"Бабу-Ягу брать со стороны не будем. Воспитаем в своём коллективе"

Задачи руководителя службы персонала многофункциональны: от найма сотрудников до решения стратегических вопросов управления компанией. При этом существуют сферы управления персоналом, в которых, на первый взгляд его участие минимально. Насколько руководитель HR-службы может влиять на адаптацию сотрудников в коллективе, их обучение, развитие и  продвижение по карьерной лестнице?  На практике именно эти сферы управления персоналом часто игнорируются и считаются второстепенными, по сравнению с такими приоритетными направлениями, как подбор персонала, разработка системы оплаты труда и т.д.  Задача директора по персоналу - сбалансировать интересы работника и работодателя во всех сферах управления HR  и  разделение на более приоритетные задачи здесь весьма условно.  Адаптация сотрудников, профессиональное развитие и управление их карьерой - непростая задача для руководителя службы персонала. Ведь именно в этих сферах управления HR важна как активная позиция самих сотрудников, так и заинтересованность работодателя. При этом директору по персоналу необходимо не просто организовать работу на данных направлениях, а «встроить» их в общую систему работы HR- службы и стратегию организации.

Кто на новенького или как построить систему адаптации сотрудников

Традиционно процесс адаптации сотрудников в компании связывают с проблемами «вживания» в новый коллектив.  На первый взгляд может показаться, что этот процесс зависит только от личностных качеств нового сотрудника, сложившихся взаимоотношений в коллективе и т. д. При таком подходе работе с новыми сотрудниками совершенно не понятно, как может влиять на адаптацию руководитель службы персонала. И, тем не менее -  грамотное построение  системы адаптации сотрудников - часть стратегии HR- службы.

Что же представляет собой адаптация, применительно к работе с персоналом? К сожалению, под адаптацией на практике многие понимают только знакомство нового сотрудника с коллективом и основными локальными нормативными документами в организации.  Часто после того, как новому сотруднику выделено рабочее место и он приступил к выполнению своих должностных обязанностей, адаптация считается законченной. С точки зрения современного руководителя HR - службы адаптация  это приспособление работника к условиям должностных обязанностей и работы в коллективе, совершенствование деловых и личных качеств работника. Конечно, процесс адаптации в новом коллективе индивидуален, но при этом он является такой же частью системы управления персоналом, как и другие. Более того,  если в организации отсутствует план работы с новыми сотрудниками и адаптация считается незначительным промежуточным  фактором, происходящим самим по себе, знайте: разработанная Вами даже самая уникальная система подбора и мотивации персонала не спасет от «текучки» вновь принятых  сотрудников. В свою очередь это сделает более долгосрочным и дорогим процесс подбора персонала, окажет негативное влияние на работу других сотрудников, повредит имиджу компании.

С чего же начинается система адаптации сотрудников?

Как это не покажется странным, но о процессе адаптации следует задуматься еще до найма персонала.  Конечно, профиль сотрудников зависит от стратегических задач организации. Но, разрабатывая и определяя  критерии подбора, следует учитывать не только соответствие человека должности, но и его соответствие организации. При этом важно: какой стиль управления принят в компании, в каком темпе приходиться работать сотрудникам, какова организационная культура копании и т.д. Т.е. необходимо учитывать, насколько важно соответствие личностных характеристик сотрудника вакантной должности.  Хороший профессиональный опыт и предыдущая работа кандидата на аналогичной должности не означает, что он сможет так же успешно работать и в Вашей компании. 

При разработке системы адаптации важно определить  не только профиль сотрудников, но и какое количество новых сотрудников Вы планируете нанять. При этом необходимо учитывать, что адаптация на самом деле процесс двухсторонний и здесь надо учесть, какая нагрузка по введению в должность новых специалистов ляжет на «старожилов». От количества вновь принимаемых сотрудников зависит и сама схема адаптации. Например, Вы должны быть уверены, что обладаете необходимым количеством опытных специалистов в той или иной области, если планируете ввести наставничество для новых сотрудников, учитывая, что это будет для них дополнительная работа, которая не должна негативно отразиться на выполнении основных должностных обязанностей. Разумеется, при этом необходимо продумать систему мотивации за наставничество, например, в виде получения премии при успешной стажировке новичка.

Построение системы адаптация сотрудников не может осуществляться только службой персонала. Здесь необходима совместная работа  с другими руководителями профильных направлений организации, как правило, на уровне начальников отделов и линейных менеджеров, в подчинении которых работают новые сотрудники.

Конечно, какой будет система адаптации, зависит от стратегических целей компании в целом и стратегии HR- службы в частности.  В связи с этим важно выработать единые стандарты к адаптации сотрудников. Целесообразно разработать такие локальные нормативные документы как «Положение по адаптации новых сотрудников» или «Инструкцию по введению в должность». Кроме этого система адаптации персонала может включать в себя:

• определение  критерий  оценки сотрудника по прошествии испытательного срока,
• разработка процедуры оценки новых сотрудников (определение круга должностных лиц, дающих заключение о прохождении испытательного срока, разработка стандартных бланков оценки работы сотрудника, определение итоговой процедуры по завершению испытательного срока - зачет, тестирование и т.д.),
• составление  план мероприятий, необходимых для адаптации работника,
• составление индивидуального плана работы на испытательный срок.

Поскольку система адаптации входит в общую систему управления персоналом организации, то применительно к новым сотрудникам адаптация неразрывно связана с оценкой их профессионального и личностного потенциала. Грамотно выстроенный процесс адаптации позволит определить основные мотивирующие факторы новых сотрудников, оценить перспективы их карьерного роста, включить новых сотрудников в процесс ротации кадров в организации.

 

Повышение квалификации персонала:  обучение и развитие

Даже при условии, что Вы набираете в свою компанию  самых лучших на сегодняшний день специалистов  рано или поздно встанет вопрос об обучении и развитии персонала. Для чего же нужно обучение персонала?  Можно ли компенсировать отсутствие обучения в организации постоянным подбором новых специалистов?

Обучение сотрудников, независимо от профиля и штатной численности компании призвано решить следующие задачи:

• подготовка персонала к выполнению новых производственных задач, работа на опережение;
• систематическое обновление знаний сотрудников;
• повышение профессиональной культуры персонала;
• подготовка кандидатов кадрового резерва.

Обучение персонала - еще одна задача руководителя HR- службы. Как и вся деятельность по управлению персоналом обучение и развитие сотрудников строиться в соответствии со стратегическими задачами организации. При этом основная цель HR- директора - построить систему обучения, органичного вписывающуюся в общую систему управления компании.

В связи с этим разработка плана развития персонала зависит от того,  на какой рынок труда ориентирована компания: внешний или внутренний. От этого зависит не только какой персонал необходим, но и какие затраты - финансовые и организационные  потребуются для обучения сотрудников. Но даже в том случае, если организация ориентирована на внешний рынок труда и нанимает только уже обученных сотрудников, все равно необходимо адаптировать персонал по условия работы в данной конкретной организации. Разумеется, наиболее широкое «поле деятельности» у руководителя службы персонала в той организации, где ориентированы на внутренний рынок труда - т.е. развитие и обучение персонала внутри компании.

При построении системы обучения персонала перед HR- директором стоит задача определить потребность в обучении персонала, как со стороны работодателя, так и со стороны работников. Ведь не секрет, что на практике бывает и так: работодатель организует дорогостоящие тренинги и семинары, направляет работников на повышение квалификации, приглашает лучших специалистов по обучению, но при этом работники «отбывают» учебные занятия,  и не только не заинтересованы обучением, но и выражают недовольство  принудительным порядком обучения.  Вряд ли такие занятия принесут пользу компании и самим работникам. Поэтому, разрабатывая систему обучения персонала, руководитель HR – службы, прежде всего, должен выявить эту потребность.

Потребность в квалифицированных специалистах для организации определяется при разработке стратегии компании. Так, если в планах компании развитие новых направлений деятельности, применение инновационных технологий, создание эксклюзивных марок продукции,  то и сотрудники для такой работы требуются боле квалифицированные. На практике методом выявления знаний и компетенции сотрудников является проведение аттестации. При этом важно, что при проведении аттестации  выявляется и потребность в обучении и со стороны сотрудников.

Другая важная задача для HR-директора  - разъяснить сотрудникам смысл планируемого обучения. В связи с этим обучение может рассматриваться, как  неотъемлемый атрибут карьерного продвижения, составляющая часть корпоративной культуры и т.д.

Для построения системы обучения на практике руководителю службы персонала необходимо, совместно с другими отраслевыми руководителями организации определить приоритетное направление в обучении, примерную тематику, выбрать методику, для более качественного проведения обучения. В систему обучения сотрудников также входит разработка таких внутренних нормативных документов, как «Положение об обучении персонала», «Положение о системе обучения» и т.д.  

При правильном построении системы обучения сотрудников затраты на обучение - долгосрочные инвестиции в человеческие ресурсы, которые непременно  окупаются.

 

Управление карьерой сотрудников и создание кадрового резерва организации

Обучение и развитие персонала напрямую связано с управлением карьерой сотрудников. Задача  руководителя HR- службы не только постоянно повышать квалификацию сотрудников, но и заботиться об использовании и сохранении полученных сотрудниками знаний на благо развития компании.

В любой компании существует определенный процент сотрудников, который рассматривает свою работу в настоящий момент как своеобразный трамплин для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Не секрет, что часто даже лояльные изначально сотрудники, получив хорошее профессиональное образование и практические навыки работы, могут быть переманены конкурентами. Отсутствие перспектив профессионального роста - одна из причин «текучки персонала», при этом Вы рискуете потерять самые квалифицированные кадры.

HR - директору необходимо не только прогнозировать потребность организации в квалифицированном персонале, но и создать возможность для осуществления карьерного роста сотрудников. Карьера - это последовательность профессиональных ролей и занимаемых должностей конкретным работником в организации. В первую очередь карьера зависит от планов и стремлений сотрудника, его профессиональной компетенции и т.д. Но при этом для успешной реализации карьерных планов необходимо совпадение ожиданий сотрудника и планов в отношении этого сотрудника со стороны работодателя.

Руководителю службы персонала необходимо сбалансировать интересы в сфере HR,  выстраивая  планирование карьеры сотрудников, наряду с определением потребностей в персонале в соответствии со стратегическими планами организации. Практическим инструментом здесь служат критерии оценки сотрудника на соответствие определенной должности и на соответствие организации в целом, о которых уже упоминалось выше.

Управление карьерой сотрудников - один из наиболее сложных  участков работы руководителя службы персонала.  Дело в том, что условия карьерного роста в различных организациях неодинаковы и зависят не только от штатной численности конкретной организации, но и от ее сферы деятельности.

Часто сотрудник, проработав в компании несколько лет, ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по карьерной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник и заслуживает повышения в должности. Как правило, это касается небольших компаний, где большинство сотрудников имеют одинаковый образовательный уровень и выполняют схожие должностные обязанности. Примером могут служить аудиторские фирмы, медицинские и образовательные учреждения и т.д.  В данной ситуации  влияние руководителя службы персонала на карьеру сотрудников весьма минимально. В этом случае карьера сотрудника выстраивается по горизонтали и выражается в повышении квалификации, поручения наиболее ответственных участков работы  и более высокой котировке на рынке труда.

И, тем не менее, в большинстве случаев, у руководителя HR-службы есть возможности для планирования карьеры сотрудников. Этой цели помимо обучения служат аттестация и кадровый резерв.

Именно аттестация выявляет стремления сотрудников к карьерному росту, позволяет оценить их компетенцию и возможности использования профессионального потенциала.  В зависимости от  результатов аттестации формируется кадровый резерв организации.  Кадровый резерв представляет собой группу работников, отвечающих квалификационным требованиям  для замещения той или иной должности.  Кадровый резерв формируется как с целью обеспечения организации управленческими кадрами, так и с целью обеспечения организации квалифицированными специалистами на всех направлениях деятельности. Ведение работы по кадровому резерву позволяет не только сохранять квалифицированные кадры, но так же снижает расходы, связанные с наймом, адаптацией и обучением новых сотрудников.

HR- директору необходимо разъяснить сотрудникам общие принципы и методы создания кадрового резерва, для предотвращения различных слухов и домыслов в коллективе. Кадровый резерв должен восприниматься не как «клуб для избранных», а как очередной этап профессионального развития сотрудников.

Для ведения кадрового резерва необходима разработка внутреннего нормативного документа -  «Положения о работе с кадровым резервом».  

Помимо этого для управления карьерой сотрудников необходимо:

• определение  критерий  оценки сотрудника для зачисления в кадровый резерв на замещение руководящей должности или должности, требующей более высоких квалификационных характеристик,
•  разработкам процедуры включения сотрудников в кадровый резерв,
• составление индивидуальных планов обучения и развития сотрудников, входящих в кадровый резерв или рекомендованных для включения, после профессиональной переподготовки.

Планирование руководителем HR-службы карьеры сотрудников и ведение кадрового резерва позволяет решать потребность  организации в  квалифицированных кадрах, повышает мотивацию и лояльность сотрудников, готовит персонал к возможным реорганизационным изменениям, что обеспечивает стабильность работы и развития компании.

Автор: Марина Иванова

Источник:http://www.hrinform.ru/articles/aor.shtml