Влияние кризиса на управление персоналом организации: преодоление последствий и новые возможности

Мировой экономический кризис, начавшийся в США, не обошел своим вниманием и Россию. Средства массовой информации широко освещали проблемы  финансового рынка Соединенных Штатов Америки, но почему-то одни с полной уверенностью утверждали, что Россию он не затронет, а другие, напротив, готовились к нему. Время показало неготовность и тех и других, в действительность все оказалась гораздо сложнее.

 Ситуация на Российском рынке труда обострилась осенью 2008 года, а в дальнейшем в марте - апреле 2009 года 2. Все компании  решали проблему выживания в кризисный период по-разному. Оптимизация службы управления персоналом, заняла в это время одну из лидирующих позиций в списке антикризисных мер по управлению компаниями. Ситуация менялась каждый день и серьезные решения приходилось принимать быстро и взвешенно.

 Первое, с чего начали руководители компаний - это снижение затрат на персонал. Практически все организации стремились радикально оптимизировать штат, увольняя, как им тогда казалось, «лишних» работников. Сокращению подлежали и те, кто работал в организации на постоянной основе и временные сотрудники. Сокращались работники, без которых можно обойтись, а в некоторых случаях и ключевые сотрудники, вплоть до ликвидации целых отделов и служб.

 Взглянув на различные способы управления персоналом в жестких условиях кризиса более пристально, можно увидеть множество решений, которые предпринимались для стабилизации ситуации, а также ошибки, которых можно было бы избежать. Рассмотрим и проанализируем некоторые антикризисные меры, которые имели место в компании ООО «Автостар Павловский Посад».

 Не углубляясь в специфику работы организации, укажем, что данная компания занимается продажей, обслуживанием и ремонтом большегрузных  грузовых машин. Под волну сокращений попали водители перегонщики, работники котельной, дворники, отдел службы логистики, менеджеры по продажам автомобилей, секретарь директора,  мастер приемщик  и отдел по работе с клиентами в полном составе.

 Руководство было абсолютно уверено, что обязанности этих людей можно вполне переложить на других сотрудников и все будет функционировать с такой же эффективностью. Однако, получив уведомления за два месяца в соответствии со статьей 180 Трудового кодекса Российской Федерации 4, резко ухудшилось работа мастеров приемщиков и клиентского отдела, именно тех людей, которые ответственны за привлечение клиентов и за работу сними.

 В результате была сразу обнаружена утечка конфиденциальной информации и оживление работы конкурентов в связи с оттоком к ним клиентской базы. Со временем эти работники перешли работать к конкурентам, которые оказались более дальновидными и приняли людей на работу пойдя, как казалось, на затраты в момент кризиса, но остались в выигрыше и даже  сохранили стабильную ситуацию в своих организациях, что нельзя сказать о компании ООО «Автостар Павловский Посад».

 Долгожданного экономического эффекта от сокращения значительного числа сотрудников пришлось ждать не один месяц, поскольку необходимо было произвести выплаты сокращенным работникам. К тому же, в связи с сокращением клиентского отдела через два месяца выполнение плана упало на 50 %, что было вполне закономерным. Такая ошибка очень дорого стоила компании. Если бы руководство, предвидев развитие кризисной ситуации, заблаговременно оптимизировало число сотрудников, проведя тщательный анализ эффективности работы служб, то созданная команда высококвалифицированных специалистов и некоторое число временных рабочих, смогли бы не допустить критического состояния компании.

  Другое направление, которым воспользовались руководители ООО «Автостар Павловский Посад» - снижение затрат посредством уменьшения заработной платы. «В России более 20% компаний воспользовались именно этой тактикой» 3. Причем, одни работодатели напрямую снижали оклады, другие отменяли ежемесячную премию.

 Деятельность работодателей в кризисный период в большинстве случаев не имела никакого мотивирующего эффекта, скорее наоборот, была направлена лишь на быстрое снижение издержек без особой заботы о том, какие чувства испытывают сотрудники. Такая политика реализовывалась в русле распространенного мнения о том, что в ситуации кризиса людям, в принципе, можно платить меньшую заработную плату, они никуда не денутся, а главной мотивацией для них будет сама возможность работать в этой компании в кризисный период. 

 Итак, никто не знал что делать с производственным персоналом, если снизился объем заказов, упали продажи, и нужно резко уменьшить затраты. Просто уволить людей, а спустя некоторое время снова искать квалифицированных специалистов – не очень разумно, многие это понимали уже после первых спонтанных и необдуманных сокращений.

 Более логичная мера - снижение расходов не путем увольнений, а выявлением резервов повышения эффективности. Найти таковые можно в любой организации: они скрываются в заниженных нормах, нерациональном планировании, неправильной оплате сверхурочных работ и  работ в выходные дни, потерях рабочего времени, недостатке дисциплины, неправильной организации труда, завышенных затратах на командировки, мобильную связь, пользование автомобилями и т. д.

 Следовательно, нужно учиться правильно и эффективно управлять расходами, в том числе на уровне управления персоналом.

 В рамках борьбы с издержками и за эффективность, руководство многих  компаний  инициировало пересмотр способов организации труда и его оплаты. В некоторых компаниях применили схему с дополнительными коэффициентами к неизменной части заработной платы.

 В частности, компания ООО «Автостар Павловский Посад» применила два дополнительных коэффициента к должностному окладу: «К 1»  - коэффициент выполнения плана и «К 2» – коэффициент трудового участия. Что характерно, «К 1» применялся для всех без исключения работников компании, в том числе и для тех, чья работа заключалась в выполнении нормы по нормо-часу.  Объяснялось такое решение тем, что нужно любой ценой удержать деньги в компании независимо от того насколько хорошо люди работают.

 Следует отметить, что вышеуказанные меры привели только к ухудшению производительности труда и упадку настроений в коллективе, поскольку план утверждался руководителем компании заведомо невыполнимый. Таким образом, снижение заработной платы при помощи коэффициента «К 1» было делом уже решенным и практически не зависело от затрачиваемых работниками усилий.

 Применение коэффициента «К 2» стало еще одним демотивирующим фактором, с помощью которого постоянно оказывалось давление на линейных руководителей. Если они не применяли данный коэффициент, то «К 2» применялся к ним самим.

 Разумеется, такая схема долго работать не могла и, как следствие, привела к остановке работы компании, привлечения пристального внимания учредителей. В  результате произошла смена генерального директора.

 В настоящее время компания борется за выживание всеми своими силами. Пусть с опозданием, но все же, нужно искать эффективный и рациональный подход, а также выстраивать современную систему оценки деятельности персонала, при которых работники будут мотивированы к улучшению качества продукции, снизится объем брака, возобновится рост продаж.

 На фоне высокой значимости материальной мотивации, которая достаточно легко рассчитывается и планируется, нематериальная мотивация с ее сложнорасчитываемой отдачей присутствует практически в любой компании и преследует те же принципы. В стрессовой ситуации чувства обостряются, люди сильнее воспринимают как положительные, так и отрицательные изменения. Тревожность и неуверенность персонала провоцирует распространение негативных слухов и возникновение конфликтов. Следовательно, стратегию нематериального стимулирования необходимо выстраивать таким образом, чтобы люди чувствовали себя не отдельными ненужными элементами системы, а ценной частью слаженного механизма без страха неопределенности и неуверенности в завтрашнем дне. Все это очень важно, тем более в условиях кризиса.

 Отдельно хотелось бы сказать о коммуникации с персоналом в кризисный период. Многие компании намеренно отказываются от коммуникации, мотивируя это тем, что и так все ясно, в стране кризис, о чем разговаривать, все должны и так понимать тяжелое положение компании. Да, очень трудно что-либо объяснить персоналу, когда и сами руководители оказываются в затруднительном положении.

 Кризис показал, что кризисные коммуникации серьезно отличаются от коммуникаций с персоналом в «мирное» время. В периоды нестабильности, как уже говорилось ранее, у сотрудников возникает беспокойство, тревога, страхи, разного вида негативные эмоции, связанные с непредсказуемым будущим. Внутренняя обстановка в компаниях становится труднопредсказуемой, что следует учитывать при работе с персоналом.

 Попробуем разобраться, что же именно отталкивает руководителей от коммуникаций в компании в период кризиса. Прежде всего, в условиях кризиса руководителю приходится сообщать персоналу негативную информацию, принимать и внедрять непопулярные решения, которые влияют на профессиональную жизнь и благосостояние многих людей. Делать это требуется в состоянии высокой неопределенности, когда руководство компании еще не владеет полной информацией и зачастую не знает последствий даже своих решений. Однако сотрудники первыми должны узнавать от руководства о кризисной ситуации, а не из внешних источников или слухов, порою очень сильно преувеличенных, но существенно влияющих на рост численности недовольных работников.

 К тому же, не стоит забывать, что в большинстве случаев выход из кризисной ситуации зависит не только от усилий менеджмента компании, но и от каждого работника в частности. Честный открытый и уважительный диалог развивает доверие и поддержку работниками действий администрации. Четкое и последовательное информирование сотрудников, сбор и учет их вопросов, мнений и предложений позволяет разработать четкие цели деятельности, распределить роли и ответственность за выполнение целей организации, обозначить приемлемые пути достижения поставленных целей, поддержать и еще более укрепить лояльность сотрудников даже в нелегкий для компании кризисный период.

 Последних данных указывают на то, что Россия выходит из глубокого кризиса в экономике, однако его последствия еще долго будут ощущаться не только мелкими и средними, но и крупными компаниями. Кризис должен научить руководителей управлять изменениями в стремительно меняющихся условиях, искать пути решения даже в самых сложных ситуациях. Управлять изменениями означает понимание составных элементов данного процесса, определение истинных причин сопротивления и их устранение, выявление ключевых сотрудников, действия которых очень значимы для проведения изменений 1. Уверенность персонала в необходимости организационных преобразований определяет готовность к ним людей и подразделений, а формирование команды способствует появлению эффективных каналов управления персоналом.

 

Список использованных источников и литературы:

1. Володина Н. Инструкции «Лоцману» // Справочник по управлению персоналом.  2009.  № 12. С. 10.

2. Миронова М. Мотивация как личное переживание  // Справочник по управлению персоналом. 2009. № 9. С.8.

3.   Погодина Г. Рецепты управления персоналом // Справочник по управлению персоналом  2009. № 2. С. 125.

4. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ / КонсультантПлюс. URL: consultant.ru. Дата обращения: 15.12.10.

 

http://www.hr-portal.ru/article/vliyanie-krizisa-na-upravlenie-personalom-organizatsii-preodolenie-posledstvii-i-novye-vozmo