18 причин, почему нельзя говорить высокопотенциальным сотрудникам об их статусе
Многие годы принцип «держать в секрете» был статусом-кво в области планирования преемственности и развития лидерства. Мало кто выступал против стандартной практики сохранения в тайне имен самых ценных сотрудников. По данным независимой исследовательской компании Towers Perrin, «72% компаний не говорят работникам о том, что они «выделены» как сотрудники, подающие большие надежды». Следовательно, только 28% не скрывают этого факта. Несмотря на то, что количество организаций, которые действительно разделяют такой подход, растет (что объясняется в некоторой степени значительной требовательностью к большей прозрачности в компании со стороны трудовых коллективов), внутренние дискуссии по этому вопросу по-прежнему остаются чрезвычайно сложными и противоречивыми.
Многие достаточно цинично относятся к проблеме прозрачности касательно процессов планирования человеческих ресурсов, поскольку существуют многочисленные реальные и воображаемые последствия, связанные с обнародованием имен избранных сотрудников. Независимо от того, какого мнения придерживаетесь по этому вопросу лично вы, следует учитывать то, что воздействие как позитивных, так и негативные влияний часто может быть сведено на нет конкретными подходами в практике.
Чтобы что-то сделать исключительно хорошо, требуется предусмотрительность и дальновидность. Нижеприведенный список поможет разобраться в спорных вопросах планирования человеческих ресурсов:
Негативные последствия открытого выделения высокопотенциальных сотрудников (HiPo – от High-potential)
1. Увеличение вероятности переманивания талантов.
Если вы сообщите конкретным сотрудникам о том, что они подают большие надежды, вполне возможно, что эта информация станет распространяться как внутри, так и за пределами организации. Постепенно шустрые внешние рекрутеры составят список ваших HiPo, что увеличит риск переманивания талантов.
2. Разочарование и текучесть кадров в случае, если благоприятные возможности для продвижения не возникнут.
Признание порождает ожидания, но, к сожалению, запланированные возможности продвижения не всегда материализуются. Неспособность предоставить возможности, соответствующие ожиданиям перспективных сотрудников, может привести к разочарованию и текучести HiPo.
3. Сотрудники могут не принимать особых усилий для развития.
Если человек не осведомлен о своем особом статусе в компании, он не видит смысла в активном самосовершенствовании. Не осознавая причины, стоящей за таким саморазвитием, он может не в полной мере использовать предлагаемые возможности.
4. Растерянность по поводу того, где именно нужно развиваться.
Сотрудники, не находящиеся в курсе дела, могут практически не прикладывать усилий для того, чтобы развивать свои сильные стороны или бороться со слабыми.
5. Ослабление усилий после «достижения цели».
После объявления об особом статусе HiPo могут, вероятно, предполагать, что многое произойдет автоматически, и погрузятся в состояние полнейшего покоя, ожидая будущего повышения в карьере.
6. Проблемы с эго.
Уведомление сотрудников о том, что они подают большие надежды, позволяет им сознавать собственную значимость для компании, но в то же время может привести к повышенной самооценке и высокомерному поведению, уверенности в том, что все им что-то должны.
7. Возрастание ожиданий повышения по службе.
Поскольку во многих организациях определение HiPo является показателем потенциальных возможностей, для некоторых замотивированных работников это также становится сигналом того, что «все уже готово». Это приведет к ожиданию немедленного продвижения по службе, которое либо последует, либо нет.
8. Возрастание ожидания большего дохода и влияния.
Уведомление сотрудников о том, что они являются высокопотенциальными, может привести к ожиданию больших денег и больших возможностей в плане управления. Если эти выгодные стороны карьерного развития не появятся у них так быстро, как они ожидают, то возникнет разочарование и ощущение обманутых надежд.
9. Карьерный микроменеджмент может привести к зависимости.
Сотрудникам, которые находятся в списке HiPo, вероятно, будет уделяться больше внимания. Это может привести к микроменеджменту в их карьере. Вовлечение HiPo в план развития компании и обеспечение их профессиональным ростом может стать причиной ослабления усилий, которые вкладываются в собственное развитие и планирование карьеры.
10. Риск саботажа.
HiPo могут столкнуться с косвенными или даже прямыми нападками со стороны сотрудников, которые считают, что те не заслуживают особого статуса в компании. Сотрудники, работающие в конкурентной организации, могут специально тормозить темп работы или даже подрывать репутацию кандидата на высокую должность. Кроме того, возможен и другой вариант, когда кто-то, зная, что он является потенциальным кандидатом на высокую должность, сознательно расстраивает работу менеджеров, стоящих над ним, с той лишь целью, чтобы быстрее «расчистить» себе путь к желаемой позиции.
11. Определение высокопотенциальных сотрудников может быть долговременным.
Однажды выявленные как высокопотенциальные, сотрудники остаются с этим статусом навечно, поскольку многие организации не имеют конкретной схемы удаления людей из списка перспективных сотрудников. Особенно это проблематично в тех случаях, когда компетенции, необходимые для работы в организации, постепенно меняются, а сотрудники с высоким потенциалом не развивают новые профессиональные навыки.
12. Искренность затрудняет дальнейшее удаление фамилий из списка.
Бывают случаи, когда человек знает, что он находится в списке HiPo, но через некоторое время по каким-либо причинам руководство принимает решение удалить его из этого списка. Тогда оно сталкивается с непростой задачей – информировать человека об этом. Сохраняя фамилии из списка в секрете, можно избежать неприятной ситуации конфронтации с сотрудниками. Всякий раз, когда вы удаляете человека из списка HiPo, помните о негативных последствиях такого решения, в том числе и о текучести кадров.
13. Руководители могут неправильно выявить высокопотенциальных сотрудников.
В ситуации, когда назначение или отбор HiPo осуществляется конкретными руководителями, а имена озвучиваются всем менеджерам, некоторые корыстные особы могут намеренно занижать компетенции кандидатов на привлекательные должности. Конкретные руководители могут посчитать, что выдвижение кого-либо из их команды на звание высокопотенциального закончится скорой потерей этого сотрудника. Конечный результат может быть таковым, что отдельные руководители могут намеренно отказываться признавать действительно высокопотенциальных сотрудников, для того чтобы дольше не выпускать их из поля зрения.
14. Намеренное «придерживание» высокопотенциальных сотрудников.
Выявление HiPo руководителями компании может привести к тому, что менеджеры осознают ценность ключевых талантов и станут специально придерживать перспективных сотрудников в своей команде. С этой целью они могут намеренно ограничивать активность HiPo и даже сознательно снижать показатели производительности.
15. Разочарование среди тех, кто не попал в «круг избранных».
После открытого объявления фамилий HiPo часть коллектива может поставить под сомнение обоснованность отбора. Если критерии отбора персонала с высоким потенциалом держатся в секрете либо они неясны большинству, сотрудники, не вошедшие в число HiPo, могут испытывать разочарование. Кроме того, если в процессе отбора другие сотрудники видят предвзятость или несправедливость, объявление имен HiPo может вызвать бунт среди обиженных. Все вместе эти факторы могут привести к снижению производительности труда, увеличению товарооборота и даже к проблемам правового порядка.
16. Потенциал для «классовой борьбы».
В компании вряд ли найдутся такие сотрудники, которые хотели бы оказаться в числе людей с «низким потенциалом». Именно поэтому открытое выявление HiPo может вызвать у некоторых сотрудников ощущение, что их в компании ценят меньше. Кроме того, если уровень общения между HiPo и остальными сотрудниками существенно отличается, последние могут начать думать о себе как о персонале второго сорта, что чревато проблемами в сотрудничестве и взаимодействии между членами команды, а также разделением на «имущих» и «неимущих».
17. Изменение в отношении окружающих.
Узнав о том, что в компании есть сотрудники с особым статусом, руководство и остальные менеджеры могут кардинально изменить отношение к HiPo и начать поддерживать их во всем, чтобы «подняться вместе с ними». Это может привести к ситуации, когда назначенные HiPo (даже те, которые по сути не являются высокопотенциальными сотрудниками) будут иметь успех в компании только потому, что все окружающие начнут относиться к ним иначе, согласно их новому статусу. Такое положение может исказить метрики, а программа преемственности в итоге будет выглядеть успешнее, чем она есть на самом деле.
18. Тяготение к бизнес-единицам с высокопотенциальными сотрудниками.
Открытое выявление HiPo в конкретной группе с определенными функциями может послужить сигналом всем остальным сотрудникам к тому, что нужно переключиться на определенные бизнес-единицы. Такое действительное или предполагаемое обозначение HiPo как «трамплина для талантов» может непреднамеренно ослабить другие важные подразделения и функции (особенно административные и сервисные). Конечным результатом станут непропорциональный «слив» талантов из групп, в которых нет HiPo, и сложности в привлечении новых талантов в такие группы.
Заключительные мысли
Многолетние наблюдения показывают, что существует много веских причин для того, чтобы не говорить высокопотенциальным сотрудникам об их особом статусе в компании. Между тем наблюдается тенденция к открытости и прозрачности. С развитием социальных средств коммуникации становится все сложнее держать в тайне какие-либо указания. В то же время существуют способы для смягчения негативных последствий при планировании человеческих ресурсов и использования позитивных последствий раскрытия информации. В совокупности изменения в области бизнеса приводят к тому, что многие руководители компаний выбирают именно прозрачное планирование.
26.03.2012
Перевод Яны Аржановой, специально для HRM
Источник -
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.jpg)
