Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала

В «Пигмалионе» Бернарда Шоу неряшливая девица Элиза Дулитл привлекает внимание знаменитого эксперта по фонетике — профессора Генри Хигинса. Он берет ее под опеку, чтобы доказать, что его внимание может преобразить Элизу в леди, в совершенстве владеющую литературным английским языком. В конце концов успех Хигинса превосходит его собственные мечты. Из этой истории получилась отличная пьеса, ставший классикой фильм и замечательный мюзикл «Моя прекрасная леди».

Эта история также стала опорной в классической статье «Пигмалион для менеджмента», впервые опубликованной в Harvard Business Review в 1969 г. и множество раз перепечатанной. Автор статьи Дж. Стерлинг Ливингстон объяснил, что руководители играют жизненно важную роль в развитии своих подчиненных: «Хотя большинство менеджеров высшего звена еще не распознали эту проблему, наиболее сложная задача — избавить самый ценный ресурс, молодых талантливых управленцев и профессионалов, от существующих сейчас проблем: их недостаточного развития и использования, а также неэффективного менеджмента».¹

Эта задача до сих пор актуальна. Таланты редко достигают высшей степени развития без посторонней помощи.

У людей есть огромный потенциал, который можно полностью раскрыть при надлежащем развитии и практике.

Возьмем пример Эмили Хикки, которая на первый взгляд вовсе не похожа на Элизу Дулитл. Эмили с отличием окончила университет Северной Каролины, получив диплом — по английскому языку и религиоведению. Ей никогда не приходилось зарабатывать продажей цветов на улице. Тем не менее Эмили, как и Элиза Дулитл, не была готова к встрече со сложным реальным миром. Ей понадобился наставник, который указывал бы ей дорогу, поощрял ее и стимулировал раскрытие ее потенциала.

После окончания университета Эмили получила работу на должности начального уровня в технологической консалтинговой фирме. Она хорошо проявила себя, что отразилось в оценке ее работы за полгода. Однако Эмили чего-то не хватало: она чувствовала, что может достичь большего. Но этого не заметили и не дали ей расширить границы ее потенциала; Эмили поняла, что на этой работе не сможет выполнять нужные для профессионального роста задачи и реализовать свои возможности.

После некоторого поиска Эмили приняла предложение компании, которая находилась на стадии развития. Компания создала сайт объявлений с вакансиями, позже названный HotJobs.com. Здесь Эмили нашла возможности профессионального роста. Сначала она была менеджером по работе с клиентами, потом работала с инженерами компании над SoftShoe — программным обеспечением, на котором основан сайт HotJobs.com. В конце концов Эмили стала представителем компании по SoftShoe и получила престижную награду за эту программу на компьютерной выставке Comdex. Когда Эмили назначили вице-президентом по управлению продукцией, она с нуля собрала команду, организовала процессы и разработала стратегию. Наладив управление продукцией, Эмили помогла добиться положительных изменений в компании по производству программного обеспечения, которую приобрели HotJobs, и стала управляющим по одному из продуктов компании.

Эмили достигла успеха благодаря своему таланту и трудолюбию. Но этому способствовал еще один элемент: она считает, что без наставничества и поощрения со стороны бывшего СЕО Ричарда Джонсона она не добилась бы подобных успехов так быстро. Эмили рассказывает: «Впервые встретив Ричарда, я сразу же поняла, что его таланты противоположны моим. Мне было ясно, что он умеет говорить и убеждать, настойчиво позиционировать идеи и уверенно действовать. Я хотела посоревноваться с ним и поучиться у него».

Но Эмили признает, что учиться у Джонсона оказалось нелегко из-за его требовательности. Однажды он послал ее к группе журналистов для проведения важной презентации программного обеспечения. За нее Эмили получила оценку «лучшая презентация на выставке», но это было лишь началом. «С тех пор он последовательно заставлял меня участвовать в презентациях — на заседаниях совета директоров, конференциях с инвесторами и встречах по развитию бизнеса, — вспоминает Эмили. — Для меня очень важно, что он дает мне ответственные поручения, а если я оказываюсь не на высоте, то критикует, а затем снова дает важное задание, не позволяя мне зацикливаться на ошибках. Однажды я провалила презентацию, и он заявил, что я не готова к выступлениям. Но через несколько недель снова поручил мне презентовать что-то совету директоров, и на этот раз все прекрасно получилось. Это повысило мою уверенность».

Для Эмили очень существенно, что Джонсон поощрял ее профессиональный рост, оценивал ее работу и занимался коучингом. «Я оказывалась в ситуациях, где должна была действовать как менеджер с 20-летним опытом, — говорит она. — У меня такое ощущение, будто в эти два года уместилась целая карьера».

Чтобы выиграть войну за таланты, компании должны развивать своих сотрудников. Не все они станут «суперзвездами», но каждый может расширить границы своих достижений, получая сложные задания, регулярное поощрение и поддержку. Компании, встроившие процесс развития в свою организацию, привлекут больше талантливых сотрудников, смогут дольше их удерживать и в конечном итоге покажут более высокие результаты.

Казалось бы, это легко понять. Но подумайте над следующими фактами:

— 54% директоров компаний заявили, что их неспособность развивать своих сотрудников до уровня хороших руководителей — огромное или большое препятствие в укреплении талантливого коллектива.²

— 57% управленцев полагают, что их компании не удается быстро и эффективно развивать сотрудников.³

— Среди управленцев, которые считают, что компания плохо их развивает, в пять раз больше вероятность, что они уйдут из компании, чем среди тех, кто думает, что компания развивает их хорошо.⁴

— 57% управленцев, которые намереваются уйти от нынешнего работодателя в ближайшие два года, указали, что недостаточность развития и возможностей обучения — критическая или очень важная причина ухода; 69% указали в качестве такой причины недостаточные возможности карьерного роста.⁵

Как же превратить больше сотрудников, подобных Элизе Дулитл, в уверенных менеджеров, эффективно реализующих свой потенциал? Как превратить своих Генри Хигинсов в более вдумчивых и вдохновляющих руководителей?

В большинстве компаний процессы развития налажены плохо. Для победы в войне за таланты нужно лучше раскрывать потенциал сотрудников: использовать стимулы для развития в процессе работы, постоянно проводить коучинг сотрудников, оценивать их работу и осуществлять программу наставничества.

Старый подход к развитию	Новый подход к развитию
Развитие происходит само собой	Процесс развития встроен в организацию
Развитие означает обучение	Развитие означает в первую очередь сложную и интересную работу, коучинг, оценку и наставничество
Таланты принадлежат подразделению	Таланты принадлежат компании; люди переходят из одного подразделения в другое — легко передвигаются внутри компании
В развитии нуждаются только руководители высшего звена	Все сотрудники нуждаются в развитии нерезультативные сотрудники и коучинге
Наставников находят немногие счастливчики	Наставников дают каждому перспективному сотруднику

Как происходит профессиональный рост

Многие руководители не понимают процесса профессионального роста менеджеров и думают, что ключ к развитию — обучение. Но когда мы спросили менеджеров, что стало движущей силой их развития на протяжении карьеры, они выделили не обучение, а сам процесс работы. Но не это удивило нас, а то, каким важным они считали коучинг, оценку их работы и наставничество (см. рис. 5-1).

Рабочие задания

Быстрое продвижение эффективных сотрудников
Создание навыков, улучшающих карьерные перспективы
Быстрая ротация и продвижение
Задачи с ответственностью за финансовый результат
Возможности работы над специальными проектами
Обучение на рабочих местах

Коучинг, обратная связь

Мне говорят о моих сильных и слабых сторонах
Оценка «360 градусов»
Откровенная, подробная оценка работы
Неформальный коучинг со стороны руководителя

Наставничество

Прекрасный наставник
Наличие образца поведения в среде старших менеджеров
Советы наставников о развитии

Обучение

Традиционное обучение

Источник: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Недостаточное развитие

В результатах исследования нас удивило и то, как большинство компаний развивает сотрудников. На вопрос, насколько хорошо в их компании организованы различные компоненты развития, лишь 39% менеджеров ответили, что их компания очень эффективно дает откровенную оценку их работы, только 37% — что их компания обеспечивает хороший уровень наставничества, и лишь 47% — что их компания быстро продвигает способных сотрудников.⁶

Почему компании так плохо развивают своих работников? Причиной мы считаем то, что они не признают связь между эффективным развитием сотрудников и результатами компании. Еще одна вероятная причина — в том, что большинство менеджеров так и не испытали на себе выгоды хорошего развития и поэтому сами не готовы к росту в собственных организациях. Кроме того, большинство компаний не требует от руководителей развития сотрудников, не ценит и не измеряет их успех в этой области.

Многим руководителям не нравится, что для качественного развития талантов требуются большие эмоциональные затраты и личное участие. Хороший наставник должен знать и обсуждать таланты и потенциал своих сотрудников, что иногда может граничить с навязчивостью, и некоторые руководители при этом чувствуют себя неловко. Мы надеемся, что такие люди преодолеют свою скованность и займутся стоящим делом: помогут другим развивать свои уникальные способности.

Осуществляйте развитие в процессе работы

Исследователи годами говорят о той первостепенной роли, которую процесс работы играет в развитии людей.⁷ Но многие компании в своей повседневной деятельности уделяют этому недостаточно внимания.

Добивайтесь быстрого обучения

«Плохо подготовленный руководитель оставляет шрамы на карьерах молодых людей, наносит огромный ущерб их самооценке и искажает представление о самих себе, — пишет Дж. Стерлинг Ливингстон. — Но если у нас есть хорошая подготовка и большие ожидания, уверенность подчиненных в своих силах возрастет, их способности будут развиваться, а производительность повысится».⁸ Как замечает Ливингстон, для профессионального роста людям нужны новые интересные и сложные задания, которые они еще не умеют выполнять. Это в особенности относится к перспективным сотрудникам.

Например, в General Electric хорошо продуманы задания для профессионального роста; компания рассматривает их как стратегические ставки на талантливых сотрудников. Бывший вице-президент по развитию руководителей Чак Окоски замечает: «Делайте ставку на прирожденных атлетов — людей с самыми стойкими навыками, доказавших свою способность организовать и воодушевить отличную команду и обладающих достаточной серьезностью для хорошего выполнения сложной работы. Не бойтесь продвигать «звезд» без узкоспециального опыта на должности, которые на первый взгляд выходят за пределы их компетенции. В большинстве случаев вас удивят их хорошие результаты».

The Home Depot тоже проводит ускоренный процесс обучения эффективных сотрудников. В среднем менеджеры впервые получают ответственность за финансовые результаты в 26 лет. Один директор магазина рассказал нам, что начал работу в компании в 18 лет, стал директором отдела в 21, помощником директора магазина в 23, а директором магазина — в 25! Не всем в The Home Depot удается такой стремительный взлет, но философия компании в том, чтобы идти на риск продвижения людей, которые кажутся готовыми к такому карьерному прыжку.

Также важно выбрать время. Слишком быстрое продвижение по службе может повредить ответственности за результаты и обучению, а слишком медленное сдерживает темпы развития. Большинство компаний склонны ко второму варианту. Оценивая работу перспективных людей, спросите себя: «Их обучение замедлилось? Могли бы они взяться за более сложные задачи?»

Ставьте перед людьми непривычные задачи

Людям нужно не только расширение обязанностей, но и их смена. Авторы книги «Уроки опыта» Ломбардо, Макколл и Моррисон определили, какое изменение задач помогает сотрудникам развиваться. Среди прочих к таким изменениям относятся: переключение с обязанностей линейного менеджера на административные, выполнение проектов «с нуля» и наведение порядка в проблемных направлениях.⁹ Генеральные директора с разносторонней подготовкой должны в течение своей карьеры выполнить множество таких раз-личных проектов.

Amgen — компания, сознательно дающая перспективным людям возможность проявить себя в различных задачах. Например, вице-президент Amgen Кит Леонард начал работу с логистики, перешел в финансовое подразделение, получил международное задание и поехал в Нидерланды; затем был назначен в отдел продаж и маркетинга и в конце концов стал руководителем нового подразделения ревматологии. Похожий путь прошел исполнительный вице-президент Amgen Деннис Фэнтон, специалист по молекулярной биологии. Раньше он возглавлял отдел продаж и маркетинга, а сейчас занимается операционными вопросами, включая производство, логистику, инженерию, качество и управление информацией; недавно к этому списку добавились исследования. Фэнтон признает: «Конечно, сейчас я выкладываюсь полностью, но такова жизнь — надо напрягать все силы, чтобы понять свои возможности».

Конечно, давая сотрудникам задания для профессионального роста, Amgen обеспечивает им «спасательные круги» в виде наставничества, коучинга и постоянной оценки, чтобы они выплыли в море новых обязанностей.

Поручайте сотрудникам серьезные специальные проекты

Специальные проекты, где определенные цели должны быть достигнуты за несколько месяцев, — особенно хорошие возможности развития. Для их выполнения обычно требуются целенаправленное решение проблем, межфункциональный интегрированный подход, коллективная работа, контакты с руководителями высшего звена и умение убеждать, а не указывать. Часто сотрудники могут участвовать в этих проектах одновременно с выполнением своих обычных обязанностей. Как упоминалось в третьей главе, с этой целью Arrow Electronics временно поручает сотрудникам обязанности людей, ушедших в долговременный отпуск.

Постоянно расширяйте рамки должностных обязанностей

Можно добиваться профессионального роста и усложнения задач, даже если сотрудник работает на одной и той же позиции. Обязанности должны не считаться строго определенными раз и навсегда, а скорее представлять собой широкий круг полномочий. Давайте сотрудникам возможность переосмысливать свои роли, переориентироваться в своих обязанностях и выполнять работу так, как никто до них.

Поощряйте поиск возможностей перезапуска продукта, его продвижения в новой стране, улучшения отношений с клиентами или наставничества для перспективного сотрудника. Создавайте возможности профессионального роста — от проведения трудных переговоров до презентации важного отчета совету директоров. Помните, что не должность определяет потенциал сотрудника, а, наоборот, он сам задает потенциал и направление, в котором будет вести работу. Попытайтесь представить себе, какой могла бы стать позиция при другом подходе, или найдите человека, который может направить вверх траекторию развития должности.

Организационная структура должна способствовать развитию

Разрабатывая организационную структуру, найдите возможности уменьшения иерархических уровней и децентрализации работы. Например, должности, связанные с ответственностью за финансовые результаты, лучше помогают развивать способности к общему руководству, а межфункциональные команды дают сотрудникам шанс расширить кругозор. В Johnson & Johnson входит более чем 190 компаний.¹⁰ Такой уровень децентрализации помогает поощрять предпринимательскую атмосферу, в которой молодые сотрудники рано получают ответственность и возможности развивать свои навыки.

Уделяйте особое внимание некоторым видам работы

Некоторые задания особенно полезны для развития будущих руководителей компаний. В нашем опросе менеджеры назвали пять типов самых важных для развития задач: работа на должности с более широким кругом полномочий; реструктуризация компании; создание новой компании или направления; масштабный и заметный специальный проект; работа в другой стране.¹¹ Такой работы в большинстве организаций мало, и поэтому ее нужно продуманно давать самым перспективным сотрудникам.

Например, в Amgen ключевой позицией для развития является должность руководителя команды по разработке продукции, который ведет продукт от стадии исследований и клинических испытаний до маркетинга и взаимодействия с регулирующими органами. Поскольку эта должность находится на стыке многих направлений и имеет различные аспекты, СЕО Amgen Кевин Шерер считает ее важной вехой в развитии руководителей старшего звена. Он полагает, что менеджеру, который не смог успешно возглавить команду разработки продукта, вряд ли удастся когда-нибудь возглавить компанию.

Запуская программу обеспечения качества, GE рассматривала ключевые должности «Шести сигм» как важные возможности развития, намереваясь назначить на посты уровня «обладателей черного пояса» наиболее перспективных людей. Впоследствии эти перспективные руководители заняли позиции с расширенными операционными обязанностями, где применили опыт, полученный благодаря профессиональному росту, что повысило результаты всей компании. Но должности «обладателей черного пояса» не просто стали хорошими возможностями развития, но и сыграли критическую роль в улучшении результатов GE.

Следуя примеру GE и Amgen, компаниям нужно назначать наиболее перспективных людей на самые развивающие позиции, а самых талантливых из них — на ключевые посты.

Процесс назначения должен быть нацелен на развитие

В большинстве компаний назначение сотрудников на должности не помогает развитию: менеджер по персоналу выбирает «самого квалифицированного». Так как менеджеры обычно не осведомлены обо всех возможных талантах в компании, они выбирают из тех, кого знают сами, и упускают возможность развивать наиболее перспективных; кроме того, они не склонны к риску при назначениях. Amgen стремится избегать этой ошибки. «Обычно на вакантную позицию берут человека с полностью подходящим резюме, — объясняет Илана Мескин, старший HR-директор в Amgen. — Мы рассматриваем кандидатов через призму их возможностей. Кто сумеет добиться наибольшего профессионального роста? Кто лучше научится и как использовать эту должность именно с целью развития?»

Процесс назначения должен учитывать таланты во всей организации и быть важным фактором развития. Он начинается с философии, согласно которой 200–500 высших руководителей — активы всей корпорации, а не отдельных ее подразделений. Только в этом случае компании смогут наладить беспрепятственный поток талантов к самым привлекательным возможностям.

Чтобы внедрить эту философию, СЕО должен подвергнуть сомнению практику продвижения очевидного преемника и с помощью директора по развитию персонала лично заниматься вопросами назначения сотрудников на 200–500 высших руководящих должностей. Обычно окончательное решение о назначении должно приниматься менеджером по персоналу, но СЕО должен обеспечить рассмотрение широкого списка кандидатов со всей компании. СЕО должен играть вескую роль в назначении на должности, особо важные для развития будущих руководителей и роста результатов компании.

Два подхода к назначению

Для эффективности процесса назначения можно использовать два подхода. Первый — «шахматный»: СЕО и директор по развитию руководителей планируют «шахматную» последовательность действий для оптимизации назначений во всей компании. Для каждой вакансии они разрабатывают список кандидатов и обсуждают его с менеджером по персоналу, который затем принимает окончательное решение. Учитываются и предпочтения сотрудников, но сами люди не должны добиваться своего включения в этот список.

Второй подход — подход открытого рынка: сотрудники и менеджеры по найму сами находят друг друга. Люди ищут интересные возможности и предлагают свои кандидатуры. Менеджер по найму разыскивает хороших кандидатов, рассматривает все кандидатуры заинтересованных сотрудников компании и принимает решение. СЕО рассматривает эти решения, а иногда участвует в них, но обычно позволяет рынку разобраться с ними самостоятельно.

«Шахматный» подход используется в GE для 500 управленческих должностей.¹² Джек Уэлч с помощью HR-директора Билла Конати и Чака Окоски, до недавних пор работавшего директором по развитию руководителей, активно участвовали во всех решениях относительно этих 500 должностей. Руководство GE ясно дает понять, что руководство компании само организует подбор персонала для них.

Когда нужно было закрыть вакансию, Уэлч, Конати и Окоски обычно готовили список кандидатов, в значительной степени руководствуясь информацией и решениями, выработанными на «Сессии Си» — ежегодном процессе оценки талантов в GE. В список включали и очевидных кандидатов, и тех, кого не рассматривали бы в первую очередь; последних добавили, чтобы опровергнуть распространенные представления о «правильном» кандидате на должность. Уэлч, Конати и Окоски также рассматривали оценки работы сотрудников, собственные взгляды каждого кандидата на варианты развития карьеры, а также предпочтения, которые тот выразил в процессе оценки. И наконец, менеджер по найму подбирал сотрудника на вакантную позицию.

Преимущество «шахматного» подхода в том, что он позволяет оптимизировать целый ряд действий и назначать наиболее способных людей для использования самых важных возможностей.

С другой стороны, многие компании (в том числе SAS Institute, Hewlett-Packard, многие консалтинговые фирмы) используют подход открытого рынка. Например, в Hewlett-Packard существует традиция переводить перспективных людей из подразделения в подразделение, в разные офисы и направления. От сотрудников ожидается значительная самостоятельность в управлении своей карьерой, а менеджеры «прочесывают» организацию, чтобы определить перспективных сотрудников и привлечь их в свое подразделение. Руководителям запрещено мешать этому процессу.

В Hewlett-Packard эта система в значительной степени неформальна, но ее опорой служат три формальных процесса. Во-первых, проводится оценка эффективности всех сотрудников (так что менеджеры могут упростить поиск, ограничившись сотрудниками с оценками «хорошо» и «отлично»). Во-вторых, все руководители имеют доступ к базе резюме перспективных работников. В-третьих, существует система объявлений обо всех вакантных должностях, за исключением ста высших позиций, благодаря чему людям легко находить привлекательные возможности.

У подхода открытого рынка есть ряд преимуществ. Активно участвуя в поиске должности, люди могут больше заинтересоваться и увлечься этим процессом. Кроме того, система открытого рынка заставляет руководителей поддерживать энергию и привлекательность своих подразделений — ведь иначе они не смогут привлекать нужные таланты.

Пример Hewlett-Packard показывает, что подход открытого рынка позволяет достигать оптимального подбора людей на любые позиции в компании при наличии трех элементов: тщательной оценки, дающей менеджерам по персоналу достоверную информацию об эффективности и потенциале сотрудников; системы объявлений о вакансиях, чтобы люди могли оперативно знакомиться со всеми возможностями; и политики «не припрятывать таланты», чтобы менеджеры не мешали лучшим сотрудникам использовать открывающиеся перспективы.

Обеспечивайте постоянный коучинг и обратную связь

В дополнение к трудным, но интересным заданиям сотрудники должны получать оценку работы и проходить коучинг, сосредоточенный на их сильных и слабых сторонах. Им нужно сообщать, какова их эффективность, в чем именно они преуспевают и как могут улучшить свои результаты — без этого люди теряют возможность управлять своим развитием и карьерой. Как отмечает Морган Макколл в книге «Птицы высокого полета: развитие следующего поколения руководителей», отсутствие оценок работы — одна из причин, по которым талантливые люди разочаровываются в своей карьере.¹³ Знание своих способностей играет критическую роль в постоянном развитии талантов.

Всего 35% людей считает, что компания честно сообщает им об их результативности.¹⁴ А вы даете своим сотрудникам откровенную оценку их работы и коучинг?

Получая оценку, люди понимают, в чем они сильны, а что нужно улучшить. Коучинг обеспечивает обучение, указывает направление и дает поддержку для осуществления изменений. В идеале руководитель должен включать в коучинг и полезные примеры из собственного опыта: ведь они обучают, придают уверенность и дают понять, что руководитель — тоже человек. Сотрудникам нужны и оценки, и коучинг. Оценки должны быть взвешенными (иначе они могут деморализовать) и сочетаться с коучингом (иначе они не принесут пользы).

Хотя каждый руководитель должен заниматься коучингом, большинство этого не делает. Макколл замечает: «Личные изменения сопровождаются эмоциями. Неуверенность, страх, потери, уязвленное самолюбие, робость и унижение могут ослабить человека… Когда перед людьми стоит значительная задача, ощущение заботы и поддержки может помочь им продержаться, продолжать попытки, взять себя в руки после неудачи и упорно идти к цели».¹⁵

Став СЕО AlliedSignal, Ларри Боссиди значительно повысил ожидания от результатов каждого руководителя компании. Он понял, что для успеха нужно, чтобы количество объективных оценок и коучинга перешло в качество. Через восемь месяцев с начала своей работы Боссиди начал письменно давать ежегодную оценку работы каждого из своих десяти непосредственных подчиненных. Это были простые письма на двух страницах, в которых он делал упор на сильные стороны сотрудника и области для улучшения. Он также проводил по часу с каждым менеджером, тщательно сравнивая его результаты с ожиданиями, сформулированными на предыдущей встрече.

Боссиди призывал своих непосредственных подчиненных проявлять такую же откровенность и с их подчиненными, «чтобы люди не скрывали своих потребностей в развитии и работали над ними».

Затем Боссиди совершил довольно необычный поступок: поделился оценкой своих подчиненных с советом директоров. Целей было две: доказать совету, что и он несет ответственность за качество своего коллектива талантов, и доказать подчиненным, что оценка их работы полная и всецело открытая — «это все, что я хотел и имел им сказать». Он считал, что никогда не помешает подчеркнуть его веру в пользу откровенных, честных характеристик.

По мнению Боссиди, большинство СЕО не осознают, что их подчиненным не хватает этого: «Спросите любого СЕО, знают ли его непосредственные подчиненные, что он о них думает. Он стукнет кулаком по столу и ответит: «Еще бы! Я ведь все время с ними. Мы все время обсуждаем их результаты». Но задайте тот же вопрос его непосредственным подчиненным, и девять из десяти ответят: «Понятия не имею, последние пять лет мою работу никак не оценивали».

И действительно, в ходе исследований нас изумило значительное количество менеджеров, даже из компаний с хорошим управлением, которые ответили, что уже не один год они не получали в письменном виде объективную характеристику своей работы.

Переступить через себя

Почему же руководители так мало занимаются коучингом и оценкой работы подчиненных? Потому что большинство людей чувствует себя неловко, выступая в роли судьи; к тому же это трудоемкий и длительный процесс. Многие руководители не умеют его проводить, так как сами никогда не получали адекватных оценок. Организации не заявляют о важности этого процесса и не требуют от руководителей всех уровней отчитываться о его проведении.

Частично проблема также заключается в слове «откровенность». Оно означает не беспощадную критику или только негативные оценки. Откровенность — это открытый, уважительный диалог о достижениях сотрудника, включающий всестороннюю оценку задач и даже неудач, стоящих между сотрудником и следующим успехом. Это — взвешенное сочетание конструктивной критики и положительных оценок, а в основе должна лежать истинная забота о росте и развитии сотрудника.

Большинство руководителей смягчают критику или вообще отказываются от нее, зная, что она может привести к неприятному диалогу. Но если высказывать конструктивную критику с искренней заботой, сотрудник может принять ее более охотно. Излишняя мягкость неуместна в коучинге и оценках работы, но эти процессы можно проводить тактично.

Правда не всегда ранит

Думая о том, как оценивать других, попытайтесь представить себя на их месте. Правда ранит, и это чувство вам знакомо. Вспомните, как последний раз ваш начальник откровенно оценивал вашу работу…

Это происходит раз в год (если повезет) и длится полчаса. Ваш начальник держит лист бумаги, на котором написан «вердикт». Он начинает с похвал, но они звучат шаблонно, и вы перестаете прислушиваться. У вас сосет под ложечкой в преддверии неприятных минут. Вы почти не улавливаете смысл похвал, так как ожидаете вводных слов ко второй части («однако / но / с другой стороны»), после которых начальник начнет обсуждать ваши «возможности роста» либо применит другой эвфемизм для обозначения ваших слабостей.

Ваш начальник ерзает на стуле — признак того, что его тоже тяготит предстоящий разговор, — и в общих чертах рассказывает о недочетах, которыми нужно заняться. Вас затягивает водоворот эмоций: обида, желание защититься, беспокойство, так как в услышанном может быть доля правды, и чувство, что вас неправильно поняли. Затем начальник делает паузу. Теперь ваша очередь. Вы стараетесь успокоиться, чтобы ответить, и делаете глубокий вдох...

В похожей ситуации оказываются многие, и подобную картину вы представляете себе, лишь услышав слова «откровенность» и «оценка работы». Но честные, объективные, умело высказанные и регулярные оценки должны приводить к совсем другим результатам.

Правильный процесс коучинга включает частые устные оценки, а также письменную оценку один или два раза в год, которая должна и вдохновлять, и указывать, как можно расти и совершенствоваться. Как продемонстрировал Ларри Боссиди, на одной-двух страницах руководитель должен изложить свою характеристику работы сотрудника с точки зрения результатов для компании, ценностей и поведения. Оценивается выполнение поставленных ранее задач, а также формулируются цели и действия на следующий год.

В идеале устная оценка должна быть откровенной, но не расхолаживающей; объективной, но не бесстрастной; поучительной, но не догматичной; при этом нужно значительно воодушевить сотрудника, особенно под конец. Как метко выразился немецкий поэт и драматург Гете, «поощрение после порицания подобно солнцу после дождя».

Потребности в развитии есть у всех

Благодаря СЕО Кевину Шереру менеджеры Amgen узнали, что у всех есть потребности в развитии. Когда Шерер был избран СЕО в мае 2000 г., он провел получасовые интервью с каждым из 130 высших руководителей. Он задал им пять вопросов, в том числе: «Что вы можете мне посоветовать?» Чтобы выслушать ответы, ему потребовалось 75 часов. В конце он подвел итоги и признал, что по иронии судьбы ему нужно уделить больше всего внимания развитию собственного навыка слушать других.

Шерер последовал не только этому совету. Однажды во время обсуждения одного из вопросов Шерер резко ответил сотруднику, высказавшему свое несогласие. После этого энтузиазм участников спал. После этой встречи старший HR-директор Илана Мескин оставила на автоответчике Шерера сообщение: «Вы умеете так осадить собеседника, что потом никто не хочет продолжать разговор. Это мешает обмену идеями, к которому вы сами стремитесь. Мы сможем воспользоваться преимуществами поиска лучшей идеи, только если будем поддерживать разговор, а не обрывать его».

Мескин не получила ответа. «Некоторое время я думала, что моей карьере конец», — замечает она. Но на следующей встрече Шерер предстал совершенно другим человеком: вопросы следовали один за другим, Шерер внимательно выслушивал их и отвечал с уважением. Потом ведущая подошла к Шереру и сказала: «Это было великолепно!» Шерер повернулся к Мескин и подмигнул ей со словами: «Меня этому научили».

В этой ситуации Шерер стал образцом для подражания и тем самым смог внушить сотрудникам идею, что развитие идет на пользу всем. Он показал, что у высших руководителей не может быть причин отказываться от развития, если они хотят поддерживать установку на таланты.

Перед ежегодными беседами с непосредственными подчиненными Шерер пишет по одному абзацу о каждом человеке. «Три-четыре предложения, — объясняет он, — а затем я говорю: «Вот эти ваши действия действительно успешны, продолжайте их в том же духе. А вот три вещи, которые вам нужно изменить». Вот и все — эти три вещи». Шерер признает простоту этого процесса, но подчеркивает, что важно действовать как тренер, а не как судья.

Реальное осуществление оценок работы и коучинга

Как добиться от вашей компании такой же готовности к коучингу и оценкам работы, как в Amgen? Стремитесь к культуре, в которой и то, и другое четко поощряется. Добавьте к списку основных навыков, которые требуются руководителям, коучинг и эффективную оценку работы сотрудников и с помощью ролевых игр обучайте этому управленцев. Включите развитие сотрудников в критерии оценки руководителей. Берите на высокие посты тех, кому хорошо удается вдохновлять людей и заниматься коучингом. Пусть развитие людей играет важную роль в ваших решениях о продвижении сотрудников по службе.

И наконец, обеспечьте оценку «360 градусов». Просите начальство, подчиненных сотрудника и коллег его уровня оценивать ряд его характеристик. Вы увидите, это поможет многое понять о сильных сторонах человека и его потребностях в развитии. При этом сотрудник не будет так нервничать, как в ситуациях, когда его оценивает только начальник. Вы также получите данные от подчиненных этого человека, которые, возможно, больше всего знают о его навыках руководства. В ходе оценки «360 градусов» должен задаваться вопрос о том, насколько хорошо руководители заботятся о своих людях и развивают их.

Если вы сделаете следующий шаг и поделитесь результатами оценки «360 градусов» с непосредственным начальником этого сотрудника, то получите дополнительную выгоду — ценную информацию о руководящих навыках этого сотрудника. У вас мог возникнуть вопрос: а не повредите ли вы этим объективности оценок? Но такого не случается в компаниях, где откровенность стала неотъемлемой частью культуры.

Помните, что почти все респонденты в наших опросах подчеркнули важность «откровенной, подробной оценки»; но она также оказалась одним из тех факторов развития, которые хуже всего удаются компаниям.

Планомерное наставничество

Почему показатели по набору новобранцев в Корпус морской пехоты выше, чем в других подразделениях армии США? С помощью рекламы Корпус так формулирует свою суть: «Немногочисленные. Гордые». На протяжении всей своей 225-летней истории Корпус морской пехоты США четко сообщал о высоких стандартах набора. И сегодня он недвусмысленно заявляет: дайте нам несколько месяцев, и мы поменяем ваши представления о самих себе, ваших ровесниках и вашей жизни. Корпус делает для своей страны две вещи: «Мы выигрываем битвы и воспитываем морских пехотинцев».

Хотя многие полагают, что в морской пехоте существует культура создания «железных людей», на самом деле это не так — эта организация построена на превращении людей в лидеров, а наставничество является важной частью этого процесса.

«Будучи лидером, вы держите зонтик и должны защищать от всякой бюрократической ерунды щенков, которые у вас работают, — объясняет полковник морской пехоты Роберт Ли. — К сожалению, пока вы держите этот зонтик, щенки могут помочиться вам в ботинки. Но они ваши щенки, и, если так смотреть на ситуацию, нужно принимать удар на себя и защищать их».

Ли знает, о чем говорит. Около 30 лет назад он был курсантом Военно-морской академии США. К последнему году учебы успеваемость Ли настолько упала, что его вызвали на заседание совета академии. Над Ли нависла угроза исключения. К счастью, в совете был капитан морской пехоты Томас Драуде, который наблюдал за Ли; ему нравились в курсанте такие качества, как энергия и отношение к делу, хотя Ли явно не хватало целеустремленности. И Драуде вмешался. «Он вызвал меня для разговора и сказал: «Вот мой вопрос: вы очень хотите стать выпускником Военно-морской академии?» — вспоминает Ли.

Когда Ли ответил, что очень этого хочет, Драуде решил заступиться за него. На заседании, когда начальник академии спросил, есть ли у Ли шансы достойно закончить учебу, Драуде ответил: «Я в этом уверен, адмирал. Я буду контролировать его и гарантирую, что он доведет учебу до конца». Но, несмотря на это, совет принял решение исключить Ли.

Драуде был удивлен, но не обескуражен. Он потребовал провести повторное заседание и снова выступил в защиту Ли. В итоге совет восстановил Ли и попросил Драуде поговорить с ними без присутствия курсанта. Члены совета высказали общее мнение: «Нам кажется, что парень не справится с учебой». Драуде ответил: «Джентльмены, я знаю, что Роберт Ли — не член почетного студенческого общества, но он точно может возглавить войско. И мне кажется, что именно к этому должно готовить наше заведение. Я только что третий раз вернулся из Вьетнама и думаю, что разбираюсь в боях и в том, как командовать войсками. Я подчеркиваю: нельзя позволить Роберту Ли уйти».

Члены совета уступили, и Ли получил второй шанс. В этот раз Драуде и специально назначенный офицер следили за тем, чтобы Ли уделял учебе необходимое время.

И курсант их не подвел; более того, он попал в список лучших в следующем семестре и с самыми высокими оценками в своем классе закончил школу. «Капитан Драуде увидел во мне то, о чем я и не подозревал», — говорит сегодня Ли.

Ли в итоге стал командиром школы основной специальной подготовки и нес ответственность за обучение руководящим навыкам, обязательным для каждого морского пехотинца. Когда мы брали у Ли интервью, он был помощником Ричарда Данцига, министра ВМС при президенте Клинтоне. Важно упомянуть, что Ли передал другим эстафету наставничества.

Двое из его учеников — Дэйв Одом и его жена Мишель Трюссо — «звезды», у которых Ли был наставником. Оба с отличием закончили главную профессиональную школу капитанов — школу командного состава морских десантных сил — и недавно были повышены в чине до майора. Теперь и они стали носителями наследия Корпуса, наставниками молодых морских пехотинцев. «Я чувствую, что у меня как капитана есть зерна мудрости, которые нужно передать лейтенантам, — говорит Трюссо. — Для меня это большая привилегия — быть частью наследия, которое я теперь должна передавать другим».

Одом вспоминает случай, в котором воплотилась важность, а отчасти и неожиданный итог наставничества: однажды под его командованием был молодой лейтенант, который часто уклонялся от своих обязанностей и в довершение всего написал очень плохой приказ (который в армии равноценен записке по делу у юристов или детальному практическому исследованию).

«Лейтенант завтракал, а остальные уже ушли, — вспоминает Одом. — Я сказал: «Задержитесь на минуту» — и положил перед ним его приказ. «Ну и убожество, — сказал я. — Вы зря тратите и свое время, и мое». Лейтенант ответил: «Сэр, я знаю, что не справился с заданием. В прошлые выходные я хотел пойти с отцом на футбол и написал приказ за полчаса».

Одом сделал ему строгий выговор, пояснив, что это не колледж, а морская пехота и лейтенант несет ответственность за жизни людей. «Если вы не посвящаете себя службе круглые сутки семь дней в неделю — и это не просто принцип, — ваши солдаты не будут вас ни уважать, ни слушаться. Если вы не принимаете самые лучшие из возможных решений и не контролируете ситуацию, будут гибнуть люди».

Затем Одом дал лейтенанту список задач, которые тот должен был выполнить и по которым он будет оцениваться. «Если вы их не выполните, я буду рекомендовать вас полковнику Ли к увольнению из морской пехоты», — строго заявил Одом, встал и ушел. Потрясенный лейтенант остался сидеть на месте.

С тех пор Одом наблюдал за молодым лейтенантом, но лишь через несколько месяцев понял, какое воздействие оказало его вмешательство. «На церемонии выпуска лейтенант подошел ко мне с пожилым человеком и представил его мне. Это был его отец, — вспоминает Одом. — Затем лейтенант повернулся к отцу и сказал: «Сэр, вот тот человек, который полностью изменил мою жизнь».

Влияние наставничества

Английское слово mentor, обозначающее «наставник», восходит к «Одиссее» Гомера. Перед своим эпическим путешествием Одиссей поручил заботу о своем единственном сыне Телемаке другу семьи — Ментору. Через 20 лет Одиссей вернулся и обнаружил, что Телемака хорошо учили и он из мальчика превратился в мужчину.

Наставничество практикуется до сих пор. Работа наставника — способствовать росту самооценки, не просто расточая похвалы, а поощряя сотрудника и веря в его способность добиться значительных результатов. «Наставник иногда дает неприятную оценку вашей работы, но так, что вы чувствуете его заботу, — объясняет Кэтрин Бак, менеджер из Amgen. — Он помогает вам снова вступить в игру. Он говорит: «Вы можете выговориться, чтобы избавиться от чувства обиды и желания защититься; я сохраню это в тайне. А потом я оценю вашу работу и дам советы, потому что вы, может быть, не видите ситуацию в целом. Ведь я хочу, чтобы вы достигли успеха».

Данные наших исследований демонстрируют огромное влияние наставничества. Из респондентов, которым наставник оказал большую помощь, 95% ответили, что это дало им мотивацию прилагать все усилия, 88% — что наставничество уменьшило вероятность их ухода из компании, а 97% — что оно было одной из причин их успеха в компании.¹⁶ Мы также опросили 35 человек, с которыми работали настоящие наставники, и половина из них заявила, что это изменило их жизнь.¹⁷ Эти слова много значат.

Несмотря на огромное воздействие наставничества, большинство фирм не понимают его, не ценят и не обеспечивают. Лишь 47% наших респондентов убеждены, что их компания признает важность наставничества, и только 25% ответили, что в их компании официально налажены системы поддержки или поощрения наставничества.¹⁸

Официальное внедрение наставничества

В большинстве компаний наставничество в той или иной форме осуществляется изо дня в день. Но лишь немногим удается получить постоянного наставника. Мало таких организаций, где, как в Корпусе морской пехоты США, наставничество является неотъемлемой частью культуры, передающейся от поколения к поколению.

Но даже компании без такого богатого наследия могут обеспечивать наставничество.

Мы с удивлением обнаружили, что качественного наставничества можно добиться целенаправленными усилиями. Одни компании специально поручают опытным сотрудникам обучать перспективных молодых людей и формулируют ожидания от этого взаимодействия, например, частоту встреч и предлагаемые темы обсуждения. Другие просто поощряют наставничество путем его измерения и включения в общую оценку руководителей. В таких компаниях сотрудников просят назвать людей, которых они считают своими наставниками; подсчет количества учеников каждого руководителя показывает, кто активный наставник, а кто нет. Эти компании в первую очередь демонстрируют важность наставничества.

Действительно ли можно официально внедрить наставничество? Этим вопросом несколько лет назад задалась компания Arrow Electronics: как распространить на всю компанию возникшие у сотрудников в результате неформального наставничества энтузиазм, энергию и возросшую верность работодателю? Как внушить сотрудникам, что руководители должны взаимодействовать с каждым из них по отдельности, обеспечивая поощрение, поддержку и обоснованные советы?

Arrow нашла ответы на эти вопросы и приняла соответствующие меры. Из 35 крупных компаний, принявших участие в нашем исследовании, Arrow получила самые высокие оценки по вопросу наставничества, а журнал ComputerWorld назвал ее одним из лучших работодателей для профессионалов в области IT. Как же ей это удается?

Продуманное назначение наставников. В Arrow проводится ряд соответствующих программ. Одна из самых важных — программа всемирного наставничества, разработанная специально для руководителей высшего звена. Ключом к ее успеху стал централизованный процесс назначения: высшее руководство тщательно подбирает наставников и учеников. Руководителей высшего звена даже просят не брать дополнительных учеников самостоятельно. «Может, мы планируем попросить этого человека стать наставником для сотрудника, которого он даже не знает, — объясняет СЕО Фрэн Скрикко. — А мы считаем, что вложения в наставничество именно этого ученика окупятся лучше».

В дополнение к назначению наставника также официально предписываются многие аспекты наставничества. Например, компания Arrow четко заявляет, что наставники должны встречаться с учениками раз в месяц, и предлагает темы для обсуждения. Также устанавливаются правила конфиденциальности.

В Arrow наставники очень серьезно относятся к своим обязанностям. Старший вице-президент компании по международным операционным вопросам Б. Дж. Шейхинг — одна из самых популярных наставников. «Наставничество для меня важно, и поэтому я вношу его в свое расписание и даже езжу ради него за границу, — поясняет она. — Однажды я поехала из Лондона в Данию специально для того, чтобы поужинать со своим учеником. Сначала он не мог поверить, что я приехала только для встречи с ним, а я ответила: «Это действительно так, а причина вот в чем: когда у вас выдастся трудный день — когда вам очень захочется уволиться, — я хочу, чтобы вы вспомнили, как вы важны для Arrow, ведь я специально приехала в Данию, чтобы с вами поужинать. Вместо того чтобы увольняться, позвоните мне, и мы вместе решим, что можно сделать».

Харриет Грин, президент группы по услугам подрядного производства в Arrow, так же бдительно следит за своими шестью учениками: «В моем Palm Pilot всегда установлено напоминание, и если я вовремя не получила известий от ученика, я свяжусь с ним сама». Грин регулярно завтракает с двумя из своих учеников; эти встречи планируются за год. А в последнее воскресенье каждого месяца она напоминает себе, что надо проверить ситуацию у остальных четырех подопечных. «Если мы не связывались до этого времени, я посылаю им записку: «Не получала от вас известий. Как ваши дела?» Грин добавляет: «С помощью этой системы я остаюсь в курсе дел. Иначе ученик сможет сказать: «Наставничество мне не помогло», а наставник — «Они никогда не поддерживали со мной контакт». В этом процессе ответственность должны взять на себя обе стороны».

У каждого подразделения — своя программа. В Arrow проводится множество официальных программ наставничества. Каждое подразделение может принимать решение о начале такой программы и ее сроках и имеет достаточную свободу действий в разработке ее плана.

Например, IT-подразделение в Arrow проводит программу наставничества, по которой дважды в год образуется 10–15 пар наставник—ученик. Сотрудники, желающие получить наставника, должны не просто подать заявку, а написать свои цели и задачи программы и четко сформулировать ожидания. Так организационный комитет может эффективно подбирать наставников. В Arrow поняли, что людям нужны наставники для разных целей — от конкретной помощи в выполнении работы до частых просьб научить их ориентироваться в сложной организации компании.

Один из вице-президентов IT-подразделения Алан Нэйпьер был членом его первого организационного комитета по наставничеству. «Мы долго обсуждали потребности каждого сотрудника в развитии и пытались определить, кто из наставников ему больше подойдет», — вспоминает он. Иногда назначали человека c опытом решения трудной задачи, стоявшей перед учеником. А иногда сотрудникам IT-подразделения, которым нужен был опыт в бизнесе, выделяли наставников из линейных организаций.

Программы наставничества дали Arrow много преимуществ. Во-первых, благодаря им компания эффективно поддерживает контакт с ключевыми сотрудниками, которые разбросаны по 225 торговым представительствам и 19 центрам дистрибьюции в 38 странах. Во-вторых, программы дают сотрудникам офисов в разных уголках мира возможность лично приобщаться к ценностям компании и философии руководства путем контакта с другими руководителями высшего ранга. «И наконец, — говорит Кэти Бернхард, директор по развитию управленческого персонала, — мы поняли, что обе стороны извлекают выгоды из наставничества. Старшие руководители захотели заниматься наставничеством, так как они получают от него пользу, соразмерную затраченным усилиям».

Именно так произошло с Винни Веллуччи — президентом Arrow Bell Components. За свою 31-летнюю карьеру в Arrow Веллуччи был и учеником, и активным наставником. «Некоторые из самых эффективных оценок за свою карьеру я получал от одного из наставников, — говорит он. — Хотя тогда они меня задевали, я воспринимал их лучше, чем если бы получил их от своего начальника. Забавно, но в конце концов понимаешь, что у наставника лишь одна цель — помочь тебе достичь успеха».

Наставничество в Amgen

Компания Arrow Electronics уже достигла уровня мастерства в наставничестве, тогда как Amgen еще находится в начале пути. Лидер в процессе наставничества — СЕО Amgen Кевин Шерер, который является наставником трех перспективных вице-президентов компании. Он встречается с каждым из них раз в месяц, а иногда приглашает их наблюдать за встречами или сопровождать его в командировках. Он объясняет: «Я пытаюсь развить культуру руководства, а наставничество — один из способов».

Одна из учеников Шерера — Пэм Хант, вице-президент по терапевтическим исследованиям и восходящая звезда компании. «Когда Кевин решил стать моим наставником, он обратился к моему начальнику, чтобы не возникло никаких проблем. Когда начальник упомянул об этой возможности, я была ошеломлена и невероятно польщена», — говорит она. Через неделю Шерер пригласил ее и спросил, интересует ли ее это предложение. «А зачем мне было отказываться? — говорит она. — Кевин много думал об этом и создал план наставничества на четыре страницы, который сразу показал мне. Это меня впечатлило».

Хант много узнала о бизнесе в общении с Шерером. Но важно и то, что она глубоко верна компании, которая так о ней заботится. «Не думаю, что я смогла бы уйти из Amgen — слишком сильна эмоциональная связь с компанией, — объясняет она. — Я смотрю на свою семнадцатилетнюю дочь и желаю ей такого же успеха и радости, как и в моей карьере».

Каким должно быть обучение?

В этой главе мы уже говорили, что обучение не так важно, как опыт работы, коучинг и наставничество. Однако все же оно играет определенную роль в развитии лидеров.

По оценкам, которые приводит A.T. Kearney в своем исследовании, 80% всех знаний, полученных в ходе обучения, сотрудники в работе не используют.¹⁹ Хотя многие из этих критических замечаний справедливы, мы будем не отрицать важность обучения, а хвалить его — по крайней мере те его аспекты, которые, по нашему мнению, помогают в развитии руководства.

Развитию менеджеров способствуют два типа продуманного обучения: базовое управленческое образование и программы развития лидерских навыков.

Под базовым управленческим образованием мы понимаем знание таких дисциплин, как финансы, основная деятельность компании и маркетинг — то, чему обучают на программах МВА или программах обучения для высших менеджеров. Такое образование особенно полезно для младших менеджеров и сотрудников, в карьере которых намечается переходный период — к примеру, первое назначение на руководящую должность.

Базовое управленческое образование также включает обучение общим менеджерским навыкам — например, навыкам коммуникаций и межличностных отношений, — которое должно напрямую относиться к решаемым задачам, быть своевременным, качественным и закрепляться в процессе работы. Хотя некоторые навыки лучше всего отрабатывать в группе (например, проведение презентаций, выставление оценок и их получение), многие другие можно тренировать в удобном для себя ритме.

Второй вид — программы развития лидерских навыков — возможен только при личном общении, и обучать должны уважаемые старшие руководители компании. Лучшие программы развития руководства построены на решении важных практических задач и включают в себя периодическую всестороннюю оценку работы. Часто до начала программы многих людей, находящихся в различных рабочих отношениях с учеником, просят охарактеризовать его работу. Затем третья сторона сводит воедино ответы и выставляет оценку. Некоторые компании идут еще дальше: наблюдают за учеником в течение программы и оценивают его стиль руководства.

Лучшие из этих программ — такие, как «Курс развития руководителей» в GE, «Построение бизнеса» в PepsiCo и «Действия по обстоятельствам» в Johnson & Johnson — тщательно выбирают небольшие группы перспективных менеджеров и поручают им работать со старшими руководителями для решения практических задач. В рамках одной из программ каждая команда должна была оценить привлекательность выхода компании на рынок определенной страны. Они изучали политические и экономические тенденции, проводили интервью с руководителями бизнеса и правительством этой страны. В конце месяца команды представили свои данные группе старших руководителей, включая СЕО, которые затем приняли обязательные для выполнения решения на основе рекомендаций команды.

При этом участвующих в программах руководителей знакомят с новыми концепциями, навыками и знаниями в действенном формате на основе практического обучения. Но еще важнее то, что они приобщаются к принципам руководства и ценностям организации. Проходя программу, они строят сильные, основанные на доверии отношения со своими коллегами, усваивают культуру организации и начинают понимать свою роль в формировании культуры. Они на опыте узнают, какие качества нужны успешному руководителю. Многие участники говорили, что эти программы «определили ход их жизни».

Хотя обучение не равноценно усвоению информации и даже не гарантирует его, все же оно способствует росту руководителей.

Повышайте свой уровень

Прилагает ли ваша компания все усилия для развития лидеров? Если вы не можете утвердительно ответить на следующие вопросы, то вашей компании следует скорректировать свой подход.

— Ваша компания тщательно продумывает список кандидатов, которые могли бы закрыть вакансию? Вы добиваетесь назначения самых талантливых сотрудников на самые важные посты? Вы обдумываете, кто достигнет наилучшего развития на этой должности, а не просто ищете человека с опытом такой же работы?

— Вы регулярно даете объективную оценку и обеспечиваете коучинг сотрудников, чтобы подчеркнуть их сильные и слабые стороны и дать им ценные указания о направлениях развития?

— Вы открыто цените и поощряете наставничество? Вы являетесь наставником двух–четырех перспективных сотрудников и служите при этом примером для подражания?

— У вас есть программа обучения руководителей, в ходе которой решаются важные деловые проблемы, старшее руководство контактирует с подающими надежды сотрудниками, а будущие управленцы перенимают у них культуру и ценности компании?

Для каждого руководителя развитие сотрудников является одновременно и привилегией, и обязанностью. Это привилегия, потому что благодаря наставничеству сотрудники достигают результатов, о возможности которых они даже не думали, решают новые задачи, которые раньше их обескураживали, или достигают успеха на должности, которая сначала их пугала. А обязанность руководителя заключается в обеспечении необходимого развития сотрудников для улучшения их результатов. В развитие сотрудников нужно вкладывать душу и значительное время, но от этого зависит успех вашей компании. Это простая, но важная истина.

И наконец, важно помнить, что развитие — не просто сумма эффективного коучинга, наставничества, продуманной ротации и целенаправленного обучения. И «Пигмалион», и опыт вашего собственного становления, несомненно, говорят о том, что развитие — двусторонний процесс, в котором учитель растет так же, как и ученик. Кроме того, развитие зависит от восприимчивости и инициативности сотрудника в той же степени, как от четких намерений организации.

Развитие редко является линейным процессом, так как неудачи в нем перемежаются с успехами. Кроме того, развитие бесконечно. Мы никогда не достигнем нужной или желаемой его степени. Но его неисчерпаемость вселяет и надежду, что отражено в словах древнего мудреца: «Если бы небеса были папирусом, все люди — писцами, а все деревья в лесу пошли на палочки для письма, все равно этого было бы недостаточно, чтобы записать все, чему я научился у своих учителей; и все же я взял у них столько же, сколько собака выпивает из океана».²⁰

1. J. Sterling Livingston, «Pygmalion in Management», Harvard Business Review 66, no. 5 (1988): 121—130.

2. Исследование «Война за таланты» 2000 г. с участием директоров компаний

3. Исследование «Война за таланты» 2000 г. с участием директоров компаний, руководителей высшего звена и менеджеров среднего звена, процент респондентов, которые полностью не согласны или скорее не согласны, что их компании удается быстро и эффективно развивать сотрудников.

4. Исследование «Война за таланты» 2000 г. с участием руководителей высшего звена и менеджеров среднего звена. 47% управленцев, которые полностью не согласны, что их компании удается быстро и эффективно развивать сотрудников, ответили, что вероятность их ухода из компании составляет 60% или больше; в отличие от них, лишь 10% управленцев, полностью согласных, что их компании удается быстро и эффективно развивать сотрудников, ответили, что вероятность их ухода из компании составляет 60% или больше.

5. Исследование «Война за таланты» 2000 г. с участием руководителей высшего звена и менеджеров среднего звена.

6. Исследование «Война за таланты» 2000 г. с участием руководителей высшего звена и менеджеров среднего звена, процент респондентов, ответивших, что их компании удается «отлично» или «хорошо» обеспечивать эти компоненты развития.

7. См., кпримеру: John P. Kotter, The Leadership Factor (NY: Free Press, 1988); Morgan W McCall, Jr., Michael M. Lombardo, and Ann M. Morrison, The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job (Lexington, MA: Lexington Books, 1988).

8. Livingston, «Pygmalion in Management», 129.

9. McCall, Lombardo, and Morrison, The Lessons of Experience, 15—65.

10. Johnson & Johnson 2000 Facts, www.jj.com.

11. Исследование «Война за таланты» 1997 г. с участием руководителей высшего звена.

12. В General Electric, как в большинстве компаний, есть система внутренних объявлений о вакансиях для сотрудников вне 500 высших должностей. Здесь мы имеем в виду решения о назначениях на 500 высших должностей.

13. Morgan W. McCall, Jr., High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders (Boston: Harvard Business School Press, 1998), chapter 2, 21—59.

14. Исследование «Война за таланты» 2000 г. с участием директоров компаний, руководителей высшего звена и менеджеров среднего звена, процент респондентов, которые полностью согласны или скорее согласны с утверждением: «Компания честно и откровенно сообщает сотрудникам об их результативности».

15. Morgan W. McCall, Jr., High Flyers, 177.

16. Исследование «Война за таланты» 2000 г. с участием руководителей высшего звена и менеджеров среднего звена, процент респондентов, которые полностью согласны или скорее согласны с приведенными утверждениями.

17. Исследование наставничества, проведенное в 2000 г. McKinsey & Company и Джоном Ротом из школы Маккэлли.

18. Исследование «Война за таланты» с участием директоров компаний, руководителей высшего звена и менеджеров среднего звена, процент респондентов, которые полностью согласны или скорее согласны с этими утверждениями о наставничестве.

19. Shari Caudron, «Learning Revives Training», Workforce, January 2000, 34—37.

20. Jonathan Rosen, The Talmud and the Internet (NY: Farrar, Straus & Giroux, 2000), 34.

Система «Шесть сигм» — комплексная методика эффективного управления качеством, основанная на математической статистике: ставка делается на анализ результатов измерений и совершенствование процессов.

Специалисты «Шести сигм» делятся на обладателей желтого, зеленого и черного пояса. Высшим уровнем считается черный.

Авторы: Эдвард Майклз
Хелен Хэндфилд-Джонс
Элизабет Экселрод

Источник: http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/staff_dev.shtml