Почему модель наказания и поощрения устарела

Не секрет, что большинство российских управленцев считают теорию кнута и пряника самым действенным способом работы с подчиненными. На самом деле в современном мире она давно неактуальна.

Метод кнута и пряника (а поначалу и просто кнута) — самая древняя теория мотивации, возникшая чуть ли не с появлением человека разумного. Однако уже в первой четверти XX века руководители осознали: простой «пряник» не сможет заставить сотрудника трудиться эффективнее, поскольку уровень жизни обычного рабочего значительно возрос.

Такой метод может применяться в организациях, где от сотрудников требуются механические, монотонные усилия, однако, по мнению некоторых исследователей, перестает срабатывать и там.

Шаблонное мышление

Отечественные предприниматели, унаследовавшие опыт советских управленцев, по-прежнему считают, что персонал следует держать в узде: подчиненные должны чувствовать всевидящее око и ни в коем случае не расслабляться. Начальник моментально реагирует на малейшее изменение поведения сотрудника, то штрафуя работника, то одаряя его премией.

Американские специалисты считают, что для современного сотрудника, по-груженного в творческую работу или работу, предполагающую поиск нестандартных решений, мотивация кнута и пряника является чересчур упрощенной, так как основана на внешних стимулах (кара или похвала). С этой точки зрения кнут и пряник выглядят как принуждение к работе.

В то же время креативный подход не терпит никаких условий. Именно поэтому данный способ тормозит саморазвитие работника и не предполагает увеличения производительности труда по его собственной инициативе. Подобное часто происходит из-за того, что руководитель, не в силах «отстать» от подчиненного, применяет похвалу и наказание независимо от усилий работника, а только исходя из принципа «давно я его не наказывал» или «а сегодня, по-моему, черед похвалы». Такое отношение не соответствует ожиданиям самого сотрудника, ожидавшего иной реакции на свои действия, и приводит к внутреннему конфликту.

В иных случаях работник настолько привык к внеш-ней мотивации и настолько изучил систему наказания и поощрения, что начинает слишком упрощенно понимать свое дело. Его поведение выражается в установке «я преследую такую-то цель, и я точно знаю, что будет, если я это сделаю». В таких случаях сотрудник не понимает процесса в целом, так как работает исключительно на свой участок, а не на всеобщее благо компании. Это означает отсутствие лояльности в самом широком смысле.

 

Автор: Чудова Наталья.

Дата публикации: 27.04.2010.

http://www.rhr.ru/index/rule/motiv/15834,0.html