Почему люди уходят и что с этим делать

Есть множество причин текучести — начиная от неконструктивного стиля управления компанией и заканчивая непрофессиональным подбором персонала на вакантные позиции. Не зная положения дел в конкретной фирме, судить об истории «болезни» и, соответственно, предложить лекарство сложно.

Если система оценки персонала несовершенна, возрастает процент увольнения из-за достижения «потолка» в профессиональном развитии. Что делать? Предлагать новую должность, увеличение зарплаты, повышение квалификации, или… расставаться?

Беда с кадрами и в компаниях с нездоровым психологическим климатом внутри коллектива. Руководство «недружелюбно» по отношению к сотрудникам, не нацелено на удержание персонала. Система мотивации тут либо бездействует, либо вообще отсутствует. Рецепт удержания в таком случае прост: нужно продемонстрировать заинтересованность в работниках, подчеркнуть их значимость для компании. И, возможно, даже не придется повышать оклады.

Частая смена руководителей в подразделениях тоже провоцирует постоянную смену рядовых работников. Людям требуется стабильность, новопришедшему начальнику — лояльность.

Когда текучесть — беда

Огромной проблемой оборачивается для компании текучесть управленческого состава (топ-менеджеров). Например, пару лет назад руководитель кредитного направления одной крупной компании по продаже автомобилей перешел в фирму-конкурент. И проблемы посыпались одна за другой.

Во-первых, руководитель увел с собой команду единомышленников, и отделу персонала пришлось закрывать сразу несколько вакансий.

Во-вторых, оказалось сложно найти достойную замену, и кандидаты уходили друг за другом еще на испытательном сроке.

В-третьих, видя нестабильность направления в целом, рядовые сотрудники тоже стали искать новую работу. Ну и, в-четвертых, произошла утечка коммерческой информации: этот топ-менеджер на новом месте стал использовать методики, наработанные в прежней компании, и довольно успешно развил направление кредитования уже на новом месте.

Иногда настоящим бедствием становится текучесть младшего персонала. Человек без опыта работы, занимающий низшую позицию, покидает место, не успев отработать вложенные в него деньги. Мизерный оклад новичка, функциональное однообразие, отсутствие перспектив карьерного роста — и сотрудник пишет заявление об увольнении. Такое явление часто встречается среди сотрудников call-центров крупных компаний. Как правило, на обучение очередного оператора в процессе работы уходит от 1 до 3 месяцев, а чтобы вернуть вложенные в него средства, специалист должен проработать еще как минимум полгода на занимаемой должности. Конечно, можно заключать с такими работниками специальные соглашения, обязывающие их отработать определенное время по окончании учебы. Но тогда компания может оказаться под прицелом инспекции по труду. Так как же с этим бороться?

Лучше управлять, а не бороться

Как контраргумент, касающийся затратности мероприятий по смене персонала, приведем пример компании «Макдоналдс». Текучесть кадров там была и есть колоссальная. Но они сумели наладить систему быстрой смены «лиц», и потому уже много лет остаются лидером на рынке общепита. Ведь кто-то же должен работать на непрестижных и неперспективных должностях, где подолгу никто не задерживается.

На самом деле спрогнозировать уровень текучести и научиться ею управлять не сложно. Надо знать ситуацию на рынке труда в данном сегменте бизнеса, а также ситуацию в конкретной компании. Чтобы точнее определить нормы текучести, следует учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений зависит и от времени года). Планируйте потребность в персонале на предстоящий год с учетом всех факторов. При составлении бюджета на обучение сотрудников закладывайте сумму, которая потребуется для учебы новичков, введения их в курс дела. Кстати, у различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести.

Зачем нам утечка?

Свежие силы и новые кадры актуальны, например, на позициях торговых представителей. На такие должности часто идут студенты, которые, закончив через год вуз, сами подыскивают себе новое место. Не секрет, что энтузиазм заканчивается как раз через год монотонной работы. Также считают полезной текучесть кадров среди складских работников. Ведь «старички» уже подустали перекладывать коробки и считать артикулы, да и больше, чем молодежь, осведомлены, что и где можно «увести» со склада в собственный карман.

В недалеких 90-х было популярным брать сотрудников на 3–6 месяцев, использовать их потенциал, а потом без объяснений увольнять. Это происходило потому, что многие компании работали «вчерную» и нанимали сотрудников без оформления, якобы на испытательный срок. Соответственно и заработная плата у таких работников была меньшей, что ощутимо экономило средства компаний. По прошествии 10 лет такое сложно себе представить. Сегодня бизнес строится несколько иначе.

Есть компании, где значительная часть персонала посвящает делу менее половины своего рабочего времени. Это, как правило, компании, начинавшиеся с «семейного» бизнеса. Все друг друга знают довольно хорошо, директор приходится родственником чуть ли не половине коллектива, прибыль идет, о ротации персонала здесь слышали только в теории. И сотрудники расслабляются: мамы решают по телефону домашние задания с детьми, молодые пишут курсовые работы или подрабатывают дизайном веб-сайтов. Есть коллективы, чьи члены не способны подстраиваться под новые реалии бизнеса. Это касается, в первую очередь, бывших государственных организаций, где планы расписаны на пятилетку вперед, а в коридорах висят плакаты по технике безопасности образца 80-х. Возникает так называемый застой кадров. Какой смысл мотивировать таких людей? Поэтому текучесть, скорее всего, лучшее решение по обновлению коллектива. К тому же новички зачастую работают более усердно, чем «засидевшиеся» специалисты, — ведь нужно еще заработать себе авторитет и прочно закрепить свои позиции. Кроме того, они привносят свежий взгляд на обыденные вещи, которые потом получают второе рождение, и это очень полезно для бизнеса.

Показательным может служить пример одной успешной торговой компании. В ее коммерческом подразделении лишь 30% «делают деньги» и двигают компанию, а 70% просто существуют. Причем 30% — это не одни и те же люди, народ плавно перетекает из активной группы в пассивную, и обратно. Очень важно, чтобы в этот организм попадала «свежая кровь» новых специалистов. Поэтому в организации инициирован высокий процент текучести, при этом (а возможно, благодаря этому) она и процветает.

Как мы видим, удержать специалистов только материально становится все сложнее. При несовершенной системе мотивации увеличивается текучка кадров, и нередко бизнес оказывается под угрозой. Сотрудники будут работать лишь при условии удовлетворения своих потребностей, а это далеко не всегда выражается в деньгах. На сегодняшний день для работников важна стабильность компании, уверенность в ее, а значит, и в своем будущем. Специалисты хотят иметь возможность реализовывать свои интересы и чувствовать значимость своей работы. Но если текучки не избежать, попробуйте взять ее под контроль. Введите аттестации, делайте периодическую оценку персонала, чтобы вовремя понять уровень своих специалистов. Проводите регулярные опросы об удовлетворенности работой. И, вполне вероятно, вам станет проще отслеживать тенденции миграции персонала в вашей организации.

Нормы текучести

Нормальная текучесть в производственной сфере — около 10%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый найм персонала, допускается и 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%.

В розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет «миграции» торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5–2 года.

В сегменте HoReСa (гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести — 80% — и это нормально.

Автор: Юлия Каверина.

Дата публикации: 06.09.2010.

http://www.hrm.ru/tekuchest-kadrov-net-khuda-bez-dobra