Так много методов хороших... Ассессмент-центр, собеседование, тестирование или все сразу?

Многообразие методов аттестации ставит компанию перед нелегким выбором. Способов оценить сотрудников много, но ни один их них не совмещает в себе одновременно точность, объективность и простоту. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки...

В одном из прошлых материалов мы уже рассказывали о необходимости проведения аттестации в компаниях. О том, что это позволяет оценить потенциал персонала, узнать,  соответствуют ли навыки сотрудников занимаемым должностям, понять, кого первого ставить в очередь на повышение, а кому стоит поработать над развитием тех или иных компетенций.

Ничего не было сказано лишь о методах аттестации. На сегодняшний день их насчитывается более десятка. Различаются они по качеству данных, точности, временным затратам, объективности, а также приемам получения информации. Но, как бы не были многообразны оценочные инструменты аттестации, все же имеется некий стандартный набор чаще всего применяемый на практике.

Ассессмент-центр: все как в жизни

Ассессмент-центр (assessment center), или центр оценки персонала, — довольно новая методика в России, завоевавшая популярность благодаря надежности и точности в оценке профессионально важных качеств сотрудников. Однако этот метод подходит не всем, так как он требует значительных временных и материальных затрат — например, привлечения сторонних специалистов. Кроме того, каждый ассессмент-центр должен быть «штучным», то есть подготовленным индивидуально для компании.

Из чего состоит методика? Эйчары или приглашенные специалисты разрабатывают перечень основных компетенций, наличие которых у сотрудников позволит компании достичь успеха. Далее моделируются сложные рабочие ситуации или бизнес-игры, в которых могут ярко проявиться знания и умения работников. По итогам игры сопоставляются необходимые и проявленные компетенции и готовится заключение о степени пригодности человека к данной работе, необходимости дополнительного обучения или продвижения по службе.

Некоторые компании применяют ассессмент-центр в качестве полноценной аттестации. На самом деле это не совсем верно. Центр оценки персонала — только один из методов аттестации, с помощью которого можно оценить демонстрируемое или возможное поведение, а не реальную работу аттестуемого.

Групповая экспертная оценка: сила общественного мнения

Форма оценки, при которой аттестуемый отвечает на вопросы, предлагаемые экспертной группой. Некоторые участники сравнивают эту процедуру с перекрестным допросом.

Количество членов комиссии обычно составляет 6-7 человек. В качестве экспертов могут выступать как привлеченные специалисты, так и собственные сотрудники. Для получения более объективной оценки в число экспертов включают лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы.

Время собеседования обычно составляет не менее 20-30 минут. Темы вопросов могут быть связаны как с профессией и работой в компании, так и с личной жизнью сотрудников. Чтобы избежать субъективности при подведении итогов, используется перекрестная оценка (один специалист оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками) и игнорируются крайние оценки (самая низкая и самая высокая), чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии.

Собеседование: надо поговорить

Интервью или собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой обсуждаются результаты работы за истекший период, отношение сотрудника к работе в компании и к профессиональной деятельности.

Изначальная цель собеседования — наладить контакт между руководителем и подчиненным,  услышать друг друга.

Более подробно метод аттестационного собеседования можно рассмотреть на примере компании DHL, которая на протяжении долгого времени успешно практикует эту методику. Как рассказала Елена Петрова, директор по работе с персоналом DHL EXPRESS в России, странах СНГ и Юго-Восточной Европы, главными темами обсуждения между руководителем и подчиненным в ходе аттестационного собеседования становятся:

1)  достижение целей, поставленных на уходящий год;

2)  оценка уровня развития корпоративных компетенций (ориентированность на клиентов, деловой подход, глобальное мышление, определение направления и др.);

3)   обсуждение и согласование целей на следующий год и разработка индивидуального плана обучения и развития.

По словам Елены Петровой, далее сотрудники отдела обучения и развития систематизируют и передают результаты аттестации в отдел компенсаций и льгот для пересмотра зарплат и начисления бонусов. А отдел обучения и развития составляет календарь тренингов.

Тестирование: точечные выстрелы

Тестирование входит в число самых популярных методик в отечественной практике. В зависимости от того, что компания планирует «разведать» о сотрудниках, применяют психологические, физиологические или квалификационные тесты.

Основное преимущество тестовой оценки перед другими методами аттестации заключается в ее простоте. На прохождение тестов требуется совсем немного времени, к тому же возможна компьютерная обработка результатов. А это серьезно экономит время, если штат компании превышает хотя бы 50 человек.

Однако и у этого метода есть свои существенные минусы. Оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. Например, сотрудник может блестяще пройти квалификационные тесты, но в дальнейшем никак не применять свои знания в повседневной работе. Поэтому рассматривать результаты тестирования как основной и, что еще хуже, единственный критерий оценки специалиста, неправильно.

«360 градусов»: что вы обо мне думаете?

Оценка по технологии «360 градусов», когда сотрудник одновременно оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами, в последнее время стала очень распространенной. Ее популярность во многом обусловлена тем, что участие большого числа оценщиков делает этот метод точным и объективным.

И все же эксперты рекомендуют применять этот метод лишь для определения зон развития сотрудников, а не объективной оценки, поскольку даже при большом числе оценщиков этот метод все равно остается достаточно субъективным. На оценку влияют множество факторов: отношения в коллективе, скрытые конфликты, соревновательный дух между сотрудниками.

Одной из ключевых частей методики являются не сами оценки, а составление грамотного опросника и обратной связи по результатам. Следовательно, в большинстве случаев для корректности проведения оценки «360 градусов» и пользы, извлекаемой из нее, необходимо привлечение сторонних экспертов.

Оценка деятельности: главное — результат

Держать ответ перед начальником за результаты своей работы придется сотрудникам при проведении оценки деятельности. Суть метода — руководитель оценивает подчиненного по двум пунктам: достигнутый результат и качества, влияющие на достижение результата.

Практическим опытом проведения системы оценки по результатам работы поделилась Надежда Сироткина, директор по персоналу ОАО «Пивоваренная компания "Балтика"»:

«Ежегодная оценка деятельности или ЕОД распространяется на всех штатных сотрудников компании. Основная цель — оценка результатов, потенциала и планирование развития сотрудников.

Обычно по итогам мероприятия выставляется две оценки:

1.   Оценка по результатам выполнения поставленных задач. Руководитель оценивает результаты работы сотрудника за год, определяет сильные стороны сотрудника и области для развития, дает обратную связь и формирует план развивающих мероприятий на следующий период. Сотрудник же в форме открытого диалога также обменивается своими впечатлениями о работе, проводит самооценку, делится информацией о дальнейших профессиональных и карьерных ожиданиях.

2.   ценка по компетенциям. Если оценка по результатам работы сотрудника отражает ЧТО сотрудник выполнил, то оценка по компетенциям говорит нам, КАК он этого достиг».

Набор из разных методик: все самое лучшее

Какому же методу отдать предпочтение: тестированию, ассессмент-центру, собеседованию... или всем сразу? Некоторые компании во избежании ошибок или получения более объективной оценки миксуют сразу несколько методик.

Например, как считает Ольга Гаврилова, менеджер по персоналу аудиторско-консалтинговой группы «Градиент Альфа», такой подход позволил их компании не только оптимизировать затраты на проведение аттестации, но и выявить необходимые сведения для каждой категории работников.

«Изначально мы планировали проведение деловой оценки персонала при помощи методики «360 градусов», — продолжает эксперт. — Однако впоследствии было решено отказаться от данной методики по нескольким причинам. Во-первых, она не применима для выявления профессиональных знаний, умений, навыков, мотивационной составляющей и результативности работы сотрудников. Во-вторых, данная методика является одной из самых дорогостоящих (требует очень больших временных затрат).

В связи с чем было принято решение об условном разделении сотрудников на различные категории и применении к данным категориям разных наборов методик:

— руководители структурных подразделений, их заместители и сотрудники, входящие в кадровый запас — Assessment center;

— специалисты, в том числе ведущие специалисты, старшие специалисты — оценка эффективности работы, тесты, направленные на выявление знаний, умений и навыков, а также поведенческое интервью.

— прочие служащие — процедура схожая с классическим проведением аттестации».

Муки выбора

Ответить на вопрос «какой же метод выбрать?» может только сама компания. Единого универсального метода оценки, который подходил бы всем без исключения организациям, попросту не существует. Поэтому, выбирая методику, необходимо руководствоваться конкретными поставленными целями и имеющимися в наличии ресурсами.

 

Автор: Гуля Ягудина.

Дата публикации: 03.02.2011.

http://www.rhr.ru/index/rule/employees_certification/16302,0.html