Влияние корпоративной культуры на лояльность персонала

Лояльны ли ваши сотрудники? Удовлетворены ли они своей работой и положением в компании? Такие вопросы задает себе каждый HR-директор, потому что укрепление лояльности персонала — действенный механизм повышения эффективности организации.

Гонясь за недостижимым, мы совершаем невозможное.

Роберт Ардри, американский писатель

Для начала определимся в терминах. Лояльность персонала — это:

осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в ее интересах;

соблюдение норм, правил и обязательств (включая неформальные) в отношении своей организации, руководства, сотрудников и иных заинтересованных групп;

доброжелательное, корректное, искренне уважительное отношение сотрудников к руководству, коллегам, клиентам и к компании в целом.

Лояльность персонала мы рассматриваем с как соединение трех составляющих:

чувство долга перед организацией (нормативная приверженность),

опасение потерять работу (вынужденная приверженность);

эмоциональная привязанность к компании (эмоциональная приверженность).

Лояльность возникает там, где соблюдаются взаимные обязательства между работниками и работодателем: справедливое вознаграждение за работу и забота об удовлетворении личных потребностей (по мере возможности) сотрудников — с одной стороны и честный, добросовестный труд — с другой.

За период 1998–2007 годов трудоспособное население Украины уменьшилось на 3%; с 2007 по 2020 год, по прогнозам демографов, оно сократится еще на 10% — до 19 млн. человек. Люди, которые остаются в компании из-за страха потерять работу (вынужденная лояльность), будут держаться в ней только до тех пор, пока не поступит предложение от другого работодателя. Можно предположить, что после стабилизации экономической ситуации начнется новая «волна» увольнений — теперь уже по инициативе самих работников, поэтому уже сейчас нам нужно действовать, чтобы стать лучшим работодателем.

Задача каждого работодателя в кризис — сохранить уровень эмоциональной и нормативной приверженности, чтобы 1) удержать персонал и 2) обеспечить готовность компании к «посткризисному» росту. Развитие бизнеса в долгосрочной перспективе требует заботы о лояльности работников, поскольку она является условием формирования высокой профессиональной мотивации. Лояльные работники дорожат своим рабочим местом, поэтому:

• готовы смириться с временными трудностями;
• принимают необходимые организационные перемены;
• стремятся как можно лучше выполнять свою работу;
• побуждают к качественному выполнению работы своих коллег;
• творчески подходят к решению возникающих проблем;
• берут на себя ответственность;
• прилагают все усилия для достижения максимальных результатов, целей организации и т. п.

Уровень лояльности сотрудников оказывает влияние на успешность бизнеса (рис. 1), поэтому эйчар должен работать над 1) повышением лояльности и 2) уменьшением количества нелояльных работников.

Рис. 1. Влияние лояльности сотрудников на устойчивость компании

Опыт сохранения/повышения лояльности персонала

Что привлекает сотрудников в нашей команде? Ради чего люди приходят на работу? Какие жизненные принципы и нормы они разделяют? Почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой компании? Ответы на все эти вопросы можно найти, проведя диагностику корпоративной культуры. Результаты исследования помогают выявить наиболее лояльных к компании сотрудников.

Важнейший аспект лояльности — «верность» сотрудников своей организации: эмоциональная привязанность, проявление добровольной активности в интересах компании, готовность работать в конкретной организации на протяжении определенного времени. Если же человек не причиняет вреда работодателю, формально соблюдает нормы и правила, мы можем считать его законопослушным, благонадежным, но не преданным.

Чтобы понять, чем вызвана нелояльность сотрудников, необходимо регулярно выяснять, как они воспринимают свою компанию. Чтобы оценить лояльность, эйчар должен задать себе вопросы:

Какие факторы влияют на поведение людей в компании?

Каким образом можно стимулировать сотрудников помогать друг другу и своей организации?

Что сделать, чтобы люди почувствовали ответственность за показатели компании, научились оценивать свой реальный трудовой вклад в «цифрах»?

Какой должна быть компания, чтобы сотрудники хотели в ней работать?

Проанализировав показатели лояльности работников (по компании в целом, по отдельным филиалам/подразделениям) эйчар должен разработать план мероприятий: по поддержке и повышению лояльности (если «цифры» свидетельствуют о благополучной ситуации) и по инициированию изменений, если выявлены серьезные проблемы.

В нашей компании уровень лояльности персонала находится под постоянным наблюдением: мы проводим опросы, используем «ящик доверия», организуем телефонные и электронные «горячие линии» по тем или иным актуальным проблемам. Мероприятия реализуются как силами HR-подразделения, так и внешних консультантов. Для оценки уровня лояльности мы используем «шкалу лояльности» (рис. 2), где интервал –2;0 — диапазон нелояльности, а 0;+4 — лояльности.

Рис. 2. Шкала лояльности

 

Проблема нелояльности персонала будет менее острой, если еще на этапе подбора отбирать и принимать на работу «правильных» людей — подходящих именно для нашей организации, для выполнения определенной работы в конкретном подразделении. Поиск и подбор именно таких людей гарантирует разработка HR-регламентов. Регламенты:

формализуют отношения «сотрудник — работодатель»;

позволяют четко сформулировать требования к нанимаемому работнику, в том числе — к уровню профессионализма и личностным качествам кандидата (составить портрет «идеального кандидата»).

Использование стандартизованных процедур помогает отобрать работников, чьи личностные характеристики «вписываются» в корпоративную культуру нашей компании, а также облегчить процесс адаптации новичков. Это важно: ведь не секрет, что нередко новые сотрудники не проходят испытательный срок не потому, что не соответствуют профессиональным требованиям, а потому что не подходят для работы в конкретном коллективе, либо не могут справиться с жестким рабочим ритмом и/или нагрузками.

Понимая, как важно оптимизировать расходы на управление персоналом, мы разработали необходимый инструментарий для подбора «правильных людей»:

• «Инструкцию по поиску, приему, вводу в должность и адаптации на протяжении испытательного срока»;
• «Анкету кандидата»;
• бланк «Заявка на вакансию»;
• Положение «О наставничестве»;
• регламент «О порядке распространения знаний в компании»;
• «Анкету увольняющегося» и др.

Кроме того, в нашей компании разработана методика анализа ответов сотрудников на вопросы «Анкеты увольняющегося», которая помогает выявить причины текучести кадров, а также своевременно принять соответствующие меры для ее снижения.

Мотивирующая корпоративная культура

Хотелось бы обратить внимание на различие понятий: «мотивация» и «мотивирование персонала».

Мотивация — постоянный (динамический) процесс, определяющий направленность действий человека, его организованность, активность, устойчивость к неблагоприятным факторам. Этот «двигатель» работает на протяжении всей жизни человека.

Мотивирование — стимулы, применяемые руководством, для побуждения участников рабочего процесса к определенным действиям. Стимулируя работников, мы получаем желаемый результат, но он ограничен временем приложения стимулов.

С моей точки зрения, эйчарам следует уделять больше внимания именно мотивации — этому «вечному двигателю», работающему в каждом из нас. Мотивирующая корпоративная культура — лучшее средство поддержания лояльности сотрудников на высоком уровне.

Как показывает мировой опыт, мотивирующая корпоративная культура не возникает «вдруг» — по запросу «сверху». Направленность культуры зависит от:

• ясности декларируемых руководством предприятия целей;
• уровня информированности работников;
• осознания каждым сотрудником своего места в компании.

Для создания эффективной корпоративной политики укрепления лояльности эйчару необходимо выявить базовые установки сотрудников по отношению к труду. У каждого человека есть свои ожидания от работы, индивидуальные мотивы, ценности и верования, касающиеся качества и способов выполнения работы.

Люди, находящиеся в зоне «вынужденной лояльности», ведут постоянный поиск своей организации, которая обеспечит им удовлетворенность работой. И как только изменится окружающая среда, они уйдут в ту компанию, которая будет соответствовать их базовым установкам. Можно ли вывести людей из этой неблагоприятной и для них, и для работодателя зоны? Да, если изменить мотивационные схемы — в том числе и с помощью мероприятий по развитию корпоративной культуры.

Выявив установки можно приступать к разработке конкретных мероприятий для сотрудников, направленных на:

• адаптацию;
• мотивацию;
• карьерный рост;
• обучение и развитие;
• обучение постановке целей и планированию;
• обучение механизмам оценки и контроля исполнения (эффективности).

Повысив мотивацию сотрудников к работе, мы улучшили показатели деятельности HR-службы:

сократилась текучесть кадров, люди стали меньше болеть;

благодаря четким регламентам повысилось качество рекрутинга, сократились потери от ухода сотрудников до конца испытательного срока;

благодаря внедрению систем оценки, обучения и расстановки кадров, которые поддерживаются корпоративной культурой, повысилась квалификация сотрудников, улучшилось качество их работы.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что основная роль в повышении «качества» корпоративной культуры принадлежит нам — специалистам по управлению человеческими ресурсами. Эйчар — не «шуршащий бумагами администратор», а специалист, который работает с «живыми людьми». Он отвечает за подбор «нужных» людей, правильную расстановку сотрудников и их продвижение, организацию обратной связи от руководителей к рядовым работникам, действенную систему мотивации. Основная задача эйчара — поддержка бизнеса, поэтому он должен выступать в роли стратегического партнера руководителя.

Ирина Роговая

14.12.2010

Источник: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1281