(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Системы заработных плат
 
 

1500 статей о HR

Разработка эффективной системы оплаты труда

«Люди — наш самый ценный актив». На своем жизненном пути я не встречала ни одного руководителя, который на словах не соглашался бы с этой известной управленческой максимой. А вот на деле… Традиционно отечественные руководители выносят на первый план цифры — объемы произведенной продукции, финансовый результат, будто забывая, что сами по себе станки, оборудование, компьютеры не работают, что производят товары и услуги люди, которые трудятся в компании.

Есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать.

Он заключается в том, чтобы заставить другого человека

захотеть это сделать. Помните: иного способа нет.

Дейл Карнеги

Первостепенная задача НR-службы, с моей точки зрения, — помочь топ-менеджерам понять ключевую роль сотрудников в достижении компанией успеха. Для этого нужно поднять престиж подразделения по управлению персоналом на тот же уровень, что имеет финансовый департамент. Люди, их деятельность на предприятии — первоисточник финансового результата, поэтому кадровые решения: кого нанять, кого развивать или повышать в должности, кого попросить уйти — напрямую влияют на рентабельность компании.

Бизнес можно сравнить с командной игрой, а в любой игре побеждает команда, выставившая на поле лучших, более слаженно действующих игроков. Кто определяет, каких именно игроков нужно вывести на поле? Тренер, который знает возможности своих спортсменов, понимает, как эффективнее использовать их сильные стороны и нивелировать влияние слабых. Он также понимает, что у каждого спортсмена «на душе», на какое место нужно поставить человека с таким настроем и что должен делать каждый член команды, чтобы она добилась успеха. Тренер видит цель, выстраивает стратегию ее достижения, разрабатывает тактические ходы, принимает решения по составу команды…

Работа НR-службы в чем-то похожа на работу тренера. В условиях жесткой конкуренции на рынке все компании стремятся к победе. Обеспечить успех в своей нише благодаря правильному подбору и расстановке кадров — вот смысл работы эйчара. Правильно выстроить работу по управлению персоналом можно лишь в том случае, если с самого начала ясно видеть конечную цель, тот рубеж, к которому стремится компания.
Все сотрудники предприятия должны понимать смысл работы и иметь представление не только о своем участке, но и о деятельности компании в целом. Казалось бы, эта философия управления давно не в новинку, однако на большинстве украинских предприятий такому подходу только учатся…

Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы работа каждого сотрудника перестала быть рутиной, стала высокопроизводительной и эффективной, а результаты деятельности каждого человека на своем рабочем месте приближали компанию к ее цели. Чтобы добиться этого, эйчар должен очень хорошо знать, что и зачем он делает, за что отвечает, что от него ожидает топ-менеджер, каков должен быть результат.

Общаясь со многими молодыми менеджерами по персоналу, я заметила, что им не хватает знаний. Поэтому хочу поделиться с коллегами своим опытом, поскольку имею за плечами большой стаж работы в производственных компаниях, а также опыт разработки нескольких систем мотивации.

Сейчас вопрос привлечения и удержания работников как никогда остро стоит перед компаниями практически всех отраслей экономики Украины. Конкуренция за человеческие ресурсы на рынке стимулирует развитие систем стимулирования. При такой ситуации эйчар обязан прилагать максимум усилий, чтобы в компании работала система мотивации, а не принцип единоразового вознаграждения.

Чтобы перейти от теории к практике, необходимы конкретные инструменты мотивации, дающие результат. Это и есть одна из ключевых задач НR-службы: создание мощного, эффективного мотивационного механизма. Проработав много лет в сфере НR, я поняла, что процесс совершенствования должен быть непрерывным. Как только внедришь в компании новую мотивационную программу, немедленно нужно начинать думать о новых возможностях, об улучшении, о подъеме на более высокую ступень.

Для того чтобы производство сохраняло конкурентоспособность, в управлении им (в том числе в управлении персоналом), следует применять современные методы менеджмента — описание бизнес-процессов, оценку результативности, маркетинг рынка труда, управление брендом работодателя и т. п. Для успеха в любой работе нужно разработать стратегию и систему действий, приводящую к нему: в компании должны быть поставлены стратегические цели, разработаны задачи для их достижения. А самое главное — каждый работник должен четко понимать, какого конечного результата он должен достичь на своем рабочем месте.

С чего же начать реформы? Когда выстраиваешь систему мотивации, отправной точкой является организационная структура компании. Здесь следует учитывать два момента:

  1. Организационная структура должна быть как можно более простой. Бюрократия чрезвычайно мешает компании быть открытой, динамичной и конкурентоспособной. Неконтролируемый рост числа иерархических уровней свидетельствует о серьезных управленческих проблемах. Достигшие вершин успеха компании имеют преимущественно «плоские» оргструктуры.
  2. Функции каждого элемента оргструктуры (подразделений) должны быть ориентированы на ключевые показатели деятельности компании. Только тогда должностные инструкции (в них описан результат работы конкретного сотрудника на его рабочем месте и механизм достижения этого результата) перестают быть фикцией, а превращаются в инструмент управления. А каждое подразделение становится центром ответственности.

Мы внедрили на предприятии систему управления по ключевым показателям (KPI): обучили менеджеров постановке целей и необходимых для их достижения задач, определили ключевые показатели для каждого сотрудника, переработали должностные инструкции — внесли в них ответственность за выполнение KPI (индивидуальных и подразделений) и разработали соответствующие формы для оценки результативности. Далее мы внедрили на предприятии систему управления качеством (ISO 9001) и разработали новую систему оплаты труда. Как HR-директор, я поставила перед собой задачу сделать переход на новую систему безболезненным для наших сотрудников — нельзя было допустить уменьшения заработной платы ни единому человеку!

Работая в производственной компании, я в основном имела дело со сдельной формой оплаты труда. Но спустя некоторое время поняла, что такая форма стимулирования не оказывает существенного влияния на конечный результат, более того, тормозит процесс развития бизнеса. Необходим был другой подход. Мы ввели для работников (по всем процессам на всех участках) систему повременной оплаты с учетом конечного результата. Новая система стимулирования должна была привести к росту производительности труда и продуктивности производства в целом, а значит, повысить прибыльность бизнеса. Это позволило сбалансировать интересы собственника и работников.

Что мы сделали? Сдельные тарифы пересчитали на повременные — с учетом перевыполнения норм выработки на каждой операции. Далее выделили несколько бригад, реализующих определенные производственные процессы, и поэтапно описали действия каждого работника. Зная количество людей в бригадах и объемы произведенной ими продукции, рассчитали трудозатраты по каждой операции (процессу) на единицу продукции. Пронормировав операции, легко можно рассчитать заработную плату (примерная форма для расчета приведена в табл. 1).

Табл. 1. Расчеты заработной платы при повременной системе оплаты труда

Бригада

Процессы

Повременная расценка

Количество человек

Фактическая зарплата, ∑

Трудозатраты

Количество обработанной продукции на операции

Плановая зарплата, ∑

№ 1

I. Подготовка продукции к операции
1. Операция
2. …
3. …

 

 

 

 

 

 

 

Всего по процессу

 

 

 

 

 

 

2

II. Обработка продукции
1. …
2. …
3. …

 

 

 

 

 

 

 

Всего по процессу

 

 

 

 

 

 

3

III. Сортировка и упаковка продукции
1. …
2. …
3. …

 

 

 

 

 

 

 

Всего по процессу

 

 

 

 

 

 

4

IV. …
1. …
2. …
3. …

 

 

 

 

 

 

 

Всего по процессу

 

 

 

 

 

 

Всего

 

 

 

 

 

 

Итого

 

 

А = 20 тыс. грн.

 

В = 25 тыс. грн.

 

Мы предоставили бригадам возможность влиять на формирование фактической зарплаты (например, за счет сокращения численности работников в бригаде, снижения непроизводительных затрат времени, повышения производительности труда и т. п.). Всем людям мы объяснили методику расчета фактической заработной платы и премиального фонда. Теперь, приступая к операциям, рабочие уже знали, сколько они заработают за день (неделю или месяц).

К примеру, если в себестоимости продукции заложена плановая зарплата в сумме 25 тыс. грн. (∑В), а фактическая зарплата (∑А) составила 20 тыс. грн., то разница между ними (см. табл. 1) составила:

В – ∑А = 5 тыс. грн.

Эта таблица позволяет проанализировать соотношение показателей плановой и фактической зарплат:

  • если ∑А < ∑В, значит производительность труда при новой форме оплаты выше (или непроизводительные потери ниже);
  • если же ∑А > ∑В — в организации производства есть проблемы, которые нужно немедленно исправлять.

Разница между суммами запланированной и фактической зарплаты (в данном случае — 5 тыс. грн.) направляется в премиальный фонд, из которого рабочим выплачиваются премии за рост производительности труда. Способы распределения этой премии могут быть разными — централизованно (всем поровну), по усмотрению руководителя подразделения или по решению производственного коллектива.

Таким образом, на первом этапе реформирования системы мотивации был изменен способ расчета заработной платы, и мы смогли при тех же затратах:

  • уменьшить издержки производства;
  • повысить производительность труда;
  • увеличить размер заработной платы рабочим.

Стало очевидно: новая система учитывала только количественные показатели. Что же еще можно было усовершенствовать, чтобы добиться максимального роста результативности? Трудовая мотивация людей повышается, если они имеют возможность оказывать влияние на качество своей работы, особенно если их инициативы достойно вознаграждаются. Поэтому задача второго этапа реформы системы мотивации состояла в том, чтобы увязать оплату труда с качеством выпускаемой продукции. Для этого мы пересмотрели принципы формирования премиального фонда: теперь при этом учитывались два показателя — основной и уточняющий (один из вариантов представлен в табл. 2):

  1. Конечный результат работы всего подразделения (основной показатель) — количество выпущенной качественной продукции согласно плановому ассортименту (или заявкам потребителей). На основании этого показателя формируется премиальный фонд подразделения.  Кроме основного показателя, на общий размер премиального фонда влияют уточняющие показатели. Это значит, что выполнить план по выпуску продукции недостаточно для того, чтобы работники получили премию — для этого они должны качественно выполнять требуемые операции (для производственных подразделений) или своевременно выполнять заявки потребителей (для вспомогательных подразделений).
  2. Качество выполнения отдельных операций (уточняющий показатель) — фиксирует конкретное влияние каждого работника производственного подразделения на качество выпускаемой продукции. Низкие значения уточняющих показателей снижают размер премиального фонда.

Табл. 2. Влияние показателей на формирование премиального фонда подразделения

 

Основной показатель (выпуск продукции), млн. ед.

 

< 3

3–4

4 <

Коэффициент поощрения

1

1,5–2

< 2

 

Уточняющие показатели, %

Качество выполнения (производственные подразделения)

50

50

50

Выполнение заявок потребителей (вспомогательные подразделения)

50

50

50

Премиальный фонд теперь распределялся на основании итогов работы подразделения за месяц.

Кто и как оценивал качество выполнения операций? В соответствии с основными принципами системы управления качеством оно должно контролироваться на каждом этапе производственного процесса, причем — пооперационно. Процесс контроля должен быть постоянным, в него нужно вовлечь всех работников на всех уровнях.

Мы внедрили пооперационный контроль качества в основные технологические процессы. Для того чтобы облегчить процесс контроля и проведение требуемых расчетов, мы разработали и внедрили пооперационный «Паспорт качества» (приложение). Этот документ сопровождает обработку партий продукции от начала до конца производственного цикла. Каждый рабочий, принимая полуфабрикат, оценивает качество выполнения предыдущей операции (обработки партии) и фиксирует свою оценку в «Паспорте качества». Качество его работы, в свою очередь, оценвает рабочий, осуществляющий следующую операцию технологического цикла.

Если рабочий выявил несоответствие требованиям качества, допущенную на предыдущей операции ошибку (или брак), он делает отметку в паспорте качества и сообщает об этом руководителю подразделения. Весь процесс оценки контролирует мастер. Полностью заполненный документ подписывают руководители — например, главный технолог и начальник службы, отвечающей за приемку и качество товара.

На практике разработка и внедрение системы оценки качества заняли у нас менее полугода. Мы обучили мастеров и бригадиров, а также «прогнали» два-три раза весь процесс, для того чтобы рабочие привыкли оценивать результаты работы на предыдущей операции. Конечно, появлялись проблемы, но все они преодолеваются, при условии, что вся система работает прозрачно: информация открыта, все результаты оценок (на всех этапах, по всем подразделениям) вывешиваются на специальную доску показателей, возникающие вопросы публично обсуждаются с рабочими.

Этап внедрения требует терпеливой разъяснительной работы со всеми людьми. Если какой-либо работник не выставил оценку за качество выполнения предыдущей операции (предположим, не захотел «портить отношения» с товарищем), его собственный оценочный показатель снижается (к примеру, на 5%). Разобравшись в «цене вопроса», все излишне лояльные или недобросовестные оценщики быстро стали объективными контролерами.

Разработанная нами система мотивации позволила:

  • улучшить качество продукции;
  • увеличить производительность труда;
  • без дополнительных затрат повысить зарплату рабочим в среднем на 50%.

В результате мы ушли от большого числа иерархических уровней в управленческой вертикали (рисунок), смогли сократить лишние штатные единицы. К тому же мы упростили администрирование расчетов по оплате труда и премированию — теперь и зарплату, и премии рассчитывают бригадиры.


 

Количество иерархических уровней до и после изменения системы материального стимулирования

Кроме того, нам удалось вовлечь людей в процесс постоянного улучшения деятельности на своем рабочем месте. Изменилось их отношение к работе — они стали более добросовестно относиться к своим обязанностям. Мы смогли преодолеть субъективизм в оценке результатов деятельности и распределении премии.

Мы считаем, что нам удалось разработать простую, практичную и действенную систему стимулирования, которая может быть полезна многим компаниям.

Только выстроив базис справедливой оценки труда на основе результата, эйчар может предлагать различные мотивационные «надстройки». Их сейчас множество, выбор зависит от специфики компании. Не следует забывать, что деньги — не универсальный мотиватор, лучших сотрудников редко удается удержать в компании, где оплата — единственное преимущество. Конечно, хорошая работа должна адекватно оплачиваться, работников нужно поощрять, но в дополнение к деньгам им необходимы положительные эмоции, ощущение важности работы, которой они посвящают восемь (а то и гораздо больше) часов своего времени. Успехи профессионалов нужно открыто признавать, они должны знать, что руководство осознает важность их заслуг.

В сфере управления персоналом — большой простор для творчества! HR-специалисты могут помочь руководителям ставить цели, способные увлечь всех сотрудников, а каждому человеку — ощутить сопричастность общим успехам.

http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=83

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru