления персоналом термин «компетенция» используется именно в этом значении.

 

Понятие «компетенция» можно рассматривать со стороны, обращенной к работе, и со стороны, обращенной к человеку. Говоря о компетенции должности (рабочего места), мы имеем в виду требования, необходимые для успешного выполнения работы. Говоря о компетенции сотрудника, мы имеем в виду его способность и готовность к выполнению работы определенного вида (например, проводить переговоры или анализировать финансовые показатели) с требуемым уровнем качества.

Специалистами предложено множество определений понятий «компетентность» и «компетенция», особенно в англоязычной литературе. В качестве рабочих приведем следующие:

Компетентность (от лат. competens — соответствующий, способный) — особый тип организации знаний, навыков, умений и фундаментальных способностей, который позволяет индивидам или организациям быть успешными в определенном виде деятельности.

Компетенция — интегральное качество, сочетающее в себе знания, профессиональные навыки и личностные качества человека, необходимые для успешной работы в определенной профессии на определенной должности в конкретной компании, характеризующейся особой спецификой организации работы, описанное в терминах наблюдаемого поведения. Это своего рода модель поведения, необходимого для достижения требуемых результатов.

Специалисты выделяют различные виды компетенций. Например, можно предложить такую типологию: стандартные, ключевые и ведущие.

  • Стандартные компетенции — способность решать типовые для данного вида деятельности задачи.
  • Ключевые компетенции — способность решать инновационные для данного типа деятельности задачи.
  • Ведущие компетенции — способность к созданию новых видов профессиональной деятельности.

 

Измерение профессионально важных качеств и элементов квалификации (многим все-таки привычнее аббревиатура ЗУН — знания, умения, навыки) представляло собой серьезную проблему для практиков. Причем не только с чисто инструментальной стороны (необходимые процедуры, методики и тесты для оценки профессиональных навыков и личностных качеств были разработаны), но и с точки зрения их низкой прогностической способности. Это означает, что успешность выполнения тестов очень слабо связана с результатами дальнейшей деятельности сотрудника: прогностичность на уровне 7% (а это предел возможностей стандартных тестов) на практике означает вероятность ошибки в 93 случаях из 100. Поскольку цена ошибки в кадровых вопросах (включающая в себя стоимость поиска, отбора, обучения нового сотрудника и недополученную прибыль за счет низкой производительности труда новичка в период адаптации) для бизнеса все время возрастала, требовались новые, более совершенные и более прогностичные методы оценки персонала.

Более сложное понятие «компетенция», пришедшее на смену прежним мерам оценки профессионализма, требовало новых оценочных процедур и технологий. Такой новой технологией оценки стали ассессмент-центры ( Assessment Centre ), в буквальном переводе — «Центры оценки».

Термин Аssessment Centre у нас приживается плохо. Слово «центр» имеет устоявшиеся ассоциации с чем-то материальным, оформленным — бизнес-центр, пресс-центр, фитнес-центр и т. п., тогда как Assessment Centre — это технология, серия процедур. Во время его проведения моделируется процесс реальной деятельности, поэтому люди демонстрируют поведение, очень близкое к реальному.

Английское слово assessment означает «оценка, определение ценности, стоимости, имущества». Из лексикона аудиторов термин перешел к диагностам, в результате к нему добавилось значение «оценка личности». Именно в этом значении термин assessment часто используется как синоним понятия Аssessment Centre (равно как и любой оценки сотрудника с использованием различных диагностических методик), создавая терминологическую путаницу.

Суть метода заключается в том, что испытуемому предлагается выполнить ряд упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности, в которых проявляются имеющиеся у него знания, умения и профессионально важные качества. Степень выраженности этих качеств оценивается подготовленными оценщиками по специально разработанным критериям оценки, полученным в результате анализа работ. На основании оценки делается заключение о степени пригодности человека к данной работе, о необходимости дополнительного обучения или индивидуальных консультаций, о продвижении по службе. Количество участников Assessment Centre ограничено (4–12 человек). Продолжительность процедур — один-три дня.

Технология Assessment Centre используется для отбора, обучения и развития персонала. Несмотря на то что она хорошо разработана, описана и применяется во многих крупных компаниях, в странах СНГ ее использование все еще недостаточно широко.

Для реализации в компании проекта оценки персонала по технологии Assessment Centre необходимо:

  • разработать модель компетенций, специфичную для данной компании;
  • подготовить упражнения и задания для оценки компетенций, а также систему критериев для такой оценки;
  • подготовить группу оценщиков — отобрать и обучить;
  • провести собственно оценку работников по результатам выполнения ими упражнений и заданий;
  • обработать полученные данные, подготовить отчеты и рекомендации.

 

К позитивным особенностям проведения Assessment Centre нужно отнести:

  • комплексность — участники проходят испытание с помощью различных упражнений и техник;
  • реалистичность — оценивается только наблюдаемое поведение участников; оценщикам запрещается строить гипотезы о причинах поведения;
  • независимость — каждый участник оценивается несколькими специалистами;
  • объективность — выводы основываются на стандартизированных оценках, фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени;
  • достоверность — выводы основываются на согласованных оценках результатов выполнения многих заданий большим количеством независимых экспертов;
  • системность — оцениваются все интересующие управленческие уровни и структурные подразделения компании;
  • сопоставимость результатов — сотрудники разных подразделений оцениваются по одной модели компетенций.

 

Учитывая значимость и потенциальную «конфликтогенность» любых оценочных процедур, особенно важно, что результаты Assessment Centre очень убедительныкак для руководства компании, так и для всех участников.

Одними из первых создателей технологии Assessment Centre были сотрудники приемной комиссии Адмиралтейства Великобритании (1942 год). Британские моряки использовали разработки, применявшиеся при подборе офицеров германской армии. Два года спустя этот метод взяла на вооружение Служба стратегических исследований США, а впоследствии и ЦРУ, активно применявшее его для отбора и оценки агентов секретных служб. Затем в 1950 году американская телефонная компания AT&T начала использовать Assessment Centre для подбора руководителей подразделений и коммерческих работников.

К настоящему моменту Assessment Centre можно назвать одним из самых точных методов групповой оценки кандидатов на вакантную должность, оценки сотрудников для составления программ развития профессиональных навыков и деловых качеств, включения в кадровый резерв и повышения в должности.

Специалистами предложено достаточно много оценочных процедур, типовых упражнений и заданий для проведения Assessment Centre , но чаще разрабатываются специальные, выбор которых определяется целями оценки (отбор кандидатов, определение потребности в обучении, формирование кадрового резерва) и характером оцениваемой деятельности (производство, продажи и т. п.). Участникам предлагается провести презентацию или публичное выступление, выполнить в составе группы небольшой проект, поработать с документами, выполнить тестовые задания, ответить на вопросы интервью, принять участие в дискуссиях, ролевых и имитационных мини-играх (моделирующих производственные, управленческие и др. ситуации). Часто используются и квалификационные тесты (тесты профессиональных умений), бизнес-кейсы (примеры из деятельности реальных предприятий). Критерии оценки, бланки также разрабатываются исходя из особенностей деятельности компании и требований к конкретной должности. Безусловными преимуществами Assessment Centre являются высокая точность оценки коммуникативных и деловых навыков, управленческого потенциала участников, а также высокая прогностичность полученных результатов. Это достигается благодаря тому, что оценивается реальное рабочее поведение в ситуациях, максимально приближенных к реальным.

На сегодняшний день существует несколько видов Аssessment Сentre :

  • Традиционный , направленный на диагностику, выявление стандартных компетенций.
  • Развивающий , направленный на выявление ключевых компетенций и на дальнейшее развитие персонала.

 

Сам термин Аssessment and Development Сentre («Центр оценки и развития») появился в 1987 году, однако использовать возможности Аssessment Сentre в целях развития персонала компания AT&T начала с 1971 года. При таком применении технологии оценки в имитационных ситуациях по заранее заданным, непосредственно связанным с профессиональной деятельностью критериям, определяются сильные и слабые стороны участников, а также их потребности в развитии. Удовлетворение этих потребностей повышает эффективность работы сотрудников, ускоряет их карьерный рост, что, в свою очередь, влияет на успех организации в целом.

В основе самой идеи проведения Assessment and Development Сentre лежат следующие гипотезы:

 

  • если приложить большие усилия к развитию людей в отдельно взятых областях, эти люди могут измениться;
  • люди всегда достаточно мотивированы к необходимым действиям для развития и будут следовать своим планам развития;
  • достаточно хорошо известно, какие именно развивающие действия повлияют на соответствующие навыки.

 

  • Самопознания , также направленный на выявление сильных сторон участников и их потребностей в развитии. Особенность этого вида технологии оценки — высокое внимание к самооценке человеком эффективности собственной работы, акцент на определении им своих потребностей в развитии.

 

Self-Assessment Сentre («Центр cамопознания») разработан в середине 1970-х годов ( Mike van Oudtshoorn в сотрудничестве с Roger Рrуоr и David Henson из ICL ).

  • Стратегический , направленный на использование проективных ситуаций для работы с ведущими компетенциями. Это технология оценки кадрового потенциала компании и поддержки процессов организационных изменений на всех уровнях: личности, управленческой команды и организации в целом.

 

Идея проведения Strategic Assessment Centre («Стратегический центр оценки») значительно расширила цели и задачи, которые решала исходная технология оценки, позволила управлять процессом перехода организации от этапа «интервенции новшеств» к этапу «интеграции нового» (когда организационные изменения целенаправленно планируются, а этап «хаоса» сознательно отрабатывается).

В зависимости от потребности конкретной компании специалисты подбирают именно ту технологию, которая наиболее полно соответствует ее актуальным задачам в области управления персоналом.

Для успешной работы на конкретной позиции в конкретной компании человек должен обладать несколькими компетенциями. Соответственно, оценивать и развивать нужно различные профессиональные навыки и личностные качества. Как следующий шаг в развитии понятия «компетенция» было предложено понятие «модель компетенций».

Модель компетенций — это набор компетенций, необходимых сотрудникам для успешного выполнения работы, достижения высоких результатов.

Сегодня специалисты разрабатывают типовыемодели компетенций, позволяющие сотрудникам быть успешными, к примеру, на менеджерских позициях, и корпоративныемодели компетенций, обеспечивающие успешную работу в конкретной компании. Наличие модели компетенций — своего рода единой «системы координат» оценивания — дает возможность согласовывать критерии подбора и оценки специалистов и менеджеров со стратегией компании, нанимать и продвигать сотрудников, чей потенциал максимально соответствует ее потребностям, что повышает эффективность принимаемых кадровых решений. Для самих работников модель компетенций задает приоритетные направления профессионального развития, востребованные в данной конкретной компании. Оценка сотрудников по модели компетенций помогает согласовать все элементы системы управления персоналом, дает материалы для разработки комплексной системы обучения и развития персонала компании, системы мотивации и стимулирования труда, позволяет объективно оценить их эффективность. Результаты такой оценки помогают выявить в компании лучших сотрудников и разработать эффективные меры для их удержания. Модель компетенций также помогает целенаправленно формировать корпоративную культуру компании, поскольку определяет систему эталонов рабочего поведения сотрудников.

Assessment Centre позволяет провести диагностику кадрового потенциала компании. Если проводилась оценка управленческого звена, то компания получает срез своего управленческого потенциала: степени развития требуемых интеллектуальных, коммуникативных, организаторских и личностных качеств менеджеров, уровня их профессиональной компетентности. Если оценивались специалисты, то дается срез обеспеченности компании профессионалами, прогноз эффективности их деятельности в конкретных условиях, основание для разработки карьерных планов. Точный анализ имеющихся и недостающих компетенций ( приложение ) позволяет разрабатывать комплексные программы обучения и развития персонала, причем не «вообще», впрок, а адресно и прицельно — для компенсации недостающих навыков и качеств и для развития необходимых — на перспективу. На основе оценки эффективности сотрудника в определенных сферах деятельности, выявления его потенциала и «зоны ближайшего развития» для каждого человека можно дать прогноз индивидуального развития, разработать личные планы обучения и развития. Кроме того, можно показать перспективу развития организации в целом, оценить степень ее готовности к изменениям.

В соответствии с потребностями организации и целями проведения Assessment Centre его результаты могут быть представлены в виде:

  • индивидуальных заключений по каждому участнику (профили профессионально важных качеств, индивидуальные балльные профили, психологические портреты, характеристики, рекомендации);
  • обобщенного аналитического отчета (включающего ранжированные списки участников, списки наиболее успешных рабочих групп, рекомендации по формированию эффективных проектных групп) и базы данных.

 

С ранжированными списками кандидатов и таблицами оценок по профессионально важным качествам удобнее работать при поиске и подборе новых работников в компанию. Развернутые характеристики с рекомендациями по использованию и развитию потенциала каждого участника важны при планировании карьеры сотрудников. Характеристики с рекомендациями по дальнейшему обучению сотрудника полезнее при проведении плановых оценок — с целью разработки индивидуальных планов обучения и развития.

Результаты Assessment Centre дают возможность провести специальный анализ кадрового состояния организации, так называемый кадровый аудит. Понятие «кадровый аудит» — достаточно новое в практике кадрового менеджмента. Оно включает следующие элементы:

  • оценку уровня профессиональной обеспеченности организации (количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях);
  • оценку степени готовности организации к изменениям;
  • выявление существующих в организации типов организационной культуры;
  • построение прогноза развития организации и оценку степени реализуемости поставленных целей;
  • подготовку рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, обучению и развитию персонала, планированию карьеры, разработке систем стимулирования труда и т. п.).

 

Полученные результаты оценки должны показать, где находится компания сегодня, и наметить пути улучшения ее работы.

Программа Assessment Centre начинается с введения в процедуру работы. Подобные технологии пока непривычны для наших людей, поэтому еще до начала проведения ассессмент-центра сотрудникам нужно объяснить цели мероприятия и ожидаемые результаты.

Цель данного этапа — ознакомить участников с целями и принципами проведения Assessment Centre , регламентом работы. При этом важно установить рабочие взаимоотношения, снять напряжение, которое неизбежно возникает у людей в ситуации оценивания. Полезно представить саму технологию Assessment Centre , в общем виде ознакомить участников с критериями оценивания, рассказать, где уже применялись подобные программы, насколько достоверны полученные результаты, куда будет представлена и как может быть использована полученная информация. Особое внимание должно быть уделено вопросам конфиденциальности полученных данных, гарантиям их секретности. Закончить первый этап целесообразно распределением участников по группам и конкретизацией программы работы для каждой из групп. Обязанность руководителя — позиционировать предстоящее мероприятие как рабочий инструмент, предупредить тревоги сотрудников и возможные домыслы.

Во время проведения Assessment Centre взаимодействие с каждым оцениваемым должно быть максимально персонифицированным: все участники (как испытуемые, так и оценщики) должны иметь табличку с указанием фамилии, имени, отчества. Оцениваемым необходимо иметь четкое представление о том, кто с ними работает: поэтому нужно представить всех участников. Работу требуется хорошо спланировать и организовать (желательно избегать сбоев и неожиданностей), процедуры должны быть понятны, чтобы люди не испытывали никакого дополнительного напряжения, рабочие места должны быть удобными, режим рабочего дня — максимально близок к обычному, включая перерывы.

Заканчивать работу целесообразно общей встречей всех участников, во время которой нужно символически объявить о закрытии программы, снять естественное напряжение и усталость, подвести итоги. После участия в некоторых процедурах у людей может появиться чувство неудовлетворенности, поэтому необходимо ответить на возникшие вопросы, представить дополнительную информацию. Если есть возможность, полезно наладить «обратную связь» — рассказать каждому о результатах оценки, обсудить перспективы индивидуального обучения и развития.

Главные условия успешности проекта оценки сотрудников компании — увязка целей оценки с долгосрочными целями развития компании, четкая постановка задач и понимание, где будут использоваться полученные результаты. Технология Assessment Centre разработана для определения компетенций сотрудников, поэтому должна быть проделана большая предварительная работа по построению корпоративной модели компетенций. Кроме того, необходимо определить критерии оценки — ключевые профессиональные навыки и личностные качества, разработать специфические для данной компании задания, хорошо «срежиссировать» все этапы и процедуры оценки, подготовить команду оценщиков из числа сотрудников компании. Правильный подход к подбору экспертов-наблюдателей и серьезное отношение к их обучению также исключительно важны.

Поскольку комплексная оценка персонала с использованием технологии Assessment Centre — процесс достаточно сложный и трудоемкий, выбор способа его проведения сам по себе является проблемой. Компания может попробовать провести оценку силами собственных специалистов, обученных на специализированных курсах, либо пригласить консультантов. Оба подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны. Выбор определяется поставленными задачами, размерами компании, наличием ресурсов. Как показывает практика, крупные успешные компании предпочитают создавать постоянно действующее специализированное подразделение, основная задача которого — проведение оценки различных категорий персонала. В таком случае компания может заказать большой консалтинговый проект, результатом которого будет не только разовая оценка персонала, но и передача технологии, разработка корпоративной модели компетенций и методического обеспечения, обучение сотрудников будущего корпоративного Центра оценки.

Если для разового проведения Assessment Centre принято решение пригласить внешних консультантов, то необходимо тщательно выбрать провайдера — оценить портфолио реализованных проектов, репутацию компании, квалификацию членов команды. В компании должен быть назначен менеджер проекта (это может быть сотрудник службы управления персоналом, отвечающий за вопросы оценки и подбора персонала). Менеджер проекта должен уметь сформулировать цели проведения оценки, привлечь специалистов для проведения анализа работ, определения критериев оценки, поставить задачу консультантам.

Оценщики или эксперты-наблюдатели (от одного на двух участников до двух наблюдателей на одного участника) набираются из числа квалифицированных сотрудников компании, имеющих опыт работы на оцениваемых позициях. Это дает возможность использовать их знание целей и содержания деятельности. Именно участие внутренних экспертов-наблюдателей позволяет проводить оценку персонала с учетом всех особенностей корпоративной культуры, и даже философии конкретной компании.

Нередко в качестве экспертов выступают руководители оцениваемых (выше на два ранга по должности), целесообразно также привлекать в этом качестве сотрудников службы управления персоналом. Работа экспертов очень ответственна. Для того чтобы получить качественные результаты, нужно проводить подбор кандидатов с максимальной тщательностью, их обучение должно быть системным. Нельзя забывать и о соответствующей мотивации людей, как материальной, так и, что зачастую важнее, — нематериальной.

Внутренних экспертов имеет смысл привлекать для оценки менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников компании. При оценке топ-менеджеров требуются внешние специалисты, неоспоримым преимуществом которых является их непредвзятое отношение к оцениваемым. Как показывает практика, исключить подобные искажения очень сложно. Поскольку независимый консультант «бескорыстен», не заинтересован в каких-либо определенных результатах, его оценка гораздо объективнее. Внутреннему эксперту сложно объективно оценить своего руководителя: подчиненный может неосознанно завышать оценку выполнения заданий, либо, напротив, занижать, проявляя негативное отношение. Однако и у внутренних экспертов есть преимущества — они досконально знают деятельность компании «изнутри», хорошо понимают ее специфику, могут объективно оценить, какие качества необходимы для эффективного выполнения работ на конкретной позиции. Учитывать их знания и опыт очень важно при разработке модели компетенций и заданий для Assessment Centre .

Приложение: Профессиональный профиль продукт-менеджера компании

Комплексная оценка различных категорий сотрудников по сопоставимым критериям (в рамках корпоративной модели компетенций) позволяет увязать отдельные направления работы с персоналом в единый процесс кадровой логистики — своевременного обеспечения потребностей подразделений в сотрудниках соответствующей квалификации (нужные люди, в нужное время, в нужном месте)…

Благодаря применению технологии Assessment Centre 1 компания способна по-новому выстроить целый ряд кадровых процессов, таких как оценка профессионализма сотрудников, карьерный менеджмент, оценка инновационного и лидерского потенциала, проведение масштабных изменений. Менеджеры могут проанализировать имеющиеся человеческие ресурсы, оценить, насколько эффективно они используются и каковы перспективы их развития. В свою очередь, каждый сотрудник организации, включившись в процедуру оценки, получает мощный импульс к развитию. Во-первых, ему предоставляют полную информацию об уровне его профессионализма в конкретной области. Во-вторых, каждый человек получает возможность опробовать варианты профессионального поведения в проблемных ситуациях, оценить свой потенциал. Причем он обязательно оценивает себя сам, то есть кроме внешней, «объективной», получает еще и субъективную оценку.

Успеха достигают те компании, которым удается гармонизировать свои стратегические цели с жизненными и карьерными целями своих работников. Результаты Assessment Centre помогают в этом, поскольку используются как при формировании кадрового резерва, так и при разработке индивидуальных карьерных планов. Подготовка кадрового резерва позволяет наиболее эффективно использовать персонал, оптимизировать подбор и перемещение руководящих кадров, обеспечить преемственность руководств. Все это важные условия успешной работы компании в долгосрочной перспективе.

Кадровый резерв — это группа квалифицированных работников, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей и ключевых специалистов компании.

Основные этапы работы с кадровым резервом:

  1. Анализ потребности в резерве на конкретные должности.

  2. Определение требований к сотрудникам для включения в резерв.

  3. Формирование списка кандидатов на включение в резерв.

  4. Оценка кандидатов, составление характеристик и подготовка рекомендаций.

  5. Формирование резерва (составление и утверждение списков).

  6. Разработка индивидуальных карьерных планов и планов развития.

  7. Планирование и реализация мероприятий по обучению и развитию (как групповых, так и индивидуальных).

  8. Оценка эффективности реализации индивидуальных планов развития.

  9. Продвижение сотрудников, зачисленных в резерв.

 

Отобрать грамотных, мотивированных, способных к карьерному росту сотрудников — задача достаточно сложная, но даже при успешном ее решении само по себе составление списка не гарантирует успеха. Не менее важно правильно подготовить «резервистов» к работе в новой должности и организовать их продвижение.

Традиционно в кадровом резерве выделяют две целевые группы: резерв руководящих кадрови молодые специалистыс ярко выраженными лидерскими качествами. Поскольку эти сотрудники в перспективе могут занять руководящие должности в компании, основной акцент при работе с ними нужно делать не столько на обучающие мероприятия, сколько на развитие — профессиональное и личностное. Среди методов работы с кадровым резервом можно отметить стажировки, организацию работы «дублеров», включение сотрудников в новые сложные проекты, знакомство с опытом лучших предприятий отрасли (в том числе и зарубежных) и т. д. При этом подготовка перспективных молодых сотрудников (в отличие от работы с резервом руководящих кадров) не носит целевого характера: их готовят не к занятию определенной должности, а к деятельности руководителя вообще.

Обязательная часть работы с зачисленными в кадровый резерв сотрудниками — помощь им в планировании деловой карьеры(под этим понимают разработку плана горизонтального и вертикального продвижения сотрудника по иерархии должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия человека в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы) и в составлении индивидуальных карьерных планов. Главные задачи по отношению к «резервистам» — помочь им правильно оценить и развить свои способности, обеспечить условия для развития их потенциала.

«Управление» карьерой сотрудников на предприятии в любом случае начинается с оценки (объективной и формализованной, либо — субъективной, высказанной как «мнение» непосредственного начальника). Если человека считают «плохим работником», то чаще всего это означает, что его знания и умения не соответствуют требованиям должности, которую он занимает. Человек будет эффективным сотрудником, если работа ему интересна, соответствует его возможностям, позволяет достичь личных целей. Такого сотрудника не нужно излишне и мелочно контролировать, заставлятьосваивать новые методы работы, повышать квалификацию. Его мотивирует само содержание работы, он с готовностью будет тратить личное время для дополнительного обучения, искать новые и более сложные проекты… Заставить творить нельзя, можно только не мешать.

Корпоративная модель компетенций дает сотрудникам ориентиры для развития, позволяет согласовать траектории их индивидуального развития со стратегическими целями компании. А оценка компетенций с помощью Assessment Centre дает возможность очень точно выявить потребности в обучении — как разрыв между требуемым и наличным уровнем квалификации. На основании этих оценок можно обеспечить эффективную логистику обучения— учить того, кого нужно, тому, что нужно и тогда, когда нужно; сделать обучение целевым, максимально индивидуализированным и очень эффективным.

Но сегодня и этого недостаточно. Чтобы гарантировать успех, компания должна создавать условия для развития сотрудников, особенно для раскрытия их управленческого потенциала. Если обучение работников — это ликвидация разрыва между тем, что они знают и умеют, и тем, что необходимознать и уметь, то развитие сотрудников — это помощь им в реализации потенциала, создание возможностей для совершенствования имеющихся и раскрытия пока не проявившихся способностей. Целью обучения является передача знаний, овладение умениями и навыками. Роль обучаемого сводится к получению и усвоению информации, он выступает в качестве своего рода «приемного устройства» — кто-то другой знает, чему и как его нужно учить. Естественно, обучение — составная часть процесса развития, но развитие также предполагает изменения в мотивационной и ценностной сферах человека, обязательно включает в себя самопознание, то есть затрагивает личность в целом. Происходит не только накопление знаний и совершенствование умений работника, — изменяется, совершенствуется само умение учиться, повышается готовность откликаться на изменения. Причем развитие — это всегда проявление самостоятельной активности человека: заставить развиваться нельзя, можно только создать для этого благоприятные условия. Хотя иногда организацию сравнивают с живым организмом, развиваться сама по себе она не может; развивать ее могут люди, при условии, что сами они развиваются.

Со временем практики задумались над вопросом: насколько оценки, полученные с помощью метода Assessment Centre , позволяют выявить потребности персонала в развитии? Сама по себе эта технология предполагает строгую стандартизацию оценочных критериев, поведенческих индикаторов, процедур разработки и проведения заданий. «Технологичность» гарантирует корректность и сопоставимость оценок, но она же становится ограничением, если для компании приоритетом является развитие сотрудников.

Идея провести Assessment Centre так, чтобы развивались и личность, и компания, возникла достаточно давно. В результате модификации метод стал называться Assessment and Development Centers (буквально — центр оценки и развития).

Историческим прообразом Assessment and Development Centers можно считать всем известный пример из истории — взятие Александром Суворовым крепости Измаил.

Чтобы взять неприступную, как считалось, крепость, прославленный полководец приказал вырыть ров и насыпать вал — по типу измаильских, на которых ночью обучал войска необходимым при штурме действиям. На таком своеобразном «тренажере» командиры отрабатывали взаимодействие и тактические ходы будущего сражения, а солдаты осваивали новые навыки и приемы. При этом особое внимание Суворов уделял моральной подготовке войск: каждое очередное «взятие» учебных преград помогало воинам освободиться от страха неизвестного, укрепляло уверенность в успехе, развенчивало миф о неприступности Измаила.

Собственно это и были имитационные упражнения, в которых моделировались варианты будущего сражения. Суворов лично присутствовал на «учебах» и оценивал смекалку и воинский дух каждого солдата и командира (мы бы сказали — компетенции). Доподлинно неизвестно насколько повлияли эти оценки на «кадровые перемещения», но участием во взятии Измаила прославились Михаил Кутузов и Петр Багратион.

Турки знали об управленческих инновациях Суворова. Имея массу преимуществ, они их не использовали и — проиграли.

Задачи Assessment and Development Centers — помочь менеджерам определить свои сильные и слабые стороны, а также предоставить обратную связь относительно потенциала продвижения в организации, наметить возможные шаги по дальнейшему росту и развитию. В отличие от Assessment Centre , новый подход позволяет сконцентрироваться на диагностике сильных сторон участников, выявлении лидерского потенциала, «зон ближайшего развития». Кроме того, есть еще ряд особенностей, которые отличают технологию Assessment and Development Centers :

  • информация о результатах (не только количественные оценки, но и качественные характеристики) предоставляется всем участникам, а не только администрации компании;
  • обратная связь обеспечивается после каждого упражнения (а не только на финальном этапе);
  • используются гораздо более сложные упражнения (чтобы мотивировать к изменениям);
  • кроме стандартизованного набора заданий и упражнений используются дополнительные упражнения, разнообразные опросники, что позволяет обучать участников непосредственно в процессе проведения центров развития;
  • наблюдателями (оценщиками) выступают не только внешние эксперты, но и сами участники;
  • при подготовке соблюдается большая степень открытости и вовлеченности участников.

 

Обратная связь предоставляется во время индивидуальной развивающей беседы. Каждый участник знакомится с критериями и результатами оценки, обсуждает с консультантом шаги по дальнейшему обучению и развитию. В результате сотрудники начинают лучше понимать требования компании, объективнее оценивают текущий уровень своей профессиональной компетентности, намечают цели своего карьерного развития. Такая объективная оценка очень полезна: в самоанализ и планирование своего развития вовлекаются даже наиболее самоуверенные управленцы высшего звена.

Assessment and Development Centers позволяют решать значительно более широкий круг задач, соответственно, их подготовка и проведение требует больше времени и обходятся дороже традиционного Assessment Center . Работники получают не только оценки, но и рекомендации по дальнейшему развитию профессиональных навыков и личностных качеств, кроме того, выявляются их потребности в развитии.

В 1977 году американский исследователь Джон Хойл ( John R. Hoyle ) и его коллеги выделили две разных стратегии проведения Assessment and Development Centers : идентификации и диагностики. Стратегия идентификациинаправлена на выявление потенциала «быстрого роста», формирование элитной группы сотрудников для решения инновационных задач. Стратегия диагностикинацелена на повышение компетентности всего персонала для выполнения текущей работы. Сначала компании чаще выбирали стратегию идентификации, поскольку она требует меньше времени и гарантирует быстрый возврат инвестиций. По мере развития и совершенствования технологии Assessment and Development Centers более востребованной стала стратегия диагностики, поскольку она направлена на мотивацию всего персонала компании. В настоящее время распространен вариант, сочетающий преимущества обеих стратегий. Он дает возможность и выявлять потенциал сотрудников, и развивать необходимые для выполнения текущей работы навыки.

После того как специалисты выделили и описали компетенции работников (ключевые характеристики, позволяющие им быть успешным в какой-либо деятельности), встали вопросы о том, применимо ли данное понятие к организации в целом — как субъекту деятельности, и что даст такое «расширительное» толкование компетенций. Оказалось, что организация тоже может развиваться, быть успешной и инновационной. Практики предложили следующее определение: компетенции компании — это набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий ей эффективное решение задач определенного класса. Далее были выделены разные виды компетенций компании:

Стандартные компетенции — такой набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, который позволяет решать обычные для данного рынка задачи. Поскольку стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, их наличие выступает «порогом вхождения» компании в рынок, а отсутствие или недостаточный уровень их сформированности приводит к неудаче, уходу компании с рынка.

Ключевые компетенции — такой набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, которые позволяют решать особые или новые задачи, достигать особых или новых целей, недоступных для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка, становится сильным конкурентным преимуществом.

Ведущие компетенции — это набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, дающих преимущества в решении проблем и задач, достижении целей, которые станут зоной конкурентной борьбы в будущем (при возникновении новых товаров, услуг, рынков или при обострении конкуренции на старых рынках). Это предпосылки, способные при соответствующей работе привести к созданию уникального торгового предложения и закреплению лидирующего положения компании, выход в новый сегмент рынка. Наличие ведущих компетенций обеспечивает лидерство в будущем, поэтому их выявление и развитие — основная задача стратегически мыслящих топ-менеджеров.

Оценка компетенций компании позволяет воспринимать ее в качестве субъектарыночной игры, а не просто как объектприложения управленческих воздействий (что характерно для традиционных «механистических» подходов). Такая оценка помогает выявить потенциал компании как целого, работать над ее развитием, а не только над усовершенствованием ее «частей» и «процессов».

Сегодня успех компании зависит как от качества предоставляемых ею продуктов и услуг, так и от скорости их обновления. Компаниям постоянно требуются новые идеи, новые подходы, новый взгляд, а значит, и люди, которые могут это сделать. В мире бизнеса заговорили о стратегическом управлении человеческими ресурсами ( Strategic Human Resource Management ), об «инновационном потенциале» сотрудника, подразделения, компании в целом.

Что же такое инновационный потенциал ? В самом общем виде мы можем определить его как способность инициировать и эффективно реализовывать инновационные проекты, тогда реализованные изменения — это инновации. Инновационные процессы являются основой развития компании.

В психологии выделяют инновативностькак черту личности, которая проявляется в готовности инициировать и принимать изменения, предлагать новые идеи и решения. Эта черта в принципе присуща всем людям (поскольку изменения — постоянный спутник человека, неотъемлемая составляющая его жизни), но в очень разной степени. Ключевая особенность «инноваторов» — открытостьновому (информации, событиям, людям). Люди с ярко выраженной инновативностью предрасположены к приобретению нового опыта, интересуются новыми концепциями и идеями, с готовностью включаются в новые проекты. Конечно, как и у всякой человеческой черты, у ярко выраженной инновационной направленности личности есть своя «темная» сторона. Инноваторы часто отличаются повышенной самостоятельностью и независимостью (психологи называют это качество нонконформизмом), они с трудом принимают социальные нормы и иерархические ограничения, не всегда удачно «вписываются» в негласные правила человеческих отношений.

Можно выделить три вида готовности человека к изменениям:

  1. Квазиготовность — человек положительно относится к предстоящим изменениям, но с проблемами реально изменившейся ситуации не справляется.

  2. Инвариантная готовность — человек готов к изменениям, но выработал для себя жесткую программу действий. Она может быть достаточно эффективной и соответствовать конкретной ситуации, но в случае изменений человек не готов к быстрому поиску новых решений.

  3. Вариативная (ситуационная) готовность — человек готов к изменениям, способен их инициировать и реализовывать (наиболее высокий уровень).

 

Сегодня бизнес крайне нуждается в инноваторах. Компании тратят колоссальные суммы на поиск специалистов, способных к творчеству, выступающих генераторами неординарных идей; разрабатывают специальные программы по развитию (и удержанию) корпоративных талантов ( talent pool ).

Со временем стало понятно, что управлять такими сотрудниками непросто. Оказалось, что менять нужно не только формы организации или схемы оплаты труда, но и базовые представления о работнике: в новых условиях конкуренции идей (а не товаров и услуг) к работнику нужно относиться как к человеку. Представление о нем как о придатке конвейера не оставляет места для инноваций и творчества: говорить о развитии «винтика» — бессмыслица, отклонение от инструкции — наказуемо, «штатная единица» должна выполнять положенные функции. О развитии не может быть и речи, если у человека нет потребности развиваться, если работа лишена личногосмысла, не позволяет ему решать личныепроблемы и достигать личныхцелей.

Традиционные методы диагностики не предназначались для выявления людей с нестандартным, инновационным подходом. Потребовался новый диагностический инструментарий, который позволял бы измерять инновационный потенциал (и потенциал развития) отдельных сотрудников, подразделений и компании в целом. Нами была предложена идея использовать метод Assessment Centre для прогностической или стратегическойоценки ведущих (будущих) компетенций. Новый метод получил название Strategic Assessment Centre (стратегический ассессмент-центр).

Strategic Assessment Centre— это технология прогностической оценки персонала компании и поддержки изменений (на уровне личности, управленческой команды и организации в целом). Она позволяет управлять процессом перехода от этапа «интервенции» нового к этапу его «интеграции», при котором организационные изменения планируются, а этап «организационного хаоса» тщательно модерируется.

Формат Strategic Assessment Centre можно назвать стратегической игрой. Группе работников задается проблемная ситуация, которую они должны проанализировать, сформулировав гипотезы относительно причин возникновения проблемы, и разрешить, предложив новые идеи. При этом проводится имитационное моделирование процесса изменений (в режиме условного времени), проигрываются вероятные сценарии развития компании. Это достаточно сложно организованная групповая деятельность, требующая специальной подготовки и квалифицированных фасилитаторов (ведущих)2.

При подготовке Strategic Assessment Сentre анализируется ситуация в компании, разрабатываются модель (сценарий) игры и упражнения, готовятся необходимые материалы и сами участники. Во время проведения стратегического ассессмент-центра нужно помочь участникам увидеть тенденции развития компании в различных условиях (смоделировать варианты будущего), определить, какие технологии придут на смену нынешним, понять, какие компетенции потребуются компании. Это задачи творческие, готовых решений для них пока не существует — как и вообще для будущего.

Проведение Strategic Assessment Сentre предполагает соблюдение шести определенных принципов:

  1. Диалогичность — предоставление участникам широкой свободы действий (они выступают в качестве равноправных партнеров по проектированию будущего компании).

  2. Проактивность — постановка задач не только в оценке актуальной ситуации, но также и в инициации, планировании и подготовке изменений.

  3. Комплексность — ориентация на одновременную работу на трех уровнях: с людьми (личностный уровень), с группами и организацией в целом (уровень корпоративной культуры), с содержанием деятельности (уровень управленческих технологий).

  4. Инновационность — оценка инновационного потенциала и инициирование процессов развития проводятся на новом материале, необходимом для разработки стратегических планов развития.

  5. Рефлексивность — возможность для участников оценить свой потенциал, осознать уровень готовности к изменениям и пути повышения собственной эффективности.

  6. Командность — возможность для участников получить навыки формирования команды, взаимодействия, эффективной коммуникации, совместного решения проблем и принятия групповых решений.

 

Участники Strategic Assessment Centre оценивают стандартные, определяют ключевые и ведущие компетенции (свои собственные и компании в целом). А главное — они анализируют миссию компании, стратегию управления, основные бизнесы-процессы, ее позиционирование на рынке.

Сложно спроектированная содержательная часть программы позволяет включить участников в процесс организационных изменений, разработать стратегические планы развития (эффективность результатов такой работы сопоставима с результатами работы специально созданной проектной группы). Кроме того, совместное решение сложных проблем способствует выработке новых групповых норм, формирует новый тип организационной культуры ( проектно-инновационный). В итоге создается слаженная и работоспособная команда профессионалов с эффективной ролевой структурой.

Для компании результат проведения Strategic Assessment Centre дает возможность сделать перспективныйкадровый аудит. То есть проанализировать качественные характеристики сотрудников с точки зрения запросов будущего, оценить наличие у них наборов компетенций, необходимых для выполнения стратегических задач и проведения необходимых изменений: выявить тех, кто «чувствителен» к проблемам (и к слабым сигналам, свидетельствующим об изменениях) и способен быстро анализировать динамично изменяющиеся ситуации, формулировать большое количество гипотез, предлагать нестандартные идеи.

Отдельная сложная задача для организаторов Strategic Assessment Centre — поиск способов формирования требуемых компетенций, разработка программ развития(для отдельных людей, групп и компании в целом), обеспечивающих процесс организационных изменений.

Традиционная модель стимулирования труда основана на оценке прошлых достижений и успехов, на степени соответствия сотрудника неким установленным параметрам. Наверное, это справедливо для консервативных компаний на стабильных рынках. Но нынешняя — даже не модель, а идеология оплаты труда — никак не связана с будущим, не учитывает возрастающего конкурентного давления и диктата потребителей. Подходы к оплате труда и к определению стоимости специалиста в новой экономике знаний должны измениться.

Сегодня вопрос «Сколько стоит данный инженер?» звучит странновато, а уж вопрос «Сколько стоят инженеры компании  N ?» и вовсе воспринимается как бессмыслица. Реально оценить сотрудников и сравнить их стоимость (как это, к примеру, делают при «покупке» спортсменов в спортивных клубах) пока невозможно. Средняя рыночная зарплата — это сложный компромисс исторически сложившихся условий и текущих возможностей бизнеса, но никак не отражение реального вклада конкретного человека в успех компании, тем более — не оценка его способности привести компанию к успеху в будущем. Оценка наборов индивидуальных компетенций (особенно пока не проявленных, потенциальных) в дальнейшем сможет выступать эквивалентом стоимости работника, а оценка корпоративных компетенций — эквивалентом стоимости человеческого капиталакомпании.

Открытость новому дает человеку уверенность в себе и силу, возможность быть лидером. При этом нужно разделять понятия «менеджер» (формальный статус человека в организации) и «лидер» (роль, которую человек играет в группе). Роль лидера может подкрепляться официальными полномочиями — и тогда мы говорим о харизматичном руководителе, или не подкрепляться — и тогда речь идет о неформальном лидере.

Руководитель не обязательно должен быть лидером. Есть много направлений деятельности, с которыми лучшим образом справляются функционеры.

Стивен Р. Кови ( Stephen R. Covey ) в своей книге «Принцип-центричное руководство» разделяет такие роли, как управляющий(мы бы сказали — функционер или тактик) и руководитель(лидер или стратег). Исследователь пишет: «Руководство имеет дело с перспективой, удержанием в поле зрения предназначения, миссии организации, с эффективностью и результатами. Управление же обеспечивает создание структур и систем, содействующих достижению этих результатов. Оно фокусируется на анализе прибылей и издержек, на методах, процедурах и правилах». По мнению Кови, строить команды могут топ-менеджеры обоих типов, но созданные ими коллективы будут заметно отличаться.

Управляющие (функционеры, тактики) «умело командуют с помощью великолепно отлаженных систем, процедур и детальных описаний должностных обязанностей», однако «осуществить им удается немногое, потому что нет чувства, нет сердца, все слишком механистично, формально, жестко». Задача менеджера — обеспечить эффективную работу существующих систем.

Руководители (лидеры, стратеги) создают менее жесткие организации, «которые… порой представляются стороннему наблюдателю дезорганизованными и распущенными», но при этом «способны на великие достижения, потому что сотрудники обладают общей перспективой, целью, чувством общего предназначения». Задача лидера — изменения и создание нового; он постоянно должен решать, что делать дальше, в каком направлении двигаться. Лидер формулирует цели, которые мотивируют и вдохновляют людей, аккумулирует их энергию и переводит ее в нужное русло.

В стабильных ситуациях больше востребованы менеджерские навыки, а при резких переменах возникает потребность в лидерах. Любая компания нуждается и в менеджерах, чтобы работать бесперебойно и ритмично, и в лидерах, чтобы двигаться вперед. Сильный лидер без менеджеров может привести компанию к хаосу. Но… чем больше организация, тем больше в ней менеджеров, тем менее она динамична, тем сильнее в ней тенденции к сохранению status quo .

Проведение в компании Strategic Assessment Centre запускает процессы изменений на всех уровнях: и люди, и группы, и компания в целом получают возможность оценить и использовать собственный потенциал, развиваться, разрабатывать новые управленческие технологии, осваивать новые интеллектуальные и коммуникационные ресурсы. И самое главное — все участники учатся осознанно ставить цели, влиять на процесс развития, который становится целенаправленными управляемым.

Но проводить Strategic Assessment Centre можно только в том случае, если собственники и топ-менеджеры компании действительно хотятизменений (или вынужденыих осуществлять), потому что организационные изменения — естественный (и неизбежный) результат реализации этой технологии. Люди, осознавшие свой потенциал, увидевшие перспективы, научившиеся не просто принимать, а создавать изменения, уже не остановятся. Максимальная реализация сегодняшних возможностей, открытие (и созидание!) новых способностей дают такой жизненный драйв, что просто существовать в стабильном, рутинном прошлом им становится скучно.

С такими людьми и нужно строить будущее!

______________

1 Assessment Centre — технология оценки профессиональных качеств людей, основанная на моделировании ключевых моментов их деятельности. Позволяет сотрудникам (или кандидатам на вакансию) продемонстрировать свои знания, умения, навыки, способности и личностные качества в ситуациях, приближенных к повседневным рабочим. Используется для отбора, обучения и развития персонала.

2 Фасилитатор (от англ. facilitate — помогать, облегчать) — помощник, наставник, который помогает ученику (или группе людей) самостоятельно находить ответы на вопросы и/или осваивать какие-либо навыки, стимулирует и направляет самостоятельный поиск информации и решений.

Автор: Тахир Базаров

Источник: http://www.hr-portal.ru/article/tekhnologiya-assessment-centre

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru