(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Управление персоналом
 
 

1500 статей о HR

Как выявить вредных и бесполезных сотрудников

Сотрудники бывают разные. Работоспособные и ленивые, мотивированные и не слишком, творческие и мыслящие в заданных рамках. При этом любой из них в какие-то периоды своей работы приносит организации пользу, а в какие-то не факт… И вот этот самый не факт желательно определить чем быстрее, тем лучше, а уж если грядет сокращение штатов или у службы персонала в принципе стоит задача оптимизации численности, - это становится приоритетным делом.

Какие сотрудники вредны?

Начнем с малого (точнее, с крупного, но более заметного).

Есть ряд сотрудников для организации откровенно вредных. У таких сотрудников часто много энергии, однако направляется она в неконструктивное для бизнеса русло. К примеру, часто такие сотрудники:

- Портят отношения в коллективе: конфликтуют сами по любому поводу, «сталкивают лбами» своих коллег, распускают слухи, с удовольствием наблюдая за результатами происходящего и получая искреннее удовольствие от чужих криков и слез.

Как вычислить таких сотрудников?

Степень агрессии подобного рода «ходячих конфликтогенов» может быть разной, из-за этого не всегда понятно, кто именно является причиной накаленной обстановки в коллективе, однако вычисляются они достаточно быстро, чаще всего путем наблюдения и интервьюирования коллег. Если изнутри определить зачинщика сложно, то обращение к внешним оценщикам точно решит задачу.

- Снижают авторитет руководства: высказывают мнение, обязательно противоречащее решениям руководителей, «брюзжат» по поводу любого нововведения, незаметно или откровенно саботируют указания и правила работы в компании и т.п.

Как вычислить таких сотрудников?

Различные действия, снижающие авторитет руководства, чаще всего заметны как раз непосредственным руководителям таких вот «саботажников», в том числе и потому, что задевают их эмоционально (часто воздействия этих сотрудников манипулятивны и потому вызывают негатив). Со скрытыми саботажниками несколько сложнее, так как внешне они со всем соглашаются, только вот потом не выполняют, но их проще вычислить по результативности, которая заметно ниже, чем у коллег.

- Снижают мотивацию новых сотрудников компании: рассказывают, как в организации все плохо – заметьте, сами при этом не увольняясь, создают такие ситуации, в которых новичкам в разы тяжелее работать – например, ограничивая им доступ к ресурсам, «чтобы жизнь медом не казалась».

Как вычислить таких сотрудников?

Данное неконструктивное применение энергии менее заметно внешне, так как в нем применяются «партизанские» методы (шепотки в курилке, саркастические усмешки, вполне невинные с виду «поищи сам, не помню, где лежит»), однако если поговорить по душам с новичками, у которых в какой-то момент «вдруг» падает мотивация и опускаются руки, - «партизанов» можно вычислить.

- «Отваживают» клиентов: ведут себя некорректно, тем самым стимулируя клиентов к отказу от сотрудничества, намеками или открытым текстом говорят о минусах сотрудничества, ненавязчиво подсказывают, куда еще можно обратиться за подобным товаром/услугами и пр.

Как вычислить таких сотрудников?

Этот пункт, пожалуй, один из наиболее заметных и легко вычисляемых, так как обиженные клиенты молчать будут редко. Вопрос только в том, чтобы не принять поспешного решения на основе одного факта, и с другой стороны, получив один-два сигнала, не причислить их сразу к «случайным», а более глубоко разобраться в ситуации, запустив, например, сбор обратной связи по данному конкретному сотруднику.

- Создают компании сложности с проверяющими инстанциями: присматриваются и прислушиваются, чтобы следующим шагом что-нибудь такое передать в трудовую инспекцию или знакомым в налоговую, а порой и прямо заявляют о своей готовности идти в суд/антимонопольную комиссию и пр.

Как вычислить таких сотрудников?

К сожалению, такие сотрудники видны часто исключительно по результату – то есть по озвученной угрозе или приходу проверяющей инстанции.

- Передают важную конфиденциальную информацию за пределы компании, периодически делая на этом целый бизнес, а иногда просто потому что так интереснее.

Как вычислить таких сотрудников?

Здесь, кроме интервьюирования всех и вся, вероятнее всего, придется задействовать всевозможные технические средства – от мониторинга рабочего места до тотального видеонаблюдения.

- Из злого умысла или по глупости портят имущество компании: «случайно» форматируют жесткие диски с важной информацией, устраивают короткие замыкания, от которых вылетают пробки, заливают кофе целые пачки документов и т.п.

Как вычислить таких сотрудников?

Тут – снова результат. И, как в случае, с клиентами, важно не делать поспешных выводов, но и уделить внимание накапливающимся «случайностям».

- Ищут, где что плохо лежит, и с радостью забирают это себе (причем опять же не всегда с целью получения материальной выгоды).

Как вычислить таких сотрудников?

Контролем. Как регулярным, так и в формате случайных проверок.

В целом, с сотрудниками вредными дела обстоят достаточно просто, ведь их сразу (или быстро) видно среди остальных. Что с ними делать, также понятно: если еще есть время и готовность вкладывать усилия в этих людей, для начала можно определить причины их поведения (особенно если оно возникло не очень давно), ведь часто причиной подобных действий является демотивация. Возможно, человека попросту обидели, не дали обещанного карьерного роста или повысили его коллегу, сделали неграмотный выговор, отобрали обещанный интересный проект, не выплатили причитающиеся деньги или «уронили» мотивацию работы любым другим образом.

Если же время не терпит, а усилия вкладывать не хочется, то с большинством таковых сотрудников (за исключением ну очень высококлассных специалистов) сразу стоит расставаться, так как вреда от их присутствия в бизнесе намного больше, чем пользы.

Какие сотрудники бесполезны?

Есть в организации ряд сотрудников бесполезных – вреда особого от них нет, но и пользы никакой, и основная сложность взаимодействия с такими людьми – их очень тяжело распознать среди полезных сотрудников. Эти люди:

- Все время изображают видимость деятельности: суетятся, осуществляют много лишних движений и перемещений, или же сидят с глубокомысленным взглядом возле компьютера, открыв большое количество непонятных окошек и вкладок в Интернете, подчас даже остаются в офисе вне рабочего графика. Они легко «засыпают» коллег и руководителя вопросами вроде бы по теме, долго и многословно высказываются на совещаниях, предлагают массу инициатив по улучшению работы (чаще всего пустых), и на деле не приносят пользы.

- Дублируют функции, которые уже кто-то выполняет: работают чьим-то далеко не первым помощником, берут на себя «дополнительный» (уже распределенный между другими должностями) функционал, являются промежуточным звеном «на стыках» между двумя и без того полноценными звеньями.

- Много разговаривают, работая тем самым «сарафанным радио», и передавая из уст в уста уже и так известную всем информацию (к тому же нередко этим самым провоцируя ее искажения и появление слухов), причем делают это подчас настолько виртуозно, что становятся привычным (и как будто бы даже полезным) атрибутом отдела или компании.

- Почти всегда (в отличие от вредных сотрудников) доброжелательны, даже услужливы: помогают коллегам в мелочах, в связи с чем пользуются лояльностью коллектива (не делая при этом  ничего реально полезного для компании), охотно берутся за непрофильные функции (подготовка сценария капустника, выбор цвета офисной мебели, перепланировка кабинета системного администратора и пр.).

Не всегда один и тот же человек сочетает в себе все эти пункты, часто хватает одного, чтобы сотрудник не приносил вреда организации, но и не приносил ей пользы. При этом очень важно понимать, что как таковых «бесполезных» всегда и везде людей нет, просто чаще всего данный сотрудник оказался не на своем месте и/или по какой-то причине его реальный рабочий функционал был заменен мнимым, дублирующим, второстепенным.

Как вычислить бесполезных сотрудников?

Для того чтобы определить, какие сотрудники реально не приносят пользы, можно воспользоваться целым рядом методов, которые желательно сочетать между собой для получения более точного результата.

Анализ результатов

Первое, что стоит сделать – проанализировать показатели эффективности сотрудника. Ведь если он приносит организации измеримую пользу, он уже не бесполезен. А вот если показатели эффективности хромают (или вообще отсутствуют для этой должности), тогда уже стоит подключить другие способы оценки полезности.

Мини-аттестация

В связке с анализом результативности очень здорово использовать проведение аттестации, ориентированной на проверку не столько знаний, сколько практических навыков. Она может состоять из конкретных заданий, ролевых игр, бизнес-кейсов (в зависимости от того, сотрудников каких подразделений вы проверяете). Очень важно понять, а на своем ли месте вообще данный сотрудник, какими умениями и навыками он обладает, что позволяет или не позволяет ему быть результативным. Ведь нередко сотрудник является бесполезным просто потому, что делает дело, ему не свойственное, и ротация на другую должность в разы повышает его полезность для организации.

Метод внешнего аудита

Этот метод может сочетать в себе различные формы действий – обычное или включенное наблюдение, индивидуальное и групповое интервьюирование сотрудников, посещение совещаний, анализ документов и т.п. Главное – в компанию приходит человек из внешнего мира, который не включен ни в отношения, ни в структуру бизнеса. Внешний человек «свежим» взглядом часто может увидеть то, что не видно изнутри, и «рассортировать» сотрудников на полезных, бесполезных и вредных. По итогам внешнего аудита обычно вы получаете развернутый отчет, акцент в котором сделан на наиболее важные для вашего бизнеса моменты. Помимо обученных специалистов, в качестве внешнего наблюдателя можно использовать также и стажера на ту или иную должность (пока он еще не «втянулся» в отношения в отделе и компании, а может побыть просто наблюдателем, заодно и поймет, кто чем занимается и адаптируется), сотрудника другого отдела или филиала (в особенности если он не знаком с теми, кого будет оценивать), иногда – сотрудника службы персонала.

Обратная связь от коллег

Если у вас уже есть список сотрудников, которые кажутся наименее полезными для организации, можно проинтервьюировать их коллег, задав им вопросы о функционале сотрудника, его результативности, о том, чем он занимается в течение рабочего дня и т.п. Форма сбора обратной связи может быть очень разной – от анонимного анкетирования до глобальной оценки методом 360 градусов. Важным фактором здесь является субъективность исследования (коллеги, оценивающие друг друга, вносят в оценку свои симпатии и антипатии), поэтому данный метод наиболее эффективен в сочетании с другими.

Метод выборочного отчета

Данный метод предполагает работу самих сотрудников (особенно если по кому-то из них уже возникли сомнения). Предложите сотруднику постфактум написать почасовой отчет за любой день (например, на выбор за любой день прошлой недели) или за конкретное время (первая половина дня пятницы). Здесь сразу может возникнуть несколько типичных реакций:

Сотрудник говорит: у меня было столько дел, что я все не помню. С этим проще всего, просто попросите его восстановить свою работу по ежедневнику, записям в каких-либо журналах (если они у вас ведутся) или автоматизированной системе учета. Если сотрудник не ведет ежедневник или ведет его так, что не может восстановить картину за прошлую неделю, если необходимые журналы и файлы у него пусты, - присмотритесь к нему внимательнее.

Сотрудник пишет странные вещи – например, перечисляет явно не свои функции или предоставляет длинный список очень мелких задач. В этом случае сначала попросите выборочные отчеты еще за пару дней, чтобы снять вероятность случайности. Если же и в остальные дни повторяется то же самое – подключите другие способы контроля: возможно, вы нащупали как раз того самого бесполезного сотрудника.

Сотрудник пишет все общими словами и крупными блоками (2 часа звонил, 3 часа писал коммерческое предложение). В этом случае просто попросите его расшифровать подобные записи, наполнить их цифрами и фактами (сколько именно и кому было сделано звонков, какие и по какой тематике были подготовлены предложения и пр.). Если у сотрудника возникают сложности, и он не может восстановить картину, возьмите день более близкий к сегодняшнему (например, вчерашний), предложите то же самое сделать по нему. Если и это не помогает – также более тщательно проконтролируйте его деятельность.

Фотография рабочего дня

Если метод выборочного отчета показал, что сотруднику тяжело конкретизировать свои действия, или же вы сразу хотите получить более четкий перечень того, чем он занимается в рабочее время, имеет смысл проделать хронометраж. По-другому этот способ называется фотография рабочего дня, то есть поминутное отражение дня с учетом выполнения всех функций, а также отвлечений, личных дел и т.д.

Фотография рабочего дня позволяет:

  • Повлиять позитивно на планирование времени, потому что, концентрируясь на измерениях, сотрудник автоматически начинает решать задачу экономии времени.
  • Выделить основные блоки действий сотрудника, оценить эффективность каждого блока, сгруппировать или, напротив, разгруппировать их, а также определить вес каждого (по времени или приоритетам).
  • Статистически подсчитать среднее время на выполнение стандартных рабочих функций, для дальнейшего использования при их нормировании, а также расчете времени на нестандартные задачи.
  • Определить наиболее частые и «весомые» поглотители времени, которыми могут оказаться личные дела, частые отвлечения и любые другие моменты. Кроме этого, по результатам анализа фотографии дня часто можно найти способы оптимизации и непосредственно рабочего времени.

Для того чтобы сотрудник мог провести фотографию рабочего дня, можно подготовить специальный бланк в виде таблички (время/действия), или просто положить рядом чистый листочек. Очень важно донести до сотрудников, что в фотографию рабочего дня обязательно записывать все действия, в том числе мелкие, незначимые, и носящие нерабочий характер (выходы в туалет и курилку, чай, ответы на личные звонки), а для минимизации времени на саму фотографию имеет смысл пользоваться сокращениями и условными обозначениями. Для того, чтобы сотрудники вели фотографию близко к реальности, важно их мотивировать, объяснив, что этот способ поможет прежде всего, им самим стать эффективнее (ну и желательно проговорив, что по его итогам не будет применено карательных мер). Желательно делать фотографию рабочего дня рабочую неделю или две (тогда ее результаты будут самыми высокими), но начать можно и с трех дней.

Безусловно, наиболее объективную фотографию рабочего дня можно сделать посредством внешнего наблюдения (если у вас есть такая возможность, включите ее как один из способов работы во внешний аудит).

Что делать с бесполезными сотрудниками?

Если вам удалось вычислить одного или нескольких сотрудников, которых однозначно можно признать бесполезными, и это подтвердилось разными способами оценки, не спешите срочно от них избавляться.

  • Поговорите с сотрудником наедине. Перечислите ему аргументы (результаты аттестации, внешнего аудита, выводы из фотографии рабочего дня и т.п.) и попросите высказать свое мнение на этот счет. Задайте уточняющие вопросы, где и кем видит себя сотрудник в вашей компании, узнайте, насколько ему понятен и близок функционал, который он сейчас выполняет, спросите о препятствиях, которые возникают в процессе работы.
  • Если сотрудник настаивает на продолжении работы именно в этой должности, совместно проговорите с ним цели позиции, ее функционал, показатели эффективности. Опишите подробно, что вы хотите от него на данном месте, каких результатов ожидаете, уточните, как он видит путь их достижения.
  • Если же сотрудник сам говорит о том, что в данной должности ему работать сложно, он не справляется с функционалом или испытывает еще какие-то трудности, поищите возможности ротации или как минимум перераспределения функционала.
  • Составьте совместный план развития сотрудника в должности (той, которую он уже занимает или новой), определите точный период, через который оценка будет повторена (в зависимости от должности и стоимости сотрудника он может составлять от двух недель до полугода). И если по прошествии срока результативность сотрудника вас все же не устраивает, принимайте кардинальные решения.

 

Автор - Гулимова Анна

13.09.2011

Источник - www.recruiting.net.ua

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru