(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Обучение персонала
 
 

1500 статей о HR

Этап подготовки к коучингу руководителем

Основные идеи

В основе эффективного коучинга всегда лежит определенная исследовательская работа.

На этапе подготовки к коучингу руководитель должен найти ответы на ключевые вопросы: «Какие результаты сотрудника мне бы хотелось изменить?», «Какие специфические действия сотрудника приводят к этим результатам?», «Что лежит в основе этих действий?» и сформировать рабочие гипотезы о причинах относительной неэффективности сотрудника.

Руководителю не следует полагаться только на свое представление о сотруднике, необходимо обратиться к дополнительным источникам информации для формирования объективной картины.

Руководитель должен задуматься над индивидуальными особенностями научения сотрудника и учесть их при планировании коучинговой программы.

Первым этапом коучинга, как и всякой основанной на исследовании деятельности, является сбор данных и формулирование рабочих гипотез о том, что в деятельности, мотивации, установках коучи снижает его результативность, не дает полностью раскрыть свой профессиональный талант. Руководитель, решивший заняться развитием своих подчиненных, имеет значительные преимущества, поскольку является частью той же рабочей системы. В большинстве случаев он имеет возможность как наблюдать за своим подопечным в естественной рабочей обстановке, так и познакомиться с его личным делом, в котором содержится информация о результатах периодической оценки, прошлых достижениях и неудачах, передвижениях, тренингах и т.д. Таким образом, руководитель-коуч, собирающий информацию о подчиненном, в отличие от внешнего специалиста, не вносит в систему новых элементов и не создает дополнительного напряжения.

В то же время факт длительного знакомства и существования отношений «руководитель — подчиненный» создают определенные, зачастую существенные барьеры для эффективного коучингового партнерства. Внешний коуч приходит в организацию с «пустой», как говорят буддистские монахи, а потому открытой для восприятия текущей ситуации головой, у руководителя же существует определенный образ коучи, который, единожды сформировавшись, может уже не соответствовать действительности. Работа с образом человека, а не с самим человеком делает коучинг малоэффективным. Поэтому этап сбора информации требует от руководителя специальной стратегии, отличной от стратегии профессионального бизнес-коуча.

Что мы хотим узнать?

Прежде чем приступить к сбору информации, необходимо четко определить, для чего она нужна, и выбрать соответствующие методы и инструменты ее поиска. Как правило, руководитель знает, над чем ему бы хотелось поработать с подчиненным, и, более того, имеет некоторые гипотезы о том, что является причиной сложившейся ситуации.

Несколько примеров из моей практики:

«Ирина не может добиться повышения производительности труда, потому что не считает это приоритетом. Для нее гораздо важнее выстраивание отношений с представителями федеральных и особенно региональных властей».

«Игорь заваливает дирекцию новыми вводными чуть ли не каждый день. Один из его подчиненных сообщил, что сейчас работает над 32 поручениями директора. У Игоря прекрасная голова, но он совершенно не умеет делегировать полномочия и выделять приоритеты. Он слишком молод и никогда не руководил большим подразделением».

«Вот уже четыре месяца Анна не может сформировать отдел. Ей комфортнее работать в качестве исполнителя, а не руководителя; она хватается за любые проекты, только бы не заниматься подбором людей и их развитием».

«Виктор Федорович потерял интерес к работе, он аккуратно исполняет поручения, пишет грамотные отчеты, уходит ровно в шесть и… больше ничего. А ведь он наиболее знающий в отделении сотрудник, от него всегда исходили оригинальные идеи и предложения. Что с ним случилось?»

Следовательно, первая задача сбора информации — подтверждение, опровержение или уточнение сложившихся у руководителя гипотез. Вторая — формирование новых гипотез о том, что снижает результативность сотрудника, не дает полностью раскрыться его потенциалу, вносить более весомый вклад в организацию. Третья — создание гипотез о том, какие навыки и компетенции понадобятся сотруднику в будущем. И, наконец, последняя — необходимость лучше узнать будущего коучи — его стиль, устойчивые модели поведения, предпочтения и установки. Без такого знания сотрудничество не может быть эффективным по определению, поскольку коучинг основывается на понимании индивидуальных особенностей коучи и является сугубо ситуационным процессом, в котором нет универсальных решений.

Итак, в сборе информации и формировании рабочих гипотез руководителю следует сконцентрироваться на трех моментах: результатах (сегодняшних или будущих) своего подчиненного, его действиях (поведении), приводящих к этим результатам, и причинах (движущих силах) этих действий.

Евгений Алексеевич, руководитель крупной бизнес-единицы многонациональной корпорации, решил индивидуально поработать с Андреем, директором одного из входящих в ее состав дивизионов. Он получил несколько сигналов о «деспотической манере» взаимодействия Андрея с подчиненными, один из которых даже ушел из компании. Собрав информацию из различных источников, Евгений Алексеевич установил, что некоторые конкретные действия Андрея крайне негативно сказываются на мотивации подчиненных — руководителей производственных единиц — и снижают их результативность (результат). Оказалось, что директор дивизиона систематически проводит совещания, которые длятся по 6–7 часов и заканчиваются далеко за полночь, в ходе совещаний он подвергает участников жесткой критике, граничащей с оскорблениями, использует выражения «Вы никчемный человек», «Вас даже за станок поставить страшно, вы совершенно не разбираетесь в технике», «Вы, наверное, диплом купили» и т.п., часто отдает распоряжения через голову подчиненных, не ставя их в известность, принимает технические решения, которые делегированы главным инженерам и технологам предприятий (конкретные действия). Евгений Алексеевич предположил, что причиной таких действий 33-летнего Андрея, экономиста по образованию, занявшего должность генерального менеджера после быстрой карьеры в экономике и финансах, являлось неправильное представление о роли и функциях первого руководителя, отсутствие навыков делегирования и уважения к опыту и возрасту (движущие силы поведения). Директор бизнес-единицы посчитал, что сможет помочь подчиненному и предложил ему начать совместную работу, не называя ее коучингом. В ходе этого взаимодействия вскрылись дополнительные негативные результаты в виде принятых в спешке неправильных технических и инвестиционных решений, действия — недоступность руководителя дивизиона для подчиненных, нетерпимость к мнениям, отличным от собственного, и движущие силы такого поведения — неумение слушать и слышать и наличие специфических ролевых моделей — руководителей, демонстрировавших в свое время сходное поведение в отношении своих подчиненных, однако в целом первоначальная оценка подтвердилась. Хотя первые результаты коучинга (сокращение совещаний и их длительности) появились немедленно, корректировка деспотического стиля и развитие компетенций делегирования, слушания и предоставления конструктивной обратной связи заняло много месяцев и потребовало активной работы Евгения Алексеевича, чью должность Андрей занял через 4 года после начала их сотрудничества.

Результаты представляются наиболее простым элементом триады, они находятся на поверхности, в зоне видимого и часто могут быть измерены количественно в миллионах рублей недополученной (по сравнению с планом) выручки, в процентах уступленной конкурентам доли рынка, часах простоя оборудования или низком возврате на вложенный капитал, как это было в случае с Андреем. Однако нельзя забывать, что помимо текущей результативности руководителя интересует долгосрочный успех компании, на который влияют мотивация сотрудников, развитие организационных компетенций, эффективное взаимодействие между отдельными сотрудниками и подразделениями, доверие и многие другие, так называемые «мягкие» факторы (см. таблицу).

Результаты. На что обратить внимание

«Твердые» результаты

«Мягкие» результаты

Прибыльность: EBITDA, маржа, отдача на вложенный капитал, прибыльность продуктовой линии.

Производительность труда: выручка (прибыль) на сотрудника или час рабочего времени; единицы продукции на сотрудника или час рабочего времени.

Производительность оборудования: коэффициент использования оборудования, выручка (прибыль) на единицу оборудования или час работы; единицы продукции на единицу оборудования или час работы.

Натуральные показатели: единицы произведенной продукции, объем сбыта, объем оказанных услуг.

Рыночные показатели: доля рынка, цена

Мотивация: желание остаться в организации; достижение результатов; совместная работа с конкретным руководителем; стремление к лидерству.

Организационный климат: доверие, сотрудничество, взаимная помощь, развитие, принятие взвешенных рисков.

Лидерский стиль: соответствие целям и ценностям компании.

Навыки и компетенции: текущие и необходимые для будущего роста

Руководителю следует копнуть глубже, оценить влияние действий своего будущего коучи на организационный климат, мотивацию других сотрудников, их желание и умение развиваться, и другие количественно неизмеримые факторы. В приведенном выше примере Евгений Алексеевич начал свою работу именно с таких негативных последствий деятельности Андрея, как демотивация и перегрузка его подчиненных. При этом руководителю-коучу не следует пытаться исправить все проблемы, лучше ограничиться одной-двумя целями.

Под действиями в данной модели понимается достаточно широкий спектр того, что и как подчиненный делает (говорит, пишет, принимает решения, отдает распоряжения, проверяет их исполнение, критикует, хвалит, наказывает, вознаграждает и т.д.) и не делает, находясь на своем рабочем месте и выполняя свои профессиональные обязанности. Второй аспект («не делает») тоже очень важен, поскольку бездействие, как и активное действие, оказывает влияние на других. Например, отсутствие обратной связи руководителя с подчиненным снижает мотивацию и не способствует распространению доверия в организации. В приведенном выше примере нежелание или неумение Андрея разговаривать с директорами производственных единиц в случае возникновения такой потребности у них, а не у него, привело к неадекватным управленческим решениям и финансовым потерям.

Как выделить из мириад разнообразных действий, которые каждый сотрудник совершает в течение дня, не говоря уж о неделях и месяцах, те, которые действительно приводят к определенным выше результатам — недополученной прибыли и демотивации, простоям оборудования и неразвитию навыков, переутомлению и недоверию? Мой опыт работы с руководителями показывает, что они эффективно отделяют «зерна от плевел», если только не пренебрегают двумя необходимыми условиями: критическим отношением к своим первоначальным гипотезам и сбором информации из разнообразных источников. По сути своей работы менеджеры постоянно оценивают своих сотрудников и объясняют себе причины их успехов и неудач, у них почти всегда есть свои «теории» в отношении подчиненных: «У Марины низкий процент конвертации первоначальных контактов в заключенные контракты, поскольку она очень общительна и легко устанавливает контакты, однако недостаточно разбирается в технических характеристиках нашей продукции» или «Виктор демотивирует своих подчиненных, поскольку не умеет говорить простым и доступным языком». Иногда эти теории соответствуют действительности, но чаще они ее упрощают. Я вспоминаю одного директора завода, который считал, что основной причиной недостаточной эффективности его заместителя является низкая мотивация, связанная с ограниченностью управленческих полномочий последнего. Он последовательно работал над расширением и развитием навыков принятия решений и контроля у своего подопечного. Попытки других знакомых с ситуацией людей обратить внимание руководителя на существование иных причин неудовлетворенности зама, в частности, невысокой по сравнению с рынком зарплаты и проблем в семье, решительно отвергались. Завершилась та коучинговая программа печально — заместитель был уличен в воровстве и уволен из компании.

Поэтому так важно при формировании гипотез о действиях, которые приводят к нежелательным результатам, критически отнестись к уже сложившимся «теориям». Эффективное средство для такого переосмысления: обращение к новым источникам информации — коллегам коучи, его личному делу, к нему самому. Речь об этом пойдет в следующем параграфе. Завершить же разговор о действиях хотелось несколькими вопросами, которые помогут руководителю в его работе по отделению «зерен от плевел» на этапе диагностики.

Вопросы, которые руководителю следует задать себе, анализируя действия подчиненных

Какова роль этого сотрудника в организации? Каковы мои ожидания от него? Насколько он их разделят?

Как мы измеряем успех сотрудника? Насколько он знаком с этой системой оценки и разделяет ее?

Каковы ключевые компоненты успеха в работе подчиненного? Какими из них он располагает? Чего ему не хватает? Какие ресурсы необходимы сотруднику для достижения поставленных целей — люди, деньги, информация, материалы и т.д.? Как он их получает? Насколько хорошо он обеспечен этими ресурсами? Где существует основная нехватка ресурсов?

С какими основными сложностями он сталкивается? Насколько хорошо он их понимает? Как он их преодолевает?

Можно ли выделить устойчивые (регулярно повторяющиеся) паттерны его поведения?

Какие из этих паттернов обеспечивают достижение желаемых результатов? Какие паттерны снижают его личную результативность? Какие — оказывают негативное влияние на результативность его подразделения? Что в его действиях вызывает негативные эмоции у коллег и подчиненных?

Насколько сильно укоренились эти паттерны? Какие из них сотрудник в состоянии изменить? Какие паттерны он не может изменить?

Движущие силы — это то, что определяет, почему сотрудник совершает те или иные конкретные действия — систематически опаздывает, не отвечает на запросы коллег из смежного подразделения, проводит многочасовые совещания или терроризирует подчиненных. Это наиболее сложная, тонкая и скрытая от прямого наблюдения зона из нашей триады.

На поведение человека действуют множественные факторы. Руководителю, решившему стать коучем для своих подчиненных, совершенно не обязательно стараться работать со всеми из них. Напротив, попытки не имеющих специальной подготовки людей проникнуть в глубины человеческого сознания часто заканчиваются драматически, а иногда и трагически как для них самих, так и для их подопечных. Утверждение руководителя, прочитавшего на досуге краткий курс психоанализа: «Владислав, ты вырос без отца, с мамой и бабушкой, окружившими тебя чрезмерной лаской и защищавшими от столкновений с внешним миром, поэтому ты всегда хочешь быть первым и не терпишь вокруг себя сильных людей, даже если это твои подчиненные» — вряд ли сможет стать на·алом эффективного партнерства. Скорее всего, Владислав негативно отнесется к услышанному, не воспримет всерьез «диагноз» и не захочет работать с тем, кто его поставил. Да и у руководителя немного возможностей — сделав заключение, он должен предложить программу терапии, однако его собственных познаний для психотерапевтической поддержки явно недостаточно. Мой совет всем руководителям, не имеющим специального образования, — не вторгайтесь в область психотерапии и психоанализа и начинайте коучинг с того, что вам знакомо, с управления. Если же появится вкус к коучингу, то тогда можно всерьез заняться изучением психологии человека.

Для формирования рабочих гипотез о недостаточной результативности сотрудника я предлагаю пользоваться следующей простой моделью из первой главы:


Результативность = F (Мотивация, Умение).


В данной модели поведение человека упрощенно сводится к двум переменным — мотивации (желание) действовать и навыкам (способность) действовать. Оставаясь в рамках этой модели, Евгений Алексеевич смог бы сформулировать следующие гипотезы в отношении своего подчиненного Андрея.

— Сверхвысокая мотивация достижения (желание всегда добиваться своего, выходить победителем из любой ситуации) в сочетании с отсутствием глубокого понимания технологии, навыков слушания и умения пользоваться знаниями других людей приводит к принятию Андреем поспешных управленческих решений, из-за которых компания недополучает прибыль, руководители производственных единиц чувствуют себя невостребованными и теряют мотивацию, в дивизионе возникает недоверие к его руководителю.

— Представление Андрея об эффективном руководителе как о «железном человеке» и неразвитые навыки организации и проведения совещаний выливаются в неэффективные заседания, в результате которых снижается результативность значительного числа руководителей, их мотивации к работе в компании и сотрудничеству с руководителем дивизиона.

— Мотивация достижения и отсутствие навыков управления взрослыми сложившимися профессионалами, обратной связи и цивилизованного общения приводят к неуважительному обращению с подчиненными, публичным разносам, грубости, которые обижают директоров производственных предприятий, снижают их мотивацию работать в компании и сотрудничать с руководителем.

Каждая из приведенных выше гипотез содержит все три элемента триады — результат, действие, движущие силы, и могла бы стать основой отдельной программы коучинга. Что очень важно, гипотезы понятны менеджерам, не знакомым с глубинами психологии, поскольку сформулированы управленческим языком компетенций, навыков, мотивации, результативности.

Источники данных и инструменты сбора информации

Руководителю доступны несколько методов получения дополнительной информации о сотрудниках.

Исторические данные. Во-первых, это архив компании. Личное дело может быть очень ценным источником информации о коучи, особенно если человек давно работает в компании. В персональном файле руководитель может найти информацию о том, где и насколько успешно учился его подчиненный, какие должности занимал, как быстро продвигался по карьерной лестнице, насколько динамичным и логичным было это продвижение. Если в организации проводится периодическая оценка сотрудников, можно ознакомиться с ее результатами, увидеть, какие пробелы в деятельности сотрудника отмечались во время последней оценки, какие из них являются хроническими. Наконец, в личном деле есть информация о тренингах, в которых принимал участие подчиненный.

Если компания проводит оценку уровня развития компетенций, используя тот или иной вариант методологии 360°, и ее результаты доступны руководителю, они могут быть очень информативны. Особое внимание следует уделять комментариям оценивавших, не менее интересно посмотреть на компетенции или отдельные их составляющие (конкретные действия), по которым существует наибольшее расхождение между самооценкой и оценкой наблюдателей или внутри группы наблюдателей и, конечно, на наиболее сильные стороны (основа результативности) и наименее (проблемные зоны) развитые компетенции.

Всегда необходимо учитывать, насколько та или иная стандартная компетенция или роль важна именно для конкретного сотрудника в его сегодняшней работе. Пользуясь моделью шести ролей современного руководителя, можно сказать, что роль Предпринимателя критична для недавно назначенного на должность руководителя европейского филиала консультационной компании, чьей главной задачей является построение бизнеса в новом для организации регионе. При этом роль Менеджера на данном этапе не является для него ключевой. И, наоборот, последняя роль имеет огромное значение для руководителя крупного и стабильно растущего филиала, который существует уже 5 лет, в то время как роль Предпринимателя для него менее важна.

Дополнительными источниками информации для руководителя могут стать результаты тестирования или центра оценки (ассессмента), в которых участвовал сотрудник. Однако к ним, как и к любым другим данным, следует отнестись внимательно, но осторожно — лишь как к одному из средств формирования рабочих гипотез. В моей практике было множество случаев, когда тесты и особенно центры оценки «ошибались», так, один из моих знакомых регулярно получал высокие балы по таким навыкам, как «социальный интеллект», «выстраивание эффективных отношений» и «влияние», однако в профессиональном общении был негибок, скован и малоэффективен. Другой знакомый имел относительно низкий балл по результатам теста формально-логического интеллекта (IQ), однако заработал состояние на сложнейших финансовых сделках.

Часто руководители спрашивают, стоит ли предварительно проводить тестирование подчиненных, центры оценки или обратную связь 360°. Я очень позитивно отношусь к этим инструментам, особенно к относительно менее затратному методу 360°, и считаю его абсолютно необходимым элементом коучинга с внешним специалистом. Однако для руководителя, который неплохо знает своего будущего коучи, может наблюдать за ним в рабочей обстановке и беседовать с его коллегами, эти методы не являются обязательными. Иногда, особенно в самом начале пути, лучше упростить подготовку к коучингу, не создавать слишком много шума вокруг него и слишком высоких ожиданий у подопечного. Да и самому начинающему коучу может быть сложно разобраться в результатах центра оценки или 360°. Как рассказывал мне один генеральный директор: «После твоей пропаганды я решил «покоучить» своего зама по персоналу на предмет большей бизнес-ориентированности. Попросил личное дело, а там чего только нет — 3 ассессмента, 5 — 360°, да еще с комментариями. Начал читать — исключительно интересно. Оказывается, у нее проблемы и со стратегическим мышлением, и с системным подходом, и с ориентацией на результат, и с предоставлением обратной связи. Хотел начать с последнего — все-таки HR. Потом понял, что сам в этом деле не великий мастер. Думал-думал, потом отложил. Правда через месяц все-таки начал развивать у нее эту бизнес-ориентированность просто потому, что она в очередной раз «прокололась».

Наблюдение. Личное дело всегда предоставляет информацию о том, каким потенциальный коучи был — вчера, год или 3 года назад. Для того чтобы дополнить эту информацию актуальными данными, руководителю необходимо прибегнуть к такому простому и одновременно сложному методу сбора информации, как наблюдение. В отличие от профессионального коуча у руководителя есть уникальная возможность наблюдать своих подчиненных в ходе нормального рабочего процесса, правда, ему при этом надо еще и выполнять свои руководящие функции. Поэтому руководителю-коучу очень важно овладеть навыками эффективного наблюдения, которые достаточно просты и развиваемы с помощью тренировки.

Ключевыми принципами наблюдения в коучинге являются концентрация, системность и открытость (непредвзятость). Коуч, пусть даже и руководитель, не может наблюдать за всем в поведении своего подчиненного, он должен сконцентрироваться на отдельных, наиболее важных для будущего коучинга аспектах деятельности. Первоначальное представление о содержании коучинга дает возможность выбрать такие аспекты. Если бы Евгений Алексеевич хотел понаблюдать за Андреем, после того как решил с ним заниматься, его бы интересовало поведение Андрея во время совещаний с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями, взаимодействие в формате малой группы и один на один, предоставление обратной связи, ответы на вопросы подчиненных. При этом он не стал бы тратить время на наблюдение за тем, как подчиненный составляет отчеты, отвечает на электронную почту или изучает материалы к заседанию правления. Начальнику Екатерины, которая, по его мнению, готовит недостаточно профессиональные маркетинговые отчеты, в которых к тому же содержатся арифметические ошибки, наоборот, нужно понаблюдать за тем, как она работает над отчетами, а ее взаимодействие с коллегами его в данной ситуации не очень интересует.

Позиция руководителя предоставляет уникальную возможность конструировать ситуации, поведение подчиненного в которых ему интересно. Евгений Алексеевич может организовать совещание с участием Андрея или попросить последнего провести такое совещание или встречу со своими подчиненными. Однако такое моделирование не должно быть искусственным, менеджеры хорошо чувствуют фальшь и быстро начинают вести себя так, как руководителю хотелось бы, а не так, как они ведут себя на самом деле. То же самое справедливо в отношении наблюдения за сотрудником в ходе его рабочей рутины. Оно должно быть дискретным, не следует делать записей в присутствии подчиненного, лучше дождаться окончания эпизода и тогда зафиксировать увиденное.

Принцип системности напоминает, что сотрудники действуют не в вакууме, а в перманентном взаимодействии с другими людьми, выполняя конкретные операции и процедуры в определенной организационной среде со своими правилами и нормами. В ходе наблюдения руководитель должен постараться отделить влияние факторов, которые не поддаются корректировке в процессе коучинга, — технологии, культуры, иерархии, от факторов, которые контролирует подчиненный. Бесполезно развивать у управляющего директора банка мотивацию и навыки сотрудничества и горизонтальной кооперации, если система его вознаграждения и культура банка ориентируют его на индивидуализм и конкуренцию с другими подразделениями.

И, наконец, наблюдение неэффективно, если руководитель использует его лишь как средство подтверждения сложившихся у него представлений. Если я твердо верю, что причиной периодических ошибок моего молодого коллеги является его неумение слушать, то мое наблюдение за его работой, скорее всего, сведется к выискиванию подтверждений своей теории. И я не узнаю ничего нового и интересного, в частности того, что причиной ошибок является отсутствие у коллеги специальных знаний в области управления персоналом. Поэтому эффективные наблюдатели сконцентрированы на определенной зоне, но при этом открыты и внимательны ко всем аспектам поведения сотрудника, которого они изучают. У них широко открыты глаза, уши и сердце, ведь эмоции, переживаемые будущим коучи, — важнейший индикатор проблем и причин их возникновения.

В ходе наблюдения руководителю следует обратить внимание на повторяющиеся поведения, то, что составляет «фирменный стиль» коучи, и попытаться найти непредвзятые ответы на приведенные в начале данной главы вопросы.

Коллеги. Люди, работающие рядом с коучи, обладают важной информацией о нем и его поведении на рабочем месте. Особая ценность состоит в том, что они смотрят на него под иным углом зрения, чем непосредственный начальник, поэтому планирующий коучинговую программу руководитель должен воспользоваться их знанием. При этом не следует делать из этого большого события, поскольку оно может создать дополнительное напряжение у коучи или даже во всем подразделении.

Выберите несколько сотрудников, которые знают коучи с разных сторон, назначьте с ними встречи один на один и в течение 20–30 минут поговорите о своем будущем подопечном. С самого начала объясните, что ваша цель — развитие сотрудника, а не увольнение, продвижение, повышение заработной платы или другие административные действия. Попросите коллег быть максимально объективными и заверьте их, что все сказанное останется между вами.

Скорее всего, вам придется помогать собеседникам рассказывать о своем коллеге. Для этого я часто пользуюсь формулой «трех вопросов». Задавая вопросы по очереди и предоставляя достаточно времени для ответа, я спрашиваю собеседника: «Что Х делает хорошо, в чем его положительный вклад в организацию, что ему следует продолжать делать?», «В чем Х неэффективен, что ему следует прекратить делать?» и «Что Х не делает, но должен был бы делать?». Эти вопросы позволяют завязать содержательный разговор, в ходе которого руководитель может протестировать сложившиеся у него гипотезы, задав более детальные специальные вопросы.

Интервьюируя своих сотрудников, помните, что, скорее всего, они не имеют достаточного опыта подобных разговоров и нуждаются в поддержке и поощрении. Задавайте, особенно в начале разговора, открытые вопросы («Каковы главные компетенции Х? Расскажите о том, как Х взаимодействует с коллегами и с подчиненными?»), поощряйте собеседника фразами «да, очень интересно», «понимаю», «продолжайте, пожалуйста» и т.п., одобрительными жестами — кивком головы, улыбкой. Избегайте суждений типа «Вы правы» или «Я думаю по-другому», ведь ваша задача — получение информации. Старайтесь не записывать за говорящим, при необходимости делайте короткие пометки. Обязательно поблагодарите собеседника в конце разговора и отметьте его ценность для вас и для организации.

Сам коучи. В классическом коучинге стадия диагностики не может быть завершена без интервью коуча и коучи. С одной стороны, последний является важнейшим источником знания о самом себе, а с другой стороны, такой разговор дает «приходящему» коучу возможность познакомиться с будущим клиентом, оценить перспективы совместной работы и начать устанавливать рабочие отношения. В ситуации с коучем-руководителем необходимость знакомства отпадает, а характер отношений «начальник» –«подчиненный» — затрудняет откровенный разговор. Поэтому некоторые руководители переходят к следующей стадии коучингового процесса — выработке плана действий — без разговора с подчиненным. Другие — совмещают диагностику и выработку плана.

Не отрицая очевидных проблем с проведением интервью с сотрудником, я все-таки считаю его важным для эффективного коучинга, поскольку оно дает возможность на самом раннем этапе сформировать правильные ожидания у будущего коучи, получить представление (пусть и не до конца точное) о его видении ситуации и, что очень важно, — лучше узнать его индивидуальные особенности. Поэтому, в отличие от интервью с коллегами коучи, разговор с ним самим должен преследовать четыре цели:

  • «продать» ему коучинг, сделать его заинтересованной стороной этого процесса;
  • понять его видение ситуации, существующих проблем и их причин;
  • оценить его готовность работать над своим развитием и нести за это ответственность перед собой, руководителем и организацией;
  • узнать индивидуальные особенности сотрудника, понять, как он мыслит, воспринимает информацию, учится.

Формирование правильных ожиданий. В самом начале вы должны разъяснить потенциальному коучи цели и принципы коучинга, последовательность событий и, конечно же, каких результатов ему следует ожидать в конце процесса и на что не стоит рассчитывать. В зависимости от конкретной ситуации вы можете использовать термин «коучинг», а можете и обойтись без него, называя свою работу помощью в развитии. Подчеркните, что вы не преследуете никаких административных целей (оценить потенциал сотрудника для его дальнейшего продвижения или понижения, повысить ему оклад или принять решение о переводе в другое подразделение), что ваша цель — помощь в повышении результативности и решении конкретных проблем. Особо отметьте свою роль инструмента, а не хозяина процесса. Убедитесь, что сотрудник понимает свою ответственность за результаты коучинга. И, наконец, попросите его сформулировать собственные ожидания. Убедившись, что ваши представления и ожидания близки, вы можете двинуться дальше.

В ходе разговора с подчиненным о его проблемах, приводящих к ним действиях и вызывающих их причинах, помните о своей роли руководителя и постарайтесь максимально помочь ему раскрепоститься и открыться. В этом вам могут помочь следующие принципы и приемы.

Эмпатия — умение поставить себя на место другого человека, почувствовать, что чувствует он, продемонстрировать, что вы понимаете его проблемы и искренне озабочены ими. Вот некоторые фразы, которые могут демонстрировать эмпатию в ходе первой беседы.

«Я чувствую, что вас серьезно беспокоят вопросы запланированного на следующий год ускоренного роста объемов продаж вашего подразделения и особенно привлечение требуемого числа новых сотрудников»;

«Вы разрываетесь между тем, чтобы оставаться лояльным к ветеранам, которые вместе с вами построили этот бизнес, и необходимостью привлечения молодых профессиональных менеджеров, не правда ли?»

Конкретность означает приглашение сотрудника разговаривать о волнующ·х его вещах и избегать общих тем. Покажите пример, задавая конкретные вопросы, вспоминая произошедшие с ним или с вами события, мягко, но настойчиво пресекая попытки говорить обо всем и ни о чем. Вам могут помочь некоторые из нижеследующих вопросов.

Что конкретно расстраивает вас в этой ситуации?

Вы можете привести мне пример?

Что конкретно вы имеете в виду?

Детально опишите, как это случилось.

Что конкретно вы от него ожидаете?

Уважение — это искреннее убеждение в том, что у подчиненного имеются все необходимые способности и ресурсы для развития недостающих навыков и компетенций и повышения результативности. Вы можете продемонстрировать свое уважение, используя следующие фразы.

Вы много раз решали более сложные задачи.

Вы фактически демонстрируете больше знаний в этой области, чем вам кажется.

Навыки, умения, которые вы привносите в решение проблемы, — стратегический анализ и глубокое отраслевое знание — это то, что сегодня нужно компании.

Я уверен, что у вас все получится, вы прекрасно справлялись с похожими проблемами в прошлом.

Убедившись в готовности сотрудника разговаривать откровенно, переходите к обсуждению его видения ситуации. Здесь может быть уместна «формула трех вопросов» и другие представленные выше инструменты. Постарайтесь получить ответы на следующие вопросы:

Насколько сотрудник разделяет ваши гипотезы о результатах, действиях и движущих силах?

Какова его собственная трактовка ситуации?

Насколько сотрудник узнает устойчивые паттерны в своем поведении и понимает их причины?

Насколько он разделяет факторы, на которые он может повлиять, от внешних условий?

Насколько сотрудник готов прилагать усилия, чтобы изменить ситуацию к лучшему?

В дополнение к анализу ситуации вам необходимо использовать разговор с подчиненным для того, чтобы лучше узнать его индивидуальные особенности, прежде всего в том, что касается его стиля восприятия информации и обучения. Один из классиков психотерапии Карен Хорни (Karen Horny) считала, что можно составить довольно глубокое представление о характере человека, сосредоточившись в разговоре с ним на поиске ответов на шесть простых вопросов.

Говорит ли человек открыто или нет?

Говорит ли он последовательно или перескакивает с одной темы на другую?

Что доминирует в его рассказе: детали или обобщения?

Концентрируется ли он на сути проблемы или говорит обо всем?

В ходе разговора берет ли инициативу на себя или следует за собеседником?

Высказывает ли оригинальные мысли или повторяет мысли других?

Наша задача скромнее — понять, как лучше развивать подчиненного. Для этого можно воспользоваться одной из следующих прикладных моделей. Классик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) говорил, что среди руководителей есть «слушающий» тип — люди, которые эффективно усваивают новые знания во время лекций или рассказов, «читающий» тип — менеджеры, которые учатся по книгам и меморандумам, «пишущий» тип, которому для запоминания необходимо изложить услышанное или прочитанное на бумаге, и, наконец, «говорящий» тип — люди, наилучшим образом усваивающие информацию, проговаривая ее вслух, дискутируя с другими. К первому типу он относил американского президента Гарри Трумэна, ко второму — Дуайта Эйзенхауера и Джона Кеннеди, к третьему — британского премьера Уинстона Черчилля и легендарного президента General Motors Альфреда Слоуна, к четвертому — президента США Линдона Джонсона.

Автор одной из наиболее популярных моделей научения Питер Хани (Peter Honey) утверждает, что существует четыре основных способа познавания нового взрослыми людьми — экспериментирование (действие), рефлексия, теоретическое моделирование и решение встающих перед человеком проблем.

У большинства людей есть устойчивое предпочтение в отношении одного или максимум двух из этих способов:

  • «активисты», которые с готовностью пробуют новое, в том числе новые поведения и навыки;
  • «рефлекторы», которые размышляют о своем или чужом опыте, пропускают его через себя, прежде чем принять новое;
  • «теоретики», которым необходимо встроить новые данные в собственную модель, чтобы принять их;
  • «прагматики», легко воспринимающие новое, если с его помощью они могут решить стоящие перед ними конкретные проблемы.

Естественно, что эффективный коучинг для прагматика и теоретика будут различаться, поэтому руководителю важно понимать предпочтения коучи.

Один из наиболее широко используемых в мире инструментов психологической оценки OPQ32 выделяет для обучения в организационном контексте четыре ключевые компетенции.

Поиск возможностей для научения — степень активности и настойчивости, с которой человек ищет и находит, т.е. различает, потенциальные возможности для развития на рабочем месте и вне его.

Использование возможностей для научения — степень открытости и проактивности, с которой человек использует предоставляющиеся ему возможности для научения, пробует новые навыки и поведения и принимает связанные с ними риски.

Планирование собственного научения и развития — желание создавать реалистичные планы конкретных действий по приобретению новых знаний и навыков.

Научение по итогам обратной связи — степень открытости к взглядам коллег и готовность и умение изменяться под их воздействием.

Проанализируйте степень развития каждой из этих компетенций у своего сотрудника, понимание его сильных и слабых сторон поможет на следующем этапе — подготовки программы действий.

 

Автор: Шекшня Станислав.

Дата публикации: 01.09.2010.

http://www.hrm.ru/ehtap-podgotovki-k-kouchingu-rukovoditelem

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru