Самостоятельность HR-службы польза или вред для компании?

Недавно, читая интервью одного HR-директора,  поймал себя на мысли как практически через всё интервью проходит мысль о том, какие мы молодцы, что самостоятельно принимаем решения и их реализуем, не обращая внимание ни на что и никто им в этой самостоятельности не нужен.

Один из моих руководителей то же как-то говорил мне о том, что это хорошо, что руководитель компании не касается деятельности HR – мы сами задачи себе ставим и сами их решаем.

И вот я хочу предложить вам подумать, а действительно ли хорошо, когда HRслужба принимает все решения самостоятельно и чего больше в этой самостоятельности для компании – пользы или вреда.

И я предлагаю, когда мы говорим о самостоятельности HR говорить не столько о возможности HR службы выполнять свои функции самостоятельно (я думаю о необходимости этого спорить никто не будет), сколько о том, чтобы эта самостоятельность была осмысленной и полезной для компании.

 Мне кажется, что применительно к HR можно выделить следующие виды самостоятельности:

1. Самостоятельность «вынужденная» - руководителю компании нет собственно никакого дела до HR подразделения. То ли в силу занятости, то ли в силу уверенности, что потенциальный вред или польза от HR службы нулевой у первого руководителя не доходят руки хотя бы периодически «сверять» то, что делает HR и его команда с курсом и целями компании. Компания нашла опытного HR или похожего на опытного и всё, роль компании на этом закончилась. Руководитель компании на встрече с кандидатом (иногда единственной за всё время его работы в компании) очень обще осветил, чего компании надо и всё… HR начинает работать на свой страх и риск, полномочий у него часто нет, статуса нет, на важные совещания его часто не приглашают и… Обращают внимание только тогда, когда «удовольствие»от HR становиться либо очень дорогим, либо HR вступает в регулярные конфликты со всеми (пытаясь отвоевать хоть кусочек места под солнцем), либо делает не совсем то или совсем не то, что необходимо компании и это становится очевидным для всех и приходится руководителю отвлечься от продаж, финансов, закупок и прочих важных дел в управлении компанией и навести порядок в HR. А наведение порядка часто сводится к замене прежнего HR на нового, еще более опытного, который мог бы точно работать самостоятельно, т.е. не отвлекая руководителя компании от более важных дел. Сам подход руководителя компании  к HR не меняется.

2. Бездействие под видом самостоятельности – ситуация похожая на первый вид, но при этом при полном невнимании руководителя компании к  HR, сам HR, понимая такое отношение, практически ничего не делает, а только «подготавливает» важные HRрешения, чтобы они «выстрелили» или же занимается изучением той или иной ситуации в компании, еще можно «перенимать передовой опыт» или им делиться на семинарах, курсах и т.п. Неважно под каким предлогом происходит это бездействие, но компания не получает от этого ничего. И так как про HR вспоминают редко и практически ничего от HR не ждут, то такой подход  может себя оправдывать достаточно долго, главное для HR, чтобы не было «больших» проблем и руководитель вдруг не повернулся к HRлицом, пытаясь понять, что же там происходит. На самом деле HR устаёт от этого первым, изображать что-то - довольно тяжкий труд и вынужден что-то делать самостоятельно (см п.1).

3. Самостоятельность «звездная» или «воинствующая» - несмотря ни на что и на все принимаемые решения по компании, ситуацию в компании и т.п. у HR руководителя «свой» взгляд и «свой» путь. Такая ситуация часто складывается, когда компания находит себя HR из крупной компании или принимает на работу HR имеющего «звездный» статус или амбиции HR переросли масштабы компании, города и т.п.. Ему не важно, какие задания и сроки ему ставят, какие приоритеты, HR уверен, что только он один знает, что нужно делать в HR, а иногда и в компании в целом, и делает это любой ценой. И начинается работа по превращению этого «болота» во что-то более подходящее. Более того часто HR становится тесно в его рамках и он переносит своё понимание и на другие функции и подразделения и «учит их как нужно работать» или рассказывает, что в «ведущих» компаниях так уже давно не делают и т.д. и т.п. И только вмешательство руководителя компании или даже собственников компании позволяет взять ситуацию под контроль и остановить разошедшегося HR. Если быть на самом деле справедливым, то часто именно руководитель компании порождает этот вариант самостоятельности, давая понять, что раз у HR такой опыт, то он в HRвмешиваться не будет, а HR должен делать всё, что считает необходимым. И получает на выходе неконтролируемую ситуацию, сопровождаемую конфликтом руководителей и подразделений, которая никоим образом не идёт на пользу компании.

4. Разумная самостоятельность – в моём понимании самая «правильная» самостоятельность. Все действия HRнаправлены на развитие компании и достижение ёё целей, все HR решения  принимаются с учетом особенностей компании, рынка, действий конкурентов. У HR достаточно широкие полномочия, но ключевые решения  в области HR не просто одобряются или не одобряются руководителем компании, а принимаются на коллегиальном органе, в который помимо руководителя компании и HR входят  руководители ключевых подразделений компаний. Не все решения, но те которые могут повлиять на ситуацию в компании (например, новая система мотивации, обучения и т.п.). И можно критиковать такой подход и называть «коллективной безответственностью», но я уверен такое принятие решений повышает их жизнеспособность и самое главное - позволяет повысить степень их реализации, а кроме того исключить «предложения ради предложений».  Такой подход не лишает HR самостоятельности, но делает эту самостоятельность осмысленной и нужной для компании.

Возможно это не полный перечень, и есть другие виды, которые не нашли здесь отражение, но для того, чтобы подумать над этим и оценить проблему я думаю достаточно.

Многие руководители компаний говорят о том, что «их руководители сами знают, что делать» или «я своим руководителям ноги не переставляю» ну и прочее в том же духе, но я уверен, что самостоятельность той или иной службы это не самоцель для компании. Тем более самостоятельность, как мы убедились, может быть разная и не всегда самостоятельность  несёт пользу. Я также уверен, что самостоятельность ради самостоятельности опасна и несёт компании даже вред.  Поэтому сотрите слезу с лица, когда в очередной раз будите читать о том, как кто-то из HR сам знает, что делать и делает это самостоятельно, подумайте сначала о природе этой самостоятельности и о том есть ли польза от этого компании.

Я не призываю, чтобы  HR в своей работе каждый шаг согласовывали с руководителем компании или постоянно получали одобрения своих действий в других подразделениях, я хочу, чтобы самостоятельность HR службы всегда была разумной и самое главное полезной для компании. Думайте не о том, как создать иллюзию, а о том как добиться нужного результата для компании.

 

Автор - Олег Барыш

20.09.2011

Источник - www.hr-portal.ru