(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Хэдхантинг
 
 

1500 статей о HR

От «охоты за головами» к технологии управления талантами

Сегодня руководители бизнеса и эксперты по развитию персонала сходятся во мнении, что конкурентное преимущество компании на непредсказуемом и быстро меняющемся рынке обеспечивается, в первую очередь, эффективно работающими сотрудниками, выводящими организацию на новый уровень развития.

Многие топ-менеджеры, разрабатывающие амбициозные планы по завоеванию отрасли, уже отказались от устаревших схем управления компаниями, опирающихся на жесткую «вертикальную» структуру, отлаженные бизнес-процессы, приказы и регламенты, в пользу более современной, открытой модели, основанной на личностном потенциале каждого служащего. В условиях «битвы за таланты» человеческий капитал впервые становится главным активом компаний-лидеров не только в корпоративных декларациях, но и на практике.

Стремясь получить самые высокие результаты от минимально возможного числа работников, современный предприниматель старается пригласить в свой штат деятельных универсалов, совмещающих в себе разнообразный полезный функционал. Такому нанимателю требуются результативные, самостоятельные сотрудники, способные справиться с любыми задачами в условиях развивающегося бизнеса. Но как отличить потенциальных чемпионов, способных принести компании успех, от сотен соискателей, научившихся писать хорошие резюме и готовых с удовольствием пополнить ряды «офисного планктона»? И удастся ли специалисту, который опирается исключительно на свой личный опыт и интуицию, распознать будущих ключевых сотрудников, призванных обеспечить устой­чивый рост компании?

Согласно исследованиям Мичиганского университета, обычное собеседование при подборе персонала достоверно отражает ситуацию лишь на 14%. Это означает, что 86 из 100 кандидатов, принятых на работу подобным образом, изначально не соответствуют ожиданиям работодателя. Резюме также нельзя рассматривать в качестве надежного источника информации о потенциальных кадрах. 60% соискателей указывают в своих резюме недостоверные данные о своем образовании, опыте и сильно завышают желаемый уровень заработной платы.

Анна Волд, руководитель Professional Support Group международного фармацевтического концерна GlaxoSmithKline CIS, отмечает: «Объем неизбежных рисков, связанных с наймом «неподходящих» людей, удается существенно сократить, если использовать в своей работе не только традиционное интервью с соискателем, но и современные психотехнологии.

Необходимость использования надежного кадрового инструментария сегодня понимают все дальновидные руководители российских компаний, готовые инвестировать средства в развитие бизнеса еще на этапе поиска и отбора персонала. Кадровые ошибки сегодня обходятся недешево. Статистика утверждает: с российских предприятий в течение 18 месяцев, в среднем, уходит до 40% персонала. Можно ли оценить эти потери в цифрах? Согласно подсчетам консалтинговой компании TriMetrix Solutions, стоимость замены сотрудника, не прошедшего трехмесячный испытательный срок, достигает 46 его служебных окладов. Помимо выплаченной ему зарплаты, к числу невосполнимых потерь следует также отнести вознаграждение непосредственного руководителя, стоимость услуг рекрутингового агентства, социальные отчисления, подоходный налог, затраты на адаптационное обучение и организацию рабочего места (площадь, связь, настройка компьютера и так далее). В некоторых случаях вышеуказанные затраты не идут ни в какое сравнение со стоимостью похищенных сотрудником корпоративных ноу-хау и клиентской базы, а также с упущенной выгодой предприятия в результате его неэффективной работы.

Как признается Владимир Беляев, тренинг-менеджер компании «Эфес-Россия», «в недавнем прошлом нашему предприятию, как и многим другим, приходилось нести значительные издержки из-за текучки кадров и падения корпоративной лояльности. Анализ сложившейся ситуации с подбором персонала заставил понять: для привлечения в команду перспективных сотрудников с успешными результатами деятельности недостаточно поверхностной оценки их профессио­нальных знаний, навыков и предыдущего опыта работы. Успех сотрудника на данной должности во многом зависит от того, насколько он психологически соответствует данной сфере. Использование оценочных инструментов позволяет топ-менеджменту компании не только делать безошибочный выбор, но и за короткий срок назначать «правильных людей на правильные позиции».

Рассмотрим, как работает хорошо знакомая мне система оценки персонала Success InsightsTM, и на ее примере разберем, какие принципы ложатся в основу методологии таких систем.

В далеком 1929 году американский психолог, последователь Карла Юнга, доктор Уильям Марстон, опубликовал свой труд по типологии человеческого поведения, в котором выделил четыре основных поведенческих фактора, соотношение которых определяет тип личности и, в конечном счете, предрасположенность к тому или иному виду деятельности: Dominance – Доминирование, Influence – Влияние, Steadiness – Постоянство, Compliance – Соответствие правилам. Разнообразные типы поведения, основанные на четырех этих факторах (сокращенно – DISC), определенных Марстоном, впоследствии стали ядром оценочной модели Success InsightsTM. Уже в 1980-х годах группа исследователей во главе с Биллом Боннстеттером, владельцем консалтинговой компании Target Training International, отталкиваясь от объема собранных по всему миру данных, разработала специальную компьютерную программу, способную за считанные минуты создать детальный отчет, отражаю­щий индивидуальный личностный портрет тестируемого. Следующим шагом стала автоматизация процесса оценки, позволившая проводить прогнозирование прямо через Интернет. В настоящее время на сервер Success InsightsTM ежемесячно поступает более восьми миллионов тестирований (по одному отчету в каждые десять секунд!) на 23 языках, более чем из 50 стран мира.

«Как известно, значительное количество служб персонала отечественных компаний до сих пор использует в своей практике громоздкие «батареи тестов», требующих долгой ручной обработки результатов в специальных центрах оценки, – объясняет Василий Пигин, управляющий партнер компании TriMetrix Solutions. – Технология автоматизированной оценки позволяет соискателям, квалификация, знания и опыт которых соответствуют профилю данной позиции, проходить тестирование, не выходя из дома. Достаточно иметь доступ в Интернет, знать пароль – и через 10–15 минут работодатель получает по почте отчет».

«Для оценки поведенческого профиля кандидатов формируется 26-страничный отчет «Менеджмент-персонал», девятистраничное «Эффективное интервью», позволяющее определить ценностные ориентиры претендента, и, наконец, отчет «Анализ мотивации», занимающий 25 страниц, – продолжает Оксана Андреева, ведущий консультант TriMetrix Solutions. – Для итогового финального интервью предлагаются отобранные в следующий «тур» соискатели, модель поведения которых максимально совпадает с той, что необходима для успешной работы в должности. В результате вместо субъективных оценок специалиста по персоналу вы получаете достоверный, детально структурированный отчет, содержащий исчерпывающую характеристику кандидата, существенно облегчающий руководителю процесс принятия решения о найме. Итог исследования не просто сообщает вам о том, что некий параметр оценивается в «4.7» баллов, но и предоставляет рекомендации, что с этой информацией делать дальше. Благодаря разносторонней аналитике у руководителя появляется возможность универсального применения результатов тестирования не только при отборе персонала, но и в работе с кадровым резервом, составлении планов развития, коучинге, построении системы тренинговых мероприятий».

Избавиться от тех, кто не обладает достаточным уровнем профессионализма и не приносит пользу, – важная, но не единственная цель современного бизнеса. Необходимо также правильно мотивировать людей, которые остаются в компаниях, на ежедневную продуктивную деятельность. Но каким образом можно этого добиться, если сегодня, как отмечают многие руководители, не работают даже такие «вечные» способы мотивации как премии и повышение зарплаты? «Для того чтобы подобрать «адекватный» персонал и стимулировать его к функционированию с полной отдачей, методов материального поощрения сегодня явно недостаточно, – отмечает Вера Елисеева, директор HR-департамента «Вимм-Билль-Данн». – VIP-специалист, переманенный у конкурентов с помощью более высокой зарплаты, вовсе не торопится демонстрировать ожидаемые от него результаты. А подававший надежды сотрудник кадрового резерва через некоторое время начинает воспринимать регулярные надбавки как должное, продолжая при этом работать с прежним, а то и более низким уровнем эффективности».

В то же время, утверждает Оксана Якимюк, партнер компании Arthur Hunt Group, «нельзя забывать, что наиболее важной, фундаментальной мотивацией для человека является возможность заниматься делом, к которому у него есть склонности и способности. Вопреки устоявшемуся убеждению, талантливый человек не может и не должен быть талантлив во всем. Он будет эффективно работать исключительно в тех областях, которые близки его поведенческим компетенциям. Если говорить о проблеме в разрезе трудовых отношений, сотрудник, находящийся «не в своей тарелке», однозначно не может быть эффективен: он с трудом осваивается в непривычной ситуации, не способен осмыслить непонятные ему ключевые задачи, нечетко представляет свои обязанности и зону своей ответственности. Осуществляя правильную оценку и новую расстановку уже имеющегося персонала, можно способствовать созданию эмоционального комфорта для служащих, находящихся отныне «на своем месте» и испытывающих удовлетворенность процессом и результатами своего труда. Именно это и становится ключевым фактором их эффективной работы».

По мнению многих руководителей, применение современной автоматизированной бизнес-психологии дает возможность подобрать ключик к раскрытию личностного потенциала сотрудника, его эффективной мотивации и отношения к выполняемым функциям.

Другим способом повышения результативности работы персонала и качества принимаемых решений становится построение команд – групп сотрудников, которые стремятся наилучшим образом выполнить поставленную перед ними задачу, действуя сообща.

«Один из основных принципов нашей компании – это непрерывное командообразование, – рассказывает Эмилия Гарсия, вице-президент «Росинтер Ресторанс». – Мы постоянно открываем новые рестораны в разных городах и вынуждены подбирать для каждого из них персонал, которому предстоит действовать в команде по определенным корпоративным стандартам и с максимальной эффективностью. Каждый из сотрудников имеет свой уровень профессионального опыта, но, как ни странно, не он играет здесь решающую роль. Результативность команды в наибольшей степени определяется взаимоотношениями между ее членами и возможностью продуктивного согласования интересов. При создании каждой новой группы мы опираемся на методологию психометрической оценки личности, которая помогает подобрать персонал заведения из новых или уже имеющихся сотрудников с учетом характерных личных поведенческих особенностей каждого, подсказывает пути их наилучшего сочетания. С помощью инструментов «тонкой человеческой настройки» мы планируем и проводим любые кадровые перемены в компании не как разовые авральные мероприятия, а в качестве постоянного процесса развития. В этом режиме они получают полную поддержку от сотрудников и обеспечивают максимальный экономический результат».

Как мы видим на практике, современные парадигмы управления талантами в состоянии способствовать успеху компаний самых разных отраслей. С их помощью можно влиять на многие процессы работы с персоналом, такие как подбор, развитие и мотивация сотрудников, и, в конечном счете, гармонизировать личные цели каждого работника в отдельности с общими стратегическими целями организации.

 

Автор - Владимир Бондарев

04.04.2011

Источник - www.recruiting.net.ua

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru