Способ оценки успешности сотрудников

Каковы основные цели центра оценки сотрудников?
Можно ли определить стандартные компетенции для проведения ассессмент-центра?

Ассессмент-центр – специально организованная процедура оценки деловых качеств работников, включающая в себя различные методы (деловые игры, тесты, интервью), дополняющие друг друга. Центр оценки позволяет определить также наличие лидерских характеристик его участников, их навыков взаимодействия в команде, умение оперативно действовать в нестандартных ситуациях.

Из истории центра оценки

Пионером в использовании центра оценки в бизнесе стала компания American Telephone and Telegraph Company (AT&T), в которой этот метод в качестве эксперимента был включен в программу развития менеджмента. АТ&Т построила специальное здание для проведения оценок, названное “Тhe Assessment Centre”, вследствие чего метод получил название “ассессмент-центр”.

Ассессмент-центр признан одним из самых точных и надежных методов оценки во многом благодаря тому, что каждая из входящих в его состав процедур повышает достоверность конечного результата. Кроме того, при определении качеств сотрудников учитываются проявленные поведенческие факторы, соответствующие тому или иному уровню компетенций, а оценку проводит группа наблюдателей, в число которых входят как опытные эксперты, так и руководители компаний.

Число организаций, использующих ассессмент-центр, постоянно увеличивается. В 1976 г. по данным исследовательской компании IРМ его применяли 37% предприятий с численностью более 1000 работников. В 1989 г. по данным американских исследователей их доля достигла уже 60%. В России технология получила распространение в начале 90-х годов XX века в связи с необходимостью перехода к новым, более эффективным методам работы с персоналом.

Согласно результатам исследований в сравнении с другими методами оценки ассессмент-центр позволяет наиболее точно спрогнозировать успешность сотрудника и его будущей деятельности, опираясь на наблюдения, полученные в ходе оценки.

Отметим, что в настоящее время в центрах оценки используются различные технологии: анкетирование, тестирование, интервью, наблюдение на местах, деловое взаимодействие в команде в специально разработанных ситуациях, приближенных к деятельности компании.

Технологии центра оценки

Технологии центров оценки присущи гибкость в использовании инструментов и конкретных методик, с помощью которых оцениваются участники.

Ассессмент-центр создается для оценки сотрудников по критериям, заложенным моделью компетенций. Он состоит из четырех этапов (см. рис. 1).

Рис. 1. Основные этапы ассессмент-центра

Оценка персонала помогает реализовать три основных цели управления персоналом:

• подбор персонала (оценка кандидатов при приеме на работу для определения их соответствия требованиям должности);

• развитие персонала (диагностика потребностей в обучении и развитии, создание индивидуальных программ развития, побуждение персонала к саморазвитию);

• оптимизацию управления персоналом (горизонтальная, вертикальная ротация, а также формирование кадрового резерва).

Однако в ходе ассессмент-центра оценивается не поведение “в общем”, а определенные параметры делового поведения – компетенции, т. е. составляющие успешности сотрудника на конкретном рабочем месте. Механизм центра оценки показан на рис. 2.

Рис 2. Механизм оценки сотрудника

Все компетенции можно разделить на три класса:

• познавательные качества (принятие решений, системное мышление, перспективное мышление, планирование);

• качества, связанные с осуществлением деятельности (настойчивость в достижении цели, мотивация успеха, постановка целей);

• коммуникативные качества (влияние, мотивация подчиненных, способность к работе в команде).

Для описания требований к конкретной позиции создается модель компетенций – набор ключевых качеств, необходимых для успешной деятельности сотрудника в данной должности. Модель компетенций – это фундамент ассессмент'центра. На этапе ее разработки анализируется содержание деятельности и выделяются факторы успеха.

Нередко принимается корпоративная модель компетенций. Она помогает понять сотрудникам, какое поведение от них ожидается для реализации стоящих перед компанией задач. Как правило, по корпоративной модели отбирается кадровый резерв.

Роль модели компетенций значима на всех этапах центра оценки. При определении его процедур упражнения деловой игры вопросы итогового интервью подбираются так, чтобы максимально адекватно и точно оценить именно выбранные компетенции.

Продолжительность ассессмент-центра может составлять от нескольких часов до нескольких дней. Это во многом зависит от задач, которые компания планирует решить с помощью центра оценки, а также от того, насколько хорошо проработан корпоративный профиль компетенций успешного сотрудника.

Существует несколько способов создания стандарта, относительно которого будет осуществляться оценка участников:

1. Наиболее распространенный способ оценки персонала базируется на тех задачах, которые необходимо решать человеку на занимаемой должности или в связи с изменениями в компании. Для выполнения тех или иных функций требуется набор профессиональных знаний, навыков и личностных качеств, составляющих список компетенций. Этот метод хорош, когда можно заранее определить шаблон желаемого поведения, следования определенным схемам.

2. При прецедентном подходе к оценке персонала за 100% берется уровень навыков, знаний и качества самого лучшего сотрудника в той или иной позиции на основе либо сравнения поведения людей в группе, либо мнения руководителя, либо статистических данных об успешном работнике.

3. Использование стандартных требований в оценке кадров основано на базовых психологических характеристиках, из которых может складываться любая компетенция. Совпадение или расхождение со стандартом и будет содержательной оценкой персонала. Этот подход хорош для определения потенциала сотрудника на длительный срок, а также когда в компании требуется срочное проведение оценки, а компетенции под задачи не ясны или не разработаны.

На этапе оценки эксперты выявляют соответствие поведения участника разработанным эталонам, определяют уровень его компетенций, который может варьироваться от некомпетентности или ограниченной компетентности до уровня мастерства. Стоит отметить, что система оценки должна быть адаптирована к особенностям компании. Очевидно, что программа обучения сотрудника должна быть направлена на развитие качеств, соответствующих более высокому уровню проявления компетенции, необходимой в его профессиональной деятельности.

Например, модель уровней развития сотрудника для компетенции “навыки продаж” и соответствующие им поведенческие проявления показаны в таблице.

Таблица. Шкала оценки навыка продаж

Уровень развития компетенций рассчитывается исходя из действий оцениваемого в ролевых и деловых играх, проводимых в ходе центра оценки. Уровень “мастерство” оценивается в три балла, уровню “опыт” соответствует два балла, уровень “развитие” равен единице, а некомпетентность – нулю. В результате оценочных процедур вычисляется среднее арифметическое. Полученные результаты у разных сотрудников можно сравнивать.

На этапе анализа полученной информации составляется профиль оценок участника в соответствии с выбранной моделью компетенций с указанием сильных и слабых сторон, даются рекомендации по использованию и развитию специалиста, условиям его карьерного роста, делегирования ему новых задач. Кроме того, руководитель имеет возможность лучше понимать мотивацию к успешной деятельности своего подчиненного, уровень его лояльности к компании на настоящий момент. Участники центров оценки, как правило, в результате лучше осознают свои зоны роста и получают рекомендации по развитию слабых качеств.

Ассессмент-центр заканчивается отчетом о компетентности сотрудника. Далее на его основе выстраивается система развития.

Как подготовиться к проведению центра оценки

Для обеспечения качества оценочных процедур перед проведением ассессмент-центра рекомендуется определить:

• цели и задачи оценки;
• критерии отбора участников и наблюдателей;
• ответственных лиц;
• способы использования результатов оценки;
• форму хранения данных о результатах и организацию доступа к ним;
• как, кем и в какое время будет предоставляться обратная связь;
• предполагается ли повторная оценка персонала.

Для того чтобы данные, полученные в ходе оценки персонала, могли быть использованы в дальнейшем, необходимо обеспечить их соответствие определенным параметрам. Оценка имеет высокое качество, когда выполняются следующие требования:

• точность – соответствие оцениваемым параметрам;
• объективность – независимость от ситуации и эксперта;
• прогностичность – возможность предсказать поведение человека в будущем;
• польза для руководства компании – возможность использования результатов оценки для принятия дальнейших кадровых решений;
• польза для участников – возможность использовать результаты оценки для саморазвития.

 

Авторы: С.Г. Бадаева,
генеральный директор Ассоциации бизнес-мастерства, г. Москва
О.В. Дашкевич,
руководитель проектов Ассоциации бизнес-мастерства, г. Москва

Источник: http://www.iteam.ru/publications/human/section_47/article_3519/