Первым делом сотрудники, клиенты – потом

На момент, когда я стал президентом IT компании  HCL Technologies в 2005 году, в компании сложилась опасная ситуация. Мы росли стремительно – до 30% роста прибылей в год – но, тем не менее, постоянно уступали конкурентам в доле рынка. И хотя многие работники все еще считали, что стакан наполовину полон, некоторые из наших лучших сотрудников решили, что беды не избежать, и отправились работать в других компаниях. Такое сочетание замедляющегося роста и ускоряющейся потери сотрудников очень беспокоило меня, равно как других членов руководства. Стало ясно, что нужно что-то предпринять.

Это «что-то» вылилось в две инициативы. Во-первых, пересмотренная радикальная стратегия бизнеса, нацеленная на производство IT-решений полного цикла, чтобы создать партнерство с глобальными потребителями, вместо производства дискретных решений на краткосрочной контрактной основе.

Во-вторых, особый подход к управлению, который можно описать так: сначала работники, потом потребители. Главный принцип здесь – в том, что основная задача управления – это делать все возможное, чтобы содействовать труду сотрудников, чья работа наиболее ценна, то есть стать помощником во взаимодействии работников и потребителей в процессе создания подлинных ценностей.

За пятилетний период сочетание измененной стратегии и подхода к управлению принесло свои плоды. Наши прибыли росли даже в период кризиса. Мы сумели сдержать отток сотрудников. У нас появилось больше контрактов, а отношения с потребителями укрепились. Показатели потребительской удовлетворенности также возросли. В этой статье я расскажу, как именно нам удалось достичь таких перемен.

Для начала, пара слов о стратегии. В экономике, основанной на знаниях, традиционные пути к корпоративному росту – инновации в продуктах и обслуживании – уже не столь надежны, как когда-то. Немногие компании способны поддерживать такой постоянный поток усовершенствования продуктов, не говоря уже о несомненных прорывах, чтобы этого было достаточно для значительного роста и достижения уверенного превосходства на рынке. Мало кто из нас может сравниться с Apple или Google в инновациях и маркетинговой одаренности. Будучи для нас новинкой, стратегия производства решений полного цикла и установления долгосрочных партнерских отношений оказалась основным направлением движения всей нашей отрасли. Значит, нам необходимо было как-то выделиться и получить конкурентное преимущество. Очевидным решением оказалось сфокусироваться на том, как мы предлагаем свои услуги – на исполнении.

Столь же очевидно было, что организация не готова к оптимизации исполнения. Иерархия в ней оставалась традиционной – группа руководителей, всеми силами оберегающих собственную власть, контролируя знания и прочие ресурсы и требуя отчета ото всех подчиненных. А работники первой линии, и особенно те, кто непосредственно работает с клиентами – то есть прямо создает ценности – всеми силами подавлялись организацией. В силу своей подчиненности, они вынуждены были тратить огромную часть своего времени, отчитываясь о своих действиях и докладывая о результатах – того самого времени, которое могло и должно было уходить на благо обслуживания. Такая структура иерархии – настоящий враг таких работников. Так стоит ли удивляться, что наш рост был далеко не таким быстрым, как мог бы, а работники первой линии покидали компанию.

Как же нам было помочь сотрудникам, работающим с клиентами? Как увеличить создаваемые ценности? И как убедить руководство по всей компании, что необходимо ставить работников на первое место?

Опыт компаний: Сначала обучающиеся, потом – учителя (Angelia Herrin)

Компании Chick-fil-A нужен был эффективный и требующий оптимальных затрат подход к реализации нужд бизнеса и роста компании, а также к укреплению корпоративной культуры. Компания является одной из крупнейших частных ресторанных сетей и представляет собой семейный бизнес. В ней трудится 1100 собственников-управляющих и 60000 ресторанных работников. За плечами компании – 42 года растущих продаж, а за 2009 фискальный год объем продаж составил 3.2 миллиарда долларов.

В компании решено было перейти от модели классного корпоративного обучения, которая была основной, к поставке обучения посредством единственного веб-сайта. Такой подход призван был обеспечить всеобщий доступ к ресурсам для лидерского развития и поддержать обучение по запросу. Руководители обучения в Chick-fil-A осознавали, что именно собственники-управляющие станут распространять модель лидерства по более чем 1400 ресторанам. Поэтому задачей обучающей команды стало снабдить их всем необходимым, чтобы взять в свои руки собственное развитие и развитие лидеров в своих заведениях.

Начав работу с этой аудитории, обучающая команда привлекла собственников к созданию сайта для нужд лидеров и совершенствования менеджмента, а также развития лидерских компетенций. Посетив для начала ежегодный семинар собственников, команда затем отправилась в тур по заведениям компании, чтобы встретиться с фокус-группами и побеседовать с собственниками и их командами по всей стране. Они запросили информацию обо всех факторах, от контента и предпочитаемых форматов до дизайна пользовательского интерфейса. Бета-версия сайта предоставила участникам фокус-групп возможность опробовать его и рассказать о своих впечатлениях. Хотя у обучающей команды было четкое представление о том, что нужно сделать, они прислушались к обратной связи и модифицировали сайт в соответствии с полученными пожеланиями. Ключевые открытия всей программы были таковы:

• Важность увлекательного и заслуживающего доверия контента лидерской и управленческой тематики, поставляемого в различных форматах.
• Необходимость подавать материалы и ресурсы так, чтобы обучение поставлялось именно в контексте бизнеса компании;
• Видео-формат предпочтительнее, текст и аудио поставляются во вторую очередь.
• Люди желают учиться друг у друга, поэтому на сайте разместили видеоролики, в которых лидеры рассказывали истории, делясь своим опытом.

То, что сайт разрабатывался с учетом пожеланий аудитории, значительно окупилось. В первые шесть недель его работы более 90% целевой аудитории стали активными пользователями. Только в первые 90 дней работы было отмечено 15000 посещений. В среднем каждое посещение продолжалось более 9 минут и включало просмотр 8.8 страниц. Более 62% посещали сайт повторно, что свидетельствует: контент оказался релевантным, а впечатления пользователей – позитивными.

Позволив нуждам обучающихся определить облик обучения, компания представила новую модель обучения с большей скоростью поставки.

«Причина нашего успеха в том, что мы сделали конечных пользователей своими соавторами», - говорит Марк Конклин (Mark A. Conklin), старший менеджер лидерского развития в компании, - «И теперь мы работаем над еще большим единством опыта обучения и процессов бизнеса, и собираемся и далее укреплять успех с помощью сайта для содействия лидерскому развитию персонала».

Конечно же, ответы и решения нашлись отнюдь не мгновенно. Процесс трансформации занял пять лет и состоял из четырех основных фаз: «Свет мой зеркальце: Посмотреть правде в глаза»; «Прозрачность как основа доверия»; «Инвертирование пирамиды управления» и «Переосмысление роли президента».

Каждая фаза приносила значительные изменения в жизнь компании, а совокупный эффект всех фаз полностью изменил управление ею. Однако, конкретные инициативы, знаменующие собой каждую фазу, вовсе не были столь трудоемкими и вносящими сумятицу, как можно бы вообразить. Мы сделали ставку на мелкие катализаторы в сферах переосмысления и коммуникаций. И небольшие шаги обернулись громадными результатами. Я называю эти катализаторы капельками «синего океана» - по названия книги “Blue Ocean Strategy” (W. Chan Kim, Renee Mauborgne). Эти маленькие идеи вылились в целый океан изменений в HCL.

Свет мой, зеркальце: Посмотреть правде в глаза

Первый шаг к изменениям – показать всем, кому только возможно, как обстоят дела в реальности и убедить, что без перемен не обойтись. Прежде чем перейти в нужный нам пункт B, необходимо было установить пункт A – понять, где же мы находимся.

Мы не слишком-то хорошо понимали, где мы. Были люди, склонные к слишком оптимистичному пониманию ситуации; многие же полагали, что изменения нужны, но не понимали при этом, как изменения в одной только сфере могут повлиять на всю организацию. Поэтому пришлось завязать широкую дискуссию, которая растянулась на долгие месяцы и вовлекла группы сотрудников в офисах по всему миру. Я заводил диалоги, групповые дискуссии, индивидуальные беседы. Я высказывал свои соображения напрямик, не пытаясь подсластить пилюлю, и просил людей отвечать столь же честно, откровенно оценивая дела компании.

Мы прозвали это упражнение «Свет мой, зеркальце», потому что оно требовало от нас огромной тщательности и скрупулезности  самооценки по всей компании. К концу этого процесса большинство из нас пришло к соглашению о пункте A – и о том, что оставаться в нем небезопасно, так что стало возможным начать движение к уже известному пункту B: целостным IT-решениям и признанию труда работников первой линии высшей для компании ценностью.

Доверие через прозрачность

Упражнение с «зеркальцем» обеспечило нам достаточное единство и ясное понимание цели. Но принять решение о необходимости изменений и даже всецело стремиться к ним еще не значит создать изменения. Фактически, к концу «зеркального» процесса, когда мы начали обсуждать, что конкретно надо сделать, чтобы применить новую стратегию и поддержать работников, создающих ценность, мы застряли. Что-то мешало нам идти дальше. В чем же была проблема? – в недостатке доверия.

Мы попросту недостаточно доверяли друг другу, не верили, что нам под силу осуществить все эти изменения, о которых столько говорилось. Не то чтобы дело было в недоверии в прямом смысле, просто ранее доверие никогда на рассматривалось в этом ракурсе. Мы вносили фундаментальные изменения в структуру и деятельность компании – но ведь многим людям до сих пор не доводилось работать совместно, так как старая иерархия строилась на выполнении приказов и строго очерченных заданий, и конечно же, никто не имел опыта работы над столь обескураживающей и непредсказуемой задачей, как полная трансформация целой компании.

Мы решили, что лучший способ создать доверие – это сделать все процессы более прозрачными, и начали с простого катализатора, предоставив доступ к беспрецедентно большому объему финансовой информации гораздо большему множеству сотрудников. Впервые люди из разных подразделений и разных стран смогли получить ясное и точное представление о делах компании.

Теперь они могли увидеть производительность и характеристики своей деловой единицы в сравнении с прочими. Результаты были потрясающие. Поскольку руководство показало, что готово доверить сотрудникам важную для компании информацию, сотрудники и сами ответили на это большим доверием. За этим катализатором последовало несколько других, чтобы раскрыть процессы, поделиться информацией и в целом сделать среду компании более открытой. И с появлением каждого из них доверие укреплялось.

Перевернуть пирамиду: обоюдная ответственность

Далее мы задумались об организационной структуре. Как нам расширить и усилить возможности работников в зоне создания ценностей? Пока подотчетность и ответственность была односторонней, направленной лишь снизу вверх, попытки работников первой линии создавать максимальную ценность подавлялись. Поэтому необходимо было сделать менеджеров столь же ответственными перед сотрудниками, работающими с клиентами, как и наоборот.

Мы применили катализатор, названный Smart Service Desk – онлайновый портал, на котором любой сотрудник может оставить заявку, чтобы рассказать о проблеме или запросить информацию. Заявка затем перенаправляется на рассмотрение в соответствующий отдел, и менеджер этого отдела становится ответственным за разрешение изложенного в ней вопроса. Причем просматривать все заявки может каждый, но закрыть свою заявку может только сам работник, если он согласится с решением менеджера. Проблемы и вопросы, изложенные в заявке, разрешаются общими силами, а менеджер, отвечающий за обработку заявки, прямо ответственен перед сотрудником, ее оставившим. И эта капелька породила нужный эффект, а за ней последовали иные катализаторы дальнейшего развития обоюдной ответственности.

Само выражение «перевернуть пирамиду» - это провокация, призванная развязать дискуссию. В буквальном смысле мы, конечно, не опрокидывали иерархию. Менеджеры и руководители остались на своих местах, и сохранили функции контроля и стратегического планирования. Наша истинная цель была в том, чтобы создать обоюдную ответственность менеджеров и ценных сотрудников друг перед другом. Представьте себе две пирамиды – одна стоит, как положено, на основании, а другая – на вершине; одна обеспечивает контроль, а другая – создает ценность, и обе они наложены друг на друга. Получившаяся в результате шестиконечная звезда уже ближе к тому, чего мы стремимся достичь – к компании, в которой есть должный контроль и порядок, но которая одновременно всеми силами стремится создать максимальную ценность для своих потребителей.

Реконструкция роли президента

Какова же роль президента в компании, где работники – на первом месте, менеджеры и сотрудники обоюдно ответственны друг перед другом, и делается все, чтобы помочь работникам первой линии в поиске собственных ответов и решений? Чтобы эффективно управлять компанией, которая стремится  к прозрачности и признанным всеми целям перемен, мне пришлось значительно изменить сущность своей работы.

Самое важное, что я мог сделать, это перестать считать себя кладезем ответов. Достигшие наибольшего успеха инициативы дали всем сотрудникам компании смелость и решимость самостоятельно выявлять проблемы и находить для них нужные решения. Моя же роль теперь состояла в том, чтобы подпитывать эту решимость, и в конце концов полностью передать ответственность за изменения от руководства самим работникам.

Одним из выбранных нами для этого способов стало значительное изменение процессов бизнес-планирования. Вместо того, чтобы самому решать окончательную судьбу предоставленных бизнес-планов и судить об их ценности, я попросил менеджеров записать видео с описанием всех своих планов и опубликовать его на специальном портале в общем доступе. У нас были сотни различных бизнес-планов со всего мира, и все их мы выложили онлайн – и процесс планирования стал иным. Теперь менеджерам пришлось разрабатывать более реалистичные планы. И главное, они планировали так, как по-настоящему считали нужным, а не пытаясь угодить мне.

Так что же, потребители и впрямь на втором месте?

Вот главный вопрос, который возникает к подходу «работники на первом месте». Что же, это просто HR-программа на благо работников? А как же потребители? Что они-то думают о таком подходе? А ответ прост: им это нравится, потому что понимают, что на первое место работников мы ставим именно затем, чтобы они могли создать максимальную ценность для потребителей.

Я вовсе не хочу сказать, что поставить на первое место работников – это всего лишь неявный способ на деле отвести эту роль потребителям, потому что мы действительно убеждены, что нужды работников первой линии должны быть первой заботой управления.

Но подобно тому, как в конечном счете стало ясно, что повышение качества ведет к снижению затрат, хотя немало руководителей полагали, что это, напротив, будет причиной их роста, нам удалось продемонстрировать, что пристальное внимание к работникам, создающим ценность – лучший способ построить выгодные и прочные отношения с потребителями.

 

Автор - Vineet Nayar

11.08.2011

Источник - www.hr-portal.ru