Как мотивировать сотрудников учиться: опыт экспертов корпоративного Университета Билайн

Компании-лидеры стремятся вовлекать в свои ряды таких людей, у которых мотивы обучения и собственного развития и способности высоки. Вопроса «хочешь ли ты развиваться» не возникает – HR в такой организации не приемлет позиции сотрудника, который не стремится развиваться. Однако эффективность учебных процессов остается важной и такие компании строят собственные корпоративные учебные центры и университеты.

Наталья Журавлева, руководитель Билайн Универиситета, сообщает, что по опыту Билайн Университета, обучение тем сильнее вовлекает участников, чем ближе оно к их практике, к их потребностям. Если участник понимает, что в итоге обучения он сможет прямо сразу же, на своём рабочем месте, сделать что-то быстрее или эффективнее – он будет очень заинтересован.

Поэтому для вовлечения участников мы считаем самым важным процессом выявление потребностей.

Тренер, как правило, делится с группой какими-то концепциями, техниками. Поэтому тренинг наиболее эффективен в ситуации, когда необходимо выработать какой-либо навык; получить какие-либо уже существующие в природе знания; а также – узнать опыт коллег в аналогичной ситуации, чтобы учесть его.

Коучинг же поможет человеку самостоятельно найти необходимые ответы, опираясь на собственный опыт. Это особенно актуально в ситуациях, когда вопрос нестандартный или требует инновационного подхода. В качестве групповой формы развития для таких ситуаций мы применяем Action Learning (обучение действием). При этом коучинг может быть использован и в повседневной жизни для быстрого решения задач (так называемый, «трёхминутный» или «коридорный коучинг»)

В чем суть коучинга, как метода обучения, чем он отличается от наставничества и какой метод из этих двух более привлекателен?

Наталья Артемьева, начальник службы развития деловых и управленческих компетенций Билайн Университета, говорит: «Внутри компании мы разделяем наставничество и коучинг. Для нас это принципиально разные вещи, как с точки зрения процесса, так и сточки зрения результата.

Вот ключевое отличие: наставничество - это директивный подход («я расскажу тебе, как, и подскажу, опираясь на свой опыт и свои знания»), коучинг - недирективный подход («я помогу тебе найти ответ, решение, опираясь на твой же потенциал», то есть, на потенциал самого сотрудника).

Является ли Коучинг самой привлекательной формой? Смотря с чьей точки зрения. У этого формата есть свои преимущества - с помощью него можно найти решения, которых до этого не было, не существовало в природе.

Коуч-сессия займет всего час против одного-трех дней тренинга. Тренинг скорее основывается на знаниях других людей, коучинг - опирается на реальность и потенциал самого сотрудника. С точки зрения организации, в результате коучинга сотрудник самостоятельно берет на себя ответственность за последующие действия, в ходе тренинга этого может не произойти.

Также коучинг позволяет наладить более качественный диалог внутри компании. Если говорить метафорично: на тренинге мы можем получить общие рекомендации о правильном питании, коучинг - это скорее разработка индивидуальной диеты, подходящей конкретному человеку. Соответственно, коучинг помогает достигать более качественных результатов в более короткий срок.

Сотрудник же определяет интерес и пользу от какого-либо формата, основываясь на своих собственных предпочтениях в обучении: кому-то в группе учиться значительно полезнее и интереснее, нежели индивидуально».

Абсолютно все руководители корпоративных Университетов и центров обучения заботятся о качестве собственных обучающих программ, тщательно выбирают внутренних и внешних тренеров и провайдеров услуг обучения. Крупные компании, которые имеют много филиалов в регионах, берут на вооружение дистанционные методы интернет-образования.

Тимур Ермаков, менеджер по электронному обучению Билайн Универиситета, говорит: «Мы сами находимся сейчас в поиске ответа на вопрос о том, как сделать программы дистанционного обучения привлекательными и эффективными. В настоящий момент Билайн Университет делает ставку на комплексные программы. К примеру, несколько групп менеджеров среднего звена в «ВымпелКоме» проходили серию электронных курсов обучения, однако чтобы это было интересным, необходимо было сопроводить каждый электронный курс кейсовым заданием, которое они выполняли микрогруппами и получали письменные рецензии от Билайн Университета на каждое конкретное решение.

В то же время, мы используем дистанционные курсы и как самостоятельные обучающие продукты. Например, после прохождения курса по важнейшей корпоративной системе Lotus Notes любой новый пользователь приобретает основные навыки по работе с ней.

И конечно же, можно сказать, что на Дистанционное обучение распространяются все правила очного обучения. Если курс обучения актуален (содержит новую информацию), полезен и может быть быстро применён на практике, то он будет пользоваться популярностью».

Автор: Евгений Власов

Источник: http://www.hrm.ru/kak-motivirovat-sotrudnikov-uchitsja-opyt-ehkspertov-korporativnogo-universiteta-bilajjn