Система управления здоровьем

О том, можно ли командным решением заставить персонал вести здоровый образ жизни, от чего вообще зависит здоровье сотрудников и как им управлять, чтобы компания всегда сохраняла конкурентоспособность, рассказывает основатель и руководитель компании «Система управления здоровьем», член экспертного совета по социальной политике Совета Федерации ФС РФ Дмитрий Шаменков.

Определение задач Конкурентоспособность компании напрямую зависит от здоровья персонала. В некоторых случаях это очевидно. Бросается в глаза. Существует группа сотрудников, которые имеют большое значение для добавленной стоимости. В основном это руководители предприятий, топ-менеджмент. Например, здоровье Стива Джобсона напрямую влияет на котировки акций компании Apple. Получается, что здоровье определенной категории сотрудников приобретает стратегическое значение для жизни компаний. Но и самочувствие рядового персонала, безусловно, оказывает значительное влияние на функционирование организации. Поэтому важно выяснить, от чего зависит здоровье человека и научиться управлять им с пользой и для сотрудников, и для компании в целом.

Проблемное поле: реальные факторы риска Состояние нашего организма определяется двумя условиями: генетической предрасположенностью и степенью напряжения, которое переживает человек. Что касается генетической предрасположенности, то здесь все более или менее понятно: наследственность предопределяет склонность к полноте, или алкоголизму, гипертонии, или раку и т.д. Но предрасположенность - это не заболевание, это только указание на то, что риск приобрести то или иное заболевание, повышен. Что же касается психоэмоционального напряжения, то оно обязательно в определенный момент приведет к реализации предрасположенности и тому или иному заболеванию.

Как правило, до 35-40 лет мы не ощущаем влияния стресса на состояние нашего организма, потому что у нас есть система регенерации, которая в течение долгого времени работает без сбоев. Но рано или поздно она перестает справляться с нагрузками, и тогда начинаются болезни.

От чего же зависит напряжение? Как правило, основная причина - привязанность к предыдущему опыту и стремление воспроизводить его бесконечно. Хронический стресс и высокий уровень психоэмоционального напряжения приводят к тому, что у человека затрудняется способность к коммуникациям. Он становится менее гибким. Ему сложно воспринимать то, что ему говорят, трудно перерабатывать информацию: он не успевает реагировать, поскольку 95% работы мозга тратится на то, чтобы напрягаться; в результате он начинает испытывать постоянную тревогу, страх. Возникает ситуация готовности к броску и отражению угрозы. Но эта ситуация никак не разрешается, переходит в хроническую стадию. На этом фоне растет артериальное давление, сгущается кровь, начинают расти сахара, кортизол, перестает нормально работать желудочно-кишечный тракт и т.д.

В работе это проявляется в нарушении коммуникаций. У любого человека существуют определенные ожидания по отношению к окружающим - подчиненным или начальникам. Эти ожидания всегда расходятся с действительностью - в ту или иную сторону. В зависимости от базовой степени напряжения человека он может реагировать на них либо перенапряжением, либо уравновешенно. Сотрудник, находящийся в состоянии хронического стресса, естественно, откликнется на любые затруднения перенапряжением, а значит, ошибками в работе. И болезнями.

Мнимые факторы риска Существуют организации, в которых методы по оздоровлению сотрудников сводятся к борьбе с курением и употреблением алкоголя. Нужно заметить, что ни то, ни другое в большинстве случаев не являются ключевыми факторами риска для организации. Конечно, если первое лицо компании постоянно употребляет алкоголь. То это неизбежно распространяется на всех, поскольку все осознают: «пока не выпьешь - дела не сделаешь». Но такая проблема может быть решена только в том случае, если руководитель сознательно откажется от привычки сопровождать деловые отношения употреблением алкоголя.

В тех коллективах, где руководство компании ведет относительно трезвый, здоровый образ жизни, борьба с употреблением алкоголя и курением приводит к росту психоэмоционального напряжения. Это закон, это доказано. Сотрудники привыкли снимать напряжение с помощью алкоголя и никотина. Они привыкли поддерживать коммуникации внутри компании в курилках. Более того, самые эффективные коммуникации осуществляются именно там, потому что там они могут поговорить за рамками системы процессов, которые воспроизводят предыдущий опыт, за рамками специализированных процессов, то есть неформально, по душам. Таким образом, запрет на курение мешает производственному развитию. Кроме того, если даже сотрудники, отказываются от сигарет на работе, в конечном итоге накопившееся напряжение будет проявляться в другом - в семейных конфликтах, конфликтах в коллективе. Это не значит, что так называемые дурные привычки, вредящие здоровью, нужно поощрять. Но важно понимать, отчего они возникают. Причины известны: это то же напряжение, это потребность в удовольствиях, которых люди не получают другим способом. Чтобы избавить сотрудников от вредных привычек, нужна многоуровневая комплексная программа по вытеснению патологических привязанностей положительными. Людей нужно научить новому, здоровому способу мышления, здоровому, приносящему удовольствия, образу жизни, питания, простым алгоритмам отказа от курения и т.д. А инновации вроде распоряжений: «всем бросить курить!» - абсолютно бесперспективны. Это сродни «замечательной» идее надеть на сотрудников электронные браслеты, отслеживающие их перемещения. Чтобы из офиса не выходили.

Менеджмент здоровья: проблемы и решения. Диагностика. Управление здоровьем начинается с диагностики. В первую очередь необходимо выявить степень психоэмоционального напряжения с помощью психофизиологической диагностики. Для этого используются как специальные приборы (датчики, фиксирующие сердечный ритм и другие параметры жизнедеятельности организма), клинические анализы, так и разнообразные тесты. По изменению сердечного ритма и по множеству других показателей можно выяснить, каков адаптационный резерв человека, насколько он нуждается в помощи и какой. Мы составляем карту здоровья, которая детализировано отражает состояние организма пациента, а также причины, определяющие те или иные симптомы. Мы на себя берем задачу проанализировать состояние здоровья человека и согласовать все назначения специалистов, установить последовательность процедур, упражнений и т.д.

Диагностика позволяет выявить скрытую нетрудоспособность - такое состояние работника, при котором он, находясь на рабочем месте, по сути не выполняет своих обязанностей, поскольку его ресурсы исчерпаны.

«Обманутые ожидания». Правильная реакция У каждого из нас есть представление о том, как «все должно быть». Каким должен быть начальник. Что должны делать подчиненные. Но почти всегда происходит что-то, не отвечающее ожиданиям. Это «что-то» не обязательно плохо. Оно вполне может способствовать достижению цели. Оно не устраивает нас только потому, что не совпадает с выстроенной в сознании моделью. Неправильная реакция на подобные обстоятельства рождают невроз. Начальник свой невроз «обманутых ожиданий» переносит на окружающих. Обладая властью и возможностью воздействовать на сотрудников, такой начальник порождает у персонала чувство вины, обладающее деструктивными свойствами. Все это провоцирует совокупный невроз. А, как правило, люди с повышенным уровнем невроза притягивают людей с повышенным уровнем невроза. Существуют компании, в которых этот уровень невроза очень высок. В такие места и зайти бывает страшно. Вариант решения этой проблемы только один: важно научить руководителей правильно, реалистично переживать несоответствие ожиданий действительности.

Власть регламента Неврозами чревата и крайняя зарегулированность процессов - болезнь многих крупных компаний. Система управления может быть зарегулирована до такой степени, что она уже не соответствует реальности. К чему это приводит? Во-первых, к отсутствию гибкости системы управления, к низкой степени адаптивности. Приведу пример. Допустим, у врача есть план KPI на год. Он обязан в соответствии с этим планом принять 1000 человек в месяц. Но вот появляется статья о совершенно новом препарате, позволяющем эффективно вылечивать, например, герпес. У врача увеличивается время приема, потому что многие пациенты хотят узнать о новых методах лечения. Он приходит к руководителю и просит изменить план приема. Но руководитель игнорирует эти соображения: «Меня это не волнует, моя зарплата связана с KPI, а мои KPI - это твои KPI, поэтому ты должен принять 1000 пациентов в месяц, и мне безразлично, как ты это сделаешь».

В этой ситуации существуют такие варианты развития событий: либо врач в ущерб себе принимает меньше, чем 1000 пациентов, либо принимает столько, сколько «положено», но кое-как, что приведет к потере клиентов, либо делает все на хорошем уровне, но за счет перегрузок и растущего психоэмоционального напряжения, чреватого болезнями.

Таким образом, зарегулированность - это серьезный фактор риска, и освобождение от нее ведет к оздоровлению коллектива. А между тем ни в одной из крупных работающих компаний не предусмотрена процедура изменения процессов и стратегий исходя из реального положения вещей. Мало, кто слушает конкретных людей, которые выполняют конкретную работу. У рядового сотрудника практически нет никакой возможности повлиять на систему управления. Из-за этого растет напряжение и из-за этого снижается мотивация, исчезает такое важное качество, как инициативность. Это важнейшая проблема, напрямую связанная со здоровьем персонала.

Самореализация Компания должна заботиться о том, как совместить самореализацию человека с его работой. Во многих компаниях никто об этом не думает, никто не занимается развитием сотрудников. То есть развитие как задача декларируется, на эти цели тратится бюджет, но в действительности возможности для самореализации не создаются. Руководитель нужен не для того, чтобы кричать на подчиненных, а для того чтобы поддерживать коммуникацию с ними.

Если первое лицо компании хочет добиться стратегического развития компании, он должен понимать то, что бизнес возможен только при условии успешной и результативной коммуникации между сотрудниками, а также сотрудниками и внешними клиентами.

Регулирование здоровья Обучение здоровью должно сейчас стать трендом номер один. Болезни - это сигналы, оповещающие нас о том, что мы что-то сделали неправильно, пошли не по тому пути. Поэтому людей нужно учить осознанию своего жизненного пути, правильному отношению к своим мыслям, навыкам по снижению напряжения, здоровому движению, дыханию и т.д. Если на предприятиях открыть кабинеты условно скажем «релаксации», где можно будет получить конкретные ответы на эти вопросы, где можно будет с помощью несложных в общем-то упражнений вернуть себе работоспособность, бодрость, здоровье, в целом повысить уровень жизни, в эти кабинеты будет стоять очередь. И такие кабинеты станут заменой курилок. И не нужно будет устраивать облавы на курильщиков, потому что курить станет немодным. С другой стороны, если человек - душа компании, то его популярность не станет меньше оттого, курит он или нет. И гонения на него внесут только деструктивное начало в атмосферу компании. В конце концов, многие великие люди курили - Черчилль, например.

Как только люди поймут, что усилия, которые они вкладывают в свое здоровье, минимальны, а отдача очень большая, они, безусловно, предпочтут здоровый образ жизни, не связанный с искусственными ограничениями.

Правила здоровой компании Что может сделать руководитель для того, чтобы его компания была здоровой? В первую очередь, позаботиться о том, чтобы как можно меньше возникало причин для внутреннего напряжения. А для этого, в частности, нужно нанимать на работу тех людей, которые соответствуют ценностям руководителя. Переделать человека вряд ли удастся, поэтому лучше брать в компанию людей близких по мировосприятию.

Во-вторых, руководитель должен следить за своим здоровьем, он должен своим примером показать, как это хорошо - быть здоровым. Первые лица компании всегда поневоле каскадируют свои привычки и установки на все уровни организации. В-третьих, как уже было сказано, нужно избавиться от излишней зарегулированности, предоставить людям возможность самореализации, установить правильные, позитивные коммуникации внутри компании.

Что делать для того, чтобы повысить эффективность работников? Эффективность связана со скоростью восприятия и обработки информации, способностью человека к адаптации. Эти параметры в свою очередь зависят от величины ресурсов, выделяемых на эти цели. Если учесть, что самочувствие человека определяется напряжением, сопротивлением или чувством вины, обиды, то становится понятным: мозг тратит по приоритетному принципу на эти чувства, эмоции, переживания большую часть ресурсов. Причём происходит это неосознанно. Поэтому важно развить способности мозга, позволяющие выходить из негативных состояний, сосредотачиваясь на рабочих задачах.

Индивидуальный алгоритм Прежде всего, нужно найти человека, которому ты доверяешь и который знает, как профессионально управлять здоровьем. Нужен квалифицированный специалист, потому что, чтобы научиться управлять здоровьем, необходимо, как известно, потратить на это лет пятнадцать-двадцать. Как говорят, найти учителя - это решить ползадачи. Второе, что следует сделать, - это составить свою карту здоровья. Человек очень точно должен представлять себе, что с ним происходит, какие у него риски, что с ним может произойти в ближайшей перспективе. Исходя из этой карты, выстраивается целенаправленная система профилактики тех проблем, которые обнаружены в ходе диагностики. Затем человек должен научиться технике управления своим здоровьем. Научиться управлять своим вниманием, дыханием и телом. Это и есть осознанное управление здоровьем. На этом пути человека ведёт профессиональный специалист, который обучает пациента специальной практике.

Если эти принципы внедрить в масштабах нашей страны, то работоспособность народонаселения увеличится в разы. В финансовом секторе, например, от качества мышления, от способности прислушиваться и чувствовать нюансы, тонкости рынка, от интуиции сотрудников зависит очень многое. Те люди, которые обладают соответствующими навыками управления своим здоровьем, - конечно, более успешны. Они способны восстанавливаться, способны управлять своим временем, эмоциями, мышлением. Они не копят переживания, поражения. Люди, которые «залипают» на проблемах, сложные, кризисные ситуации не выдерживают. Их «операционная система» управления телом готова убить тело, лишь бы не переживать этот страшный для них опыт.

Возможно, распространять принципы управления здоровьем на всех без исключения сотрудников и необязательно. Подход должен быть дифференцированным, зависеть от особенностей корпоративной культуры - здесь нельзя использовать какую-то универсальную мерку. Главное - это работа с первым лицом, с лицами, принимающими решения - с теми людьми, чье состояние здоровья критично для бизнеса. У каждого из них должен быть персональный профессиональный врач-менеджер здоровья, который в курсе всех проблем, который знает, как улучшить здоровье на всех уровнях - и на уровне физиологии, и на уровне психики. Для каждого топа нужно составить чёткий план конкретных мероприятий.

Если топ-менеджмент осознал, что эти меры действительно необходимы, далее можно создавать программу для отдельных подразделений. А затем и конкретных сотрудников.

 

Автор: Дмитрий Шаменков

журнал «Кадровый менеджмент» (июль-август 2010 №7-8)

http://www.shamenkov.ru/news/detail.php?ID=931