Новые задачи для топ-менеджеров и HR-директоров

Современную экономику характеризует очень высокий уровень неопределенности, что требует инновационных стратегий в управлении персоналом. Чтобы умело действовать в таких условиях, необходимо ориентироваться на создание гибких структур и умение выстраивать партнерские отношения со всеми заинтересованными сторонами. В этих условиях новые требования, предъявляемые к руководителям, ставят новые задачи перед системой их переподготовки и повышения квалификации.

Для достижения стратегических целей любой организации необходимо использовать определенный набор ресурсов, комбинация которых диктуется целями и условиями рынка. Всем известно, что люди являются наиболее важным активом, как правило, не поддающимся копированию. Специфика человеческих ресурсов состоит в том, что любой человек является носителем особых компетенций, совокупности знаний, умений и навыков. Кроме того, люди способны к приобретению компетенций, не только профессиональных, в какой-то момент они становятся носителями особых организационных знаний, которые и составляют основу конкурентоспособности любой компании.

Существующие методики управления человеческими ресурсами достаточно вариативны и основаны на определенных подходах и технологиях, позволяющих найти, обучить, оценить и удержать сотрудников. Однако на протяжении достаточно долгого времени существовала дискуссия о целесообразности усилий по управлению человеческими ресурсами, направленных на каждого конкретного сотрудника компании: целесообразно ли обучать, развивать и удерживать всех или же более оправданно (экономически и организационно) выделить определенную группу наиболее результативных и талантливых?

Сегодня под управлением талантами в современных компаниях понимается подход, основанный на сегментировании сотрудников организации на талантливых, результативных и всех остальных. Идея осознанного выделения определенной группы персонала, требующей особого внимания в силу имеющихся "сверхкомпетенций" и способностей максимально результативно использовать свои навыки, актуализируется в настоящее время необходимостью индивидуального подхода к каждому сотруднику или небольшой группе персонала.

Поэтому практики управления человеческими ресурсами в настоящее время в рамках концепции управления талантами должны иметь "индивидуальный фокус", а давно известные и популярные методы и технологии - модифицированы с точки зрения потребностей конкретной группы персонала. Однако все еще актуальным для многих организаций является целый ряд вопросов: Как оценивать результативность ключевых сотрудников? Как обучать и развивать таланты? Как адаптировать успешные практики управления человеческими ресурсами в деятельность компании?

Важно понимать, что за успешную реализацию системы управления талантами отвечают разные "уровни управления": топ менеджеры, линейные руководители, менеджеры по управлению человеческими ресурсами.

Основная задача всех специалистов - создание организационных условий, обеспечивающих развитие необходимых компетенций талантливых сотрудников. Создавая систему управления талантами необходимо понимать, что управление ими - это не набор "стандартных" практик по управлению человеческими ресурсами, а определенный подход, учитывающий стратегические цели организации. В связи с этим одной из важнейших задач эффективного управления является согласование программ управления талантами с общей стратегией развития организации, ее краткосрочными и долгосрочными целями.

 

Автор - Марина Латуха

25.10.2011

Источник - www.recruiting.net.ua