Адаптация сотрудника - инструменты и тонкости

Когда в организации появляется новый сотрудник, очень часто возникает вопрос — а что именно и в какой период с ним делать, о чем говорить, какие документы показывать, какие задачи и в какой период поручать и т.п. Хорошо, если в компании уже есть программа адаптации, разработан welcome-тренинг, подготовлены все материалы. А вот если введением в должность занимается линейный руководитель подразделения, делающий это «по наитию», или программа адаптации только создается, возникает целый ряд критических точек. Более того, давно известен эффект снижения мотивации через короткое время после начала работы сотрудника в организации.

Идеальная картинка, которая формируется в голове соискателя на должность до прихода на работу, сталкивается с жестокой реальностью, что ведет к разочарованию, демотивации и порой даже уходу новичка из компании. Знание основ процесса адаптации поможет преодолеть этот самый спад, и хотя вряд ли спасет от разочарования совсем, во всяком случае, сгладит его.

Итак, сотрудник выходит на работу первый день. Что делать?

Все знают, что мотивы у людей разные, фокусы внимания в работе тоже разные, но далеко не всегда можно с первого взгляда (собеседования) определить «струны» новичка. Именно поэтому предельно важно с самого начала (в первый день-два работы), затронуть все основные точки интереса (равно как и последующих конфликтов), а именно:

• Отношения с руководством.

• Отношения с коллективом.

• Понимание своего функционала и рабочего места.

• Вера в компанию и продукт.

• Основные фокусы мотивации — деньги, карьера, профессиональное развитие и т.д.

Рассмотрим по порядку каждый из моментов.

1. Для того чтобы задать позитивное направление отношениям с руководством, первым делом важно сотрудника с этим самым руководством познакомить. С непосредственным руководителем (особенно если не он принимал на работу) необходимо познакомить лично, с генеральным – хотя бы в виде ФИО, структуры управления и/или фотографии. В противном случае рано или поздно сотрудник столкнется с генеральным директором/собственником в столовой/курилке/лифте, и неизвестно, как именно себя поведет, будучи не в курсе статуса данного лица. И еще более неизвестно, как отреагирует на подобное незнание сам генерал.

2. Чтобы минимизировать возможный негатив со стороны коллег, очень важно сразу при появлении представить нового сотрудника коллективу, желательно сказав о нем чуть более чем фамилию, имя и должность (можно предоставить слово самому новичку, но тогда желательно предупредить его об этом заранее). Лучше всего провести централизованно (например, на пятиминутке), чтобы сразу весь отдел услышал новость. В противном случае сидящий в уголке неизвестный человек будет напрягать, а то и раздражать весь коллектив, соответственно, это раздражение рискует вылиться на него, или породить совершенно ненужные слухи (от «шпиёна» и замены кого-то из работающих сотрудников до любовницы директора).

3. Очень важно, чтобы сотрудник как можно раньше осознал, чем он будет заниматься, и какие ресурсы ему для этого будут даны. Для этого важно четко осветить его функционал (ведь на собеседовании наверняка озвучивались только общие направления), в идеальном случае человеческим языком, с примерами и демонстрациями, в неидеальном – путем торжественной передачи талмуда должностных инструкций 1976 года выпуска. Кроме этого, необходимо показать человеку его рабочее место (особенно это критично, когда на несколько сотрудников только один компьютер, телефон и т.п., и они вынуждены делить все это). Также нужно показать пути в места отдыха и взаимодействия (курилку, кулер, туалет, кухню и пр.), рассказать о путях добычи нужных для работы и не только ресурсов (от скрепок до, простите, туалетной бумаги). В противном случае мотивированный новичок в течение первой же недели надоедает своими мелкими вопросами всем, кто находится в радиусе его воздействия (а далее раздражение со стороны коллег, см. пункт 2), не очень мотивированный – молча сидит и ничего не делает, потому что «не дали».

4. Чтобы сотрудник не сбежал с нового места работы в течение короткого времени (а еще хуже – не остался, но глубоко демотивированным), очень важно изначально «зажечь» в нем веру в компанию и ее продукт. Для этого стоит провести презентацию компании и продукта, рассказать о конкурентных преимуществах, продемонстрировать любые «хвалебные» документы и атрибуты. В противном случае у новичка намного быстрее и глубже других возникает ощущение, что то, что делает компания, никому не нужно, ее никто не знает и т.п.

5. Так как каждый работник хочет понимать, а что он от работы получит, то желательно как можно раньше рассказать ему (хотя бы обзорно) об основных мотивационных моментах в компании. Первым, безусловно, должна выступать модель заработной платы, а также все, что так или иначе связано с деньгами (депремирование, компенсации, натуральные стимулы), вторым и последующими – традиции обучения, профессионального и карьерного роста, ротаций и т.д. В противном случае день первой зарплаты (а также первый выходной, занятый тренингом, первая аттестация и пр.) рискуют оказаться для новичка ну очень уж неприятным сюрпризом.

А для того чтобы не упустить ничего важного в первые несколько дней, хорошо составить программу знакомства. 

Пример программы знакомства:

Тема	Конкретные вопросы, ключевые моменты	Документы, форма работы
Руководитель.	- Представление руководителю. - Обмен контактами. - Адресация информационного ресурса (по каким вопросам когда обращаться и т.п.).	-
Коллектив.	- Представление коллегам, знакомство. - Предыдущая рабочая деятельность, функционал нового сотрудника. - Краткое описание функций коллег. - Знакомство со смежниками, описание структуры обращений.	- Мини-выступление новичка на пятиминутке. - Экскурсия по смежным отделам.
Компания.	- История компании. - Миссия, стратегия, долгосрочные/ среднесрочные/ краткосрочные цели компании. - Ключевые лица компании. - Регалии компании (сертификаты, призы на выставках, благодарственные письма и т.п.). - Краткий обзор конкурентов, конкурентные преимущества.	- Показ структуры компании, фото ключевых лиц. - Экскурсия в переговорную, где висят сертификаты. - Обсуждение бланка анализа конкурентов.
Обязанности.	- Портрет компетенций должности, ключевые качества и навыки. - Обязанности, полномочия, ответственность. - Ключевые показатели эффективности должности. - План, способы его измерения. - Совещания и отчетность позиции.	- Обсуждение должностной инструкции, оценка новичком самого себя в ее разрезе. - Выдача форм отчетности, регламента совещаний
Рабочее место.	- Рабочее место, правила поведения на нем (тишина, бланки чистоты, график уборки, хранение личных документов и т.п.). - Необходимые ресурсы (пароль к ПК, канцтовары и пр.), их адресация.	- Показ рабочего места. - Выдача ресурсов.
Система мотивации.	- Модель заработной платы, премирование/депремирование, частота и форма выдачи ЗП. - Компенсации и натуральные стимулы в компании (оплата страховки, обедов, бензина, выдача корпоративной сим-карты). - Традиции обучения и оценки в компании. - Возможности карьерного роста в компании. - Соревнования и конкурсы в компании.	- Выдача и обсуждение положения о разрядности. - Выдача сим-карты, карты оплаты бензина, атрибутов компании (блокнот, ручка и пр.). - Показ фото с обучений, конкурсов.

Сотрудника со всем и всеми познакомили, все выдали. Пусть учит матчасть!

Подчас в первый же день, после знакомства со всеми вышеперечисленными моментами (а то и без них), новоиспеченного работника просто «заваливают» бесконечными справочниками, каталогами, учебниками, ссылками в Интернет и прочими источниками информации о направлении, в котором работает компания, ее производстве, товарах, услугах и т.п. Посыл здесь единственный – учи!

С одной стороны, это очень правильно, ведь часто надо учить нового человека продукту, который он порой никогда в жизни сам не использовал, а то и в глаза не видел. Особенно критическим это является в технических сферах, где небольшая ошибка может стоить большого заказа, или в сферах с повышенной степенью ответственности (например, в медицине, фармации). С другой стороны – день, два, три новичок старается, зубрит, вычитывает непонятные термины, так и сяк вертит картинки и схемы, а потом «гаснет» очень сильно и надолго.  

Безусловно, невозможно рассказать (или понятным языком описать) несколько тысяч ассортиментных позиций товаров, услуг, или заставить одномоментно выучить все слои почвы в разработке в карьере. Но можно составить план описания позиции (услуги, производственного процесса и т.п.):

Пример плана описания медицинского препарата.

• Препарат рецептурного/безрецептурного отпуска.

• Производитель препарата.

• Группа, к которой относится препарат (противогрибковый, противовирусный, противопаразитарный и т.п.).

• Лекарственная форма препарата (таблетки, сироп, пастилки и т.п.).

• Основное действующее вещество в препарате.

• Дозировка действующего вещества.

• Показания и противопоказания к применению препарата.

• Аналоги препарата (препараты с этим же действующим веществом).

• Количество таблеток (пастилок, пакетиков, ампул) в упаковке, объем (ампулы, пузырька и т.п.).

• Возрастные ограничения приема.

• Сочетание препарата с другими лекарствами, одновременный прием.

• Срок годности препарата.

• Условия хранения препарата.

• Место хранения препарата.

• Цена препарата.

И, изучая инструкцию к препарату (а также медицинский справочник, прайс-лист компании и т.п.), сотрудник уже будет знать, на что обратить особое внимание, а не пытаться бездумно вызубрить все подряд.

Прошло несколько дней сидения с кипой справочников… Чем теперь, кроме бесконечного чтения документации, занять сотрудника, пока он толком еще ничего не умеет?

Момент переключения сотрудника на выполнение конкретных действий – очень тонок, ведь здесь задействован еще один важнейший аспект мотивации – самооценка сотрудником себя как специалиста. А если конкретнее, ощущение собственной нужности. Ведь каждому человеку хочется быть полезным и получать обратную связь от окружающих. Неплохой вариант для переходного периода  между «изучением матчасти» и полноценным выполнением работы (или же параллельно с «изучением матчасти») - предложить новому сотруднику заполнить карту оценки работы коллег, или в свободной форме записать свои наблюдения и предложения по их работе.

Наблюдение, составление комментариев по работе коллег — имеет несколько выгод:

• - Новичок включается, акцентирует внимание на важных деталях работы.

• - Новичок занят (причем не чтением теоретических документов, а наблюдением за реальными практическими функциями), а значит, он и учится, и чувствует свою значимость как работника.

• - Новичок развивает свои способности к анализу информации, лаконичной формулировки мыслей, взятию ответственности.

• - Компания получает свежий взгляд со стороны, причем не важно, работал ли человек в этой сфере раньше (тогда он даст обратную связь по сравнению с нормами других компаний) или не имеет опыта (задаст вопросы и увидит то, чего не увидят опытные специалисты).

Пример отчета по результатам наблюдения за работой коллег.

Направление работ	Конкретное действие (фраза, документ)	Возможные последствия, риски	Предложения по изменению

Дела потихоньку движутся, время идет, и все чаще от нового сотрудника звучит вопрос — а когда же закончится мой испытательный срок?

При возникновении подобных вопросов со стороны стажеров, у руководителя на него либо нет ответа, либо он максимально расплывчат — «мы же договаривались, что испытательный срок от 1 до 3 месяцев» (а в некоторых компаниях и на некоторых должностях до 6). Также очень сложно объяснить сотруднику, почему его по-прежнему не допускают до выполнения «основной» работы, заставляя выполнять побочные и вспомогательные функции, либо держат под постоянным наблюдением. Периодически ответ руководителя звучит в ключе – «вот когда ты будешь достоин… тогда и допустим к работе». И у сотрудника формируется либо впечатление, что он не достоит – разочарование в себе – демотивация, либо, напротив, считая, что он все знает и умеет, он перестает воспринимать руководителя как авторитетного для себя человека – соответственно, происходит та же демотивация.

На деле же сложности возникают в конкретных знаниях, навыках, а порой и информировании нового сотрудника. Поэтому нужно иметь четкую и конкретную программу введения сотрудника в должность, описывающую этапы его «восхождения» к статусу сотрудника. Тут поможет карта оценки стажера. В ней перечислены основные темы, которые должен знать сотрудник и основные умения, которыми он должен обладать. По мере готовности сотрудника к сдаче той или иной темы, он подходит к руководителю и договаривается с ним о сроке мини-аттестации. Если с какой-то темой возникают сложности, то руководитель записывает краткий комментарий по тому, что доучить и узнать, и назначает срок следующей сдачи. Как только карта стажера заполнена вся (причем желательно, чтобы оценки были не ниже 4 баллов по всем вопросам) – так адаптационный период может быть закончен.

И руководителю становится понятно, на что делать упор (ведь получается своего рода план развития сотрудника), и сотрудник отлично понимает, что от него требуется, и когда все это закончится.

Пример карты оценки стажера (продавца-консультанта в магазине шин и дисков).

ФИО работника: __________________________ Дата начала испытательного срока: __________

Направление	Тема	Дата оценки	Оценка в б.(1-5)	Комментарии, ближайшие действия	Подпись работника	Подпись наставн.
Знание товара	- Особенности строения автомобильной шины.
	- Виды автомобильных шин, отличия зимней и летней шины.
	- Размерный ряд шин, буквенные и цифровые обозначения.
	- Подбор вида шин в зависимости от стиля езды, влияние типа шины на качество поездки.
	- Особенности строения диска.
	- Виды дисков, отличия штампованных, кованых и литых дисков.
	- Размерный ряд дисков, буквенные и цифровые обозначения, подбор шины под диск.
	- Подбор диска по модели автомобиля.
	- Основные заводы-производители шин, отечественные и зарубежные, сравнение шин разных производителей.
	- Основные производители дисков, отечественные и зарубежные, сравнение дисков разных производителей.
Знание конкурентов	- Основные конкуренты магазина.
	- Плюсы и минусы каждого конкретного конкурента.
	- Основные конкурентные преимущества магазина по сравнению с конкурентами.
Внутренние стандарты	- Внутренний распорядок, организация помещений магазина и склада шин и дисков.
	- Обязанности продавца, система мотивации.
	- Структура компании, основные отделы, структура обращений (куда по каким вопросам).
	- Мерчандайзинг, оформление стендов, оформление ценников.
	- Поиск товара нужного наименования в торговом зале/ на складе.
	- Стандарт действия с пришедшим новым товаром.
	- Работа с компьютером, знание ПО.
	- Знание внутренней документации (отчеты, журналы и т.п.).
	- Охрана труда и пожарной безопасности.
	- Открытие магазина, снятие с охраны, постановка на сигнализацию.
Стандарт обслуживания	- Этапы работы с клиентом, особенности контакта, выявления потребностей, презентации шин и дисков, отработки возражений.
	- Стандарт беседы с клиентом по телефону.
	- Стандарт работы с клиентом в рамках заказа товара.
	- Стандарт работы с клиентом в рамках оформления возврата.
	- Формы оплаты, система скидок в магазине, зависимости скидок от форм оплаты.
Взаимодействие в коллективе	- Качество выполнение вспомогательных задач.
	- Оказание помощи коллегам.
	- Отношения с коллективом, особенности личных проявлений.
Управляемость, развитие	- Дисциплина.
	- Выполнение указаний руководителя.
	- Заинтересованность в развитии, готовность обучаться.
	- Инициативность, исходящие запросы на помощь и подсказки.

Решение об окончании испытательного срока: 

Дата: ____________________ Подпись наставника: ___________________________

 

В том случае, если сотрудник приходит уже с приличным багажом знаний в профессиональной сфере, - сократить программу стажировки в разы проще.

По отзывам большинства руководителей, полный цикл обучения, после которого от сотрудника «отлипает» ярлык новичка, занимает от полугода до года. И это еще полбеды, потому что гораздо обиднее, когда сотрудник, только-только начинающий «подавать надежды» своим наставникам, вдруг разворачивается и уходит из компании, «взрастившей» его. И именно наличие инструментов адаптации, не только обучающих, но и делающих этот процесс прозрачным для самого сотрудника, - минимизирует подобный риск.
 

Автор: Гулимова Анна, консультант по управлению  компании «А-Консалтинг»

Дата публикации: 11.04.2011.

http://www.rhr.ru/index/rule/personnel_employment/16375,0.html