(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Поиск и подбор персонала
 
 

1500 статей о HR

Нестандартные, но результативные подходы при отборе персонала

В бизнесе нужны правильные люди на правильном месте. Они определяют успех бизнеса. Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто нет? Сегодня существуют разные методики, применение которых помогает получить ответ на этот вопрос.

Персонал: инструкция по применению

Приходилось ли вам приобретать сложную бытовую технику? Что вы делали, прежде чем самостоятельно включить новый прибор? Наверняка, внимательно читали инструкцию по его применению. Для чего? Ведь только в случае соблюдения указанных в инструкции условий и правил производитель гарантирует работоспособность и исправность техники, а также несет за это ответственность. В противном случае, прибор либо просто сломается, либо результаты его работы будут отличаться от заявленных характеристик.

Что происходит в ситуации найма нового сотрудника? То же самое. Компания приобретает новый ресурс, который «вводит в эксплуатацию». Она намерена получать от сотрудника устраивающие ее результаты, и тот готов их достигать.

Почему же иногда с течением времени сотрудник, успешный на предыдущем месте работы, оказывается неуспешным в новой компании? В нем ли проблема? К примеру, в работе он проявляет инициативу и принимает самостоятельные решения, а компании из-за авторитарного стиля управления он нужен как хороший исполнитель. В данном случае поведение сотрудника ориентировано на собственное мнение. Его склонность не соответствует условию работы (стилю менеджмента компании), что приводит к конфликтам. Сотрудник и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не совсем подходят друг другу. Вероятно, зная об этом заранее, компания предложила бы ему другой участок работы, где от него требовалось бы именно такое поведение: сотрудник показал бы там наибольшую результативность. Но где на этапе найма было взять на сотрудника «инструкцию по его применению»?

Профиль должности и компетенции

Каждый человек уникален и характеризуется набором индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения, то есть компетенций. Каждая должность в компании имеет свой профиль, предопределяющий обязательный или желательный набор компетенций у сотрудника (что он обязан уметь делать и каким он должен быть). Совпадение этих наборов у сотрудника и профиля должности обеспечивает наибольшую эффективность и результативность.

В компетенциях выделяются особо навыки и модели поведения. Если навыки показывают, что человек умеет делать, то модели поведения предопределяют его склонности и способности к различным видам и условиям работ (процесс — результат, глобальность — детальность, активность — пассивность — аналитизм, процедуры — возможности, содержание — окружение и т. д.)

Для эффективного управления сотрудником решающим является определение его моделей поведения, и помещение его в условия, соответствующие его моделям поведения.

Например, если человек ориентирован на процесс, то он вряд ли будет успешным в активных продажах, где важен результат. И наоборот, человек результата, находящийся на процессной работе (переводчика, секретаря), будет сильно демотивирован.

Как распознать кандидата за час

Часто ли вы бывали в ситуации, когда при собеседовании на новую работу вам задавали, в основном, биографические вопросы по вашему резюме? Как вы реагировали на эти вопросы? С одной стороны, вы могли чувствовать раздражение оттого, что всю информацию интервьюер мог бы сам прочитать в вашем резюме и не тратить на это время сейчас. С другой стороны, вам было легко отвечать, так как вы говорили то, что уже неоднократно рассказывали ранее, и только то, что выгодно для вас.

А если вы тот, кто сам проводит интервью и оценку кандидатов при приеме на работу? Достаточно ли вам информации о соискателе, полученной в ходе подобной беседы, для выбора кандидата? Ведь кандидат рассказал вам только о своем прошлом опыте. А где гарантия того, что он сможет также успешно повторить его в новых условиях, в вашей компании? Как распознать его реакции на будущие события и поступки? Как определить его «инструкцию по применению»?

«Расшифровать» кандидата в ходе интервью помогает использование проективных вопросов и методов анализа речи (психолингвистики).

Проективные вопросы раскрывают ключевые мотиваторы человека, то есть то, что им движет к цели. Проективный вопрос является открытым вопросом и вопросом «не о себе». Например, «Как вы считаете, почему в одних компаниях люди воруют, а в других нет?», «Как вы думаете, в результате чего чаще всего возникают конфликты?», «Зачем люди делают карьеру?», «По каким причинам люди работают?». Смысл применения проективного вопроса состоит в том, что в ответе кандидат проецирует самого себя, называет собственные предпочтения и установки в заданных вопросом ситуациях. К примеру, если на вопрос «Опишите идеальное место работы» кандидат начинает описывать рабочее место (мебель, технику, помещение), то можно предположить, что для него важны гигиенические факторы. Как следствие, он, возможно, будет низко эффективен в продажах и резко демотивирован при работе в условиях не комфортности.

Использование в интервью психолингвистики (анализа речи и определения метапрограмм) помогает выявить склонности и способности кандидата к различным видам и условиям работ. Ключевыми для анализа выделяются 7 шкал: «тип референции», «стремление — избегание», «процесс — результат», «процедуры — возможности», «одиночка — менеджер — командный игрок», «содержание — окружение», «активность — рефлексивность».

К примеру, тип референции указывает, на основании чего кандидат осуществляет оценку и принимает решения, и выявляет, насколько при принятии решения он склонен ориентироваться на мнение других. Склонность к внешней референции важна для профессий, где необходимо выполнять чьи-то решения (например, персональный ассистент). Наличие высокой внутренней референции требуется в профессиях, где важно отстаивать собственное мнение — юрист, аудитор, контролер. Для успешного руководителя предпочтительно иметь смешанный тип референции ближе к внутренней (уметь учитывать мнение других при принятии решения, но считать свое мнение решающим), для специалиста в продажах — смешанный ближе к внешней (уметь подстраиваться под клиента).

Тип референции можно выявить, например, следующим вопросом: «Вы хороший сотрудник? Почему вы так считаете?» Если кандидат отвечает: «Меня хвалят, выплачивают премии» — то высока вероятность преобладания у него внешнего типа референции. Если в ответ звучит: «Я считаю, что все делаю правильно (чувствую, вижу…)» — то можно предположить склонность его к внутренней референции. Ответ: «Я считаю, что хороший, потому что у меня больше всего повторных клиентов» — показывает наличие смешанного типа референции.

Оценка кандидата с помощью методов психолингвистики проводится по употребляемым им в речи словесным формам и выражениям (структуре построения фраз). Например, при анализе по шкале «активность — рефлексивность» в ответе кандидата на вопрос «Опишите свои действия/ шаги в ситуации…» оценивается выбранная им для ответа форма: «Делаю/ сделал бы…» указывает на активность, инициативность; «Мне скажут, что сделать/ делается…» отмечает пассивность, необходимость четких указаний и контроля.

Для правильной интерпретации склонностей кандидата важно основываться на данных его ответов на не менее чем три вопроса по каждой оцениваемой шкале, заданных непоследовательно. Следует также учитывать подверженность характеристик изменениям с возрастом и профессиональным опытом.

Подобным образом определяются характеристики кандидата по всем семи ключевым показателям. По полученным результатам с высокой степенью достоверности можно быстро оценить кандидата и сравнить его соответствие профилю вакантной должности. Максимальное совпадение профиля и компетенций обеспечит наибольшую результативность кандидата на новом месте работы.

Кто это сделает правильно?

Современные компании повышают эффективность бизнеса за счет быстрого реагирования на изменения в окружающей среде и использования успешного опыта других участников рынка и конкурентов (бенчмаркинг). В ключевой для любых компаний сфере человеческих ресурсов (HR) применение бенчмаркинга также эффективно.

Каждая компания имеет свой уникальный опыт в формировании команды сотрудников. Однако не всегда возможно напрямую изучать и перенимать опыт успешных компаний, например, российского представительства компании Johnson & Johnson, использующего при отборе кандидатов описанные выше методы проективных вопросов и психолингвистики.

Эффективный способ изучения успешного опыта оценки персонала — сотрудничество с компетентными компаниями по подбору персонала. Как правило, профессиональные кадровые компании постоянно повышают квалификацию своих сотрудников, приглашая для трансляции опыта тренеров и директоров по персоналу известных компаний. Кроме того, в ходе работы по заказам они находятся в постоянном взаимодействии с HR-менеджерами клиентов и аккумулируют их опыт.

Кадровые компании, владеющие методами case-интервью, проективных вопросов и психолингвистики, обладают сегодня редким конкурентным преимуществом. Они предлагают клиентам услугу по подбору персонала с элементами консалтинга: клиент в результате, вместе с максимально соответствующим требованиям заявки кандидатом, получает на него «инструкцию по управлению».

Консалтинговая часть такой услуги содержит рекомендации по разработке системы мотивации для нанятого сотрудника на основе результатов интервью. Кроме этого, в нем могут быть указаны другие важные для конкретного кандидата аспекты (например, в каких сферах его можно не контролировать, а в каких следует обратить на контроль особое внимание), наличие потенциала, и т. д. Грамотные рекомендации помогают компании адаптировать систему менеджмента и добиваться максимальной эффективности от персонала.

Подход к отбору персонала на основе соответствия профилю должности с использованием case-интервью, проективных вопросов и приемов анализа речи создает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и в конечном итоге дает важнейшее конкурентное преимущество — уровень людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании. Сегодня побеждает тот, у кого лучше команда!

Автор: О.КОНЫГИНА

Источник: http://www.rhr.ru/index/rule/personnel_employment/13839,0.html

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru